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企业经营分析会议的议题该如何选择?同时还应该注意到哪些问题?
七月份，又值每个月一次的经营分析会到了，随着各个部门经理从百忙的工作中纷纷走进会议室，经营分析会议的序幕也就随之开启。然后就是绩效小组负责人宣布公司上半年KPI监测结果，财务部经理讲述上半年经营计划完成状况，业务副总分析了公司各项目上半年运营状况……几个回合，各个议程汇报结束，大家纷纷点头，然后欢迎总裁进行会议总结。于是，一次总结过去展望未来的经营会议在这样的情况下犹如一杯白开水。
在我们进行咨询的过程中发现，现在，大多数公司都已经有了定期召开(每月或者每个季度)的经营分析会，这是很好的现象。可是，如果静下心来思考一下贵公司每次经营分析会议都是如何开展的，你很可能会发现，我在文章开头提出的这个场景并不陌生。如果每次公司经营分析会议都是这样的千篇一律，毫无目的性，那么这样的会议注定要失去其真正的意义，因为既浪费时间，又没有收益。
由此，问题也应运而生，我们该如何开好一次经营分析会议呢?AMTconsulting认为，对于企业来说，至少需要两个方面的改变，一个是进行会议管理，另一个则是注重经营分析议题的选择。
会议组织做到何种程度才能称为好的会议管理?在会议管理这个议题上，《AMT前沿论丛》杂志曾经在去年九月份就以专题的形式深入探讨了这个话题，而我也在此专题中发表了我对会议管理的看法。严格来说，一个运行良好的会议组织应该包括会前的有效组织、会中严格的进程和会议决议的跟踪三个方面，具体的描述，我在这里就不做展开。而这次我想着重谈及的是后者，经营分析议题该如何选择?为了更加形象的说明议题的重要性，让我们看这样一个实际案例。如表1是某公司7月份的经营分析会的议程，让我们看看从这个议程的安排中，能发现一些什么问题。
从这个会议议程安排之中，我们可以发现其有几个地方存在问题并有待改进：
重过去结果分析，轻未来计划调整
企业在会议安排中，往往更多地是对过往公司运营和管理情况的反馈和总结，却忽视了对未来的行动计划调整等议题的探讨。这也就涉及到了一个更深层次的问题，就是如何确定会议的目的和定位。我们知道，对于一个会议的召开，首先就要考虑的是会议组织的目的，也就是为什么要开这个会。而就经营分析会来说，企业通常有月度经营分析会、季度经营分析会、半年经营分析会、全年经营分析会，每个月都有对应的经营分析会，但是不同时期的经营分析会本身的目的和定位却是不能千篇一律的。比如，很多公司是在每个季度评估KPI结果，那么就应该在季度经营分析会上增加KPI评估的相关议题。
从表1的会议安排上，我们看到此次会议的初始议程把重点放在了回顾过去半年的经营情况上，而对下半年竞争态势的变化、计划和资源的调整等议题并没有着重考虑。对于企业7月份的经营分析会来说，因为正好处于年中，所以在这个时候对公司上半年运营情况进行分析和对下半年工作计划的规划调整具有重要的意义。我们此时可以把会议定位成公司半年战略执行情况分析、下半年外部环境变化分析及计划和资源的调整。
关注内部运营，忽视市场和竞争态势变化
在表1的初始议程上我们可以看到，该公司7月份的经营分析会议几乎不涉及对企业外部经营环境的分析。在这个问题上，从我们咨询的经验来看，国内很多公司的经营分析会议都存在这样的情况，我们常常是看到经营分析汇报，从公司是如何努力达成前阶段目标、利润率达到了什么样的数值，到如何与去年同期相比增长率喜人等等，洋洋洒洒的讲几个小时，可真正说起会议的效果就捉襟见肘了。
一个战略决策的制定不仅需要考虑企业自身运营的情况，还要考虑到影响战略决策的外部环境。做一个战略决策通常要从三个方面通盘考虑，即我们所说的3C——客户、竞争对手和公司，试想一下，假设一个医药公司，上半年某系列产品销量大涨；如果企业根据上半年销售情况就简单地认定下半年销量将持续提升，忽视了竞争对手已经研发出足够可以替代或与此产品竞争市场份额的新药，而没有及时地采取营销措施以打击对手，就会使得企业在下半年的盈利情况严重受损。
认为经营分析仅仅是财务分析
我们还发现，在上面提到的案例中，议题“公司上半年经营计划完成状况分析”是由财务经理负责汇报的，汇报的内容则是财务指标和计划的达成情况。而真正的经营分析并不是我们传统意义上的财务分析，更应该有基于业务运营角度的分析。因为财务分析只是明确了公司在财务指标上的盈利情况，但是哪个产品的利润率最高、哪个产品的销量最高、某产品在哪个地区的销售量最高、库存周转率居高不下的问题原因究竟在哪里?这些信息，从传统的财务分析中是无法获取的，所以经营分析并不只是财务分析，更多地是业务上的分析。职能和战略重点工作也需回顾
在年中的经营分析会上，除了我们所说的财务之类的工作外，其他基于职能管理层面的工作，如人力资源、信息系统、流程等也是年中经营分析会上可以汇报和讨论的议题。如对企业的组织、流程以及IT运营的有效性进行定期评估和改进，其评估结果可以在半年度的经营分析会上进行汇报总结。
有很多的公司会在上一年度末或者本年度初制定新一年度的战略重点工作和计划，这些战略重点的定期回顾也是必须的，可以考虑在半年度的经营分析会上进行汇报。
经营分析不仅仅是数字分析
如果我们认为经营分析仅仅是局限于对报表本身的数字对比分析，那么经营分析的目的还远没有达到。因为经营分析中关注的不仅仅是这数字间的比较分析，还应当透过这些简单的数字符号，看到其背后的原因是什么、如何解决这些问题，这才是各位企业高层能够花费时间坐在一起开经营分析会的价值所在；否则，大家都看看分析报表足矣。很多用数字写出来的东西，如果不去深究，它可能违背了数字分析的原意。
举一个简单的例子，如对于某分销型的企业，我们从本月分析报表中发现其渠道经销商库存持续上升，这就是通过简单的数字比较分析得到的结果。而经营分析就是要做到的是，我们需要透过这个数字进一步深入，是由于新开店面的增加而使得库存增加，还是因为销售业绩不佳引起积压，抑或是由于公司铺货量加大等一系列原因。更进一步，如果我们确定了是某个原因，如销售业绩不佳造成的积压，我们又要如何解决?当经营分析工作关系到数字背后的问题，并且能够提出几种备选的解决方案供与会人员讨论决策的时候，那么经营分析工作就已经做得非常好了。
由此，我们结合上面所提及的这5个方面的问题，对这个案例的议程重新进行设计修改，形成如表2所示的新的议程安排。据反馈，该公司按照这样的议程开会之后，感到非常有收获。
让经营会议成为公司管理的发动机
会议管理体系相当于一棵树的树干，而各种管理上的问题相当于树枝上的叶子，只有一个一个去解决，才能丰满整棵树。
会议管理做到何种程度才能称为是好的会议管理?概括起来，运行良好的会议管理体系有3个特征：1、会议组织有效率，包括会议安排的系统性、整合性和高层时间的利用效率；2、会议决策有效率，包括明确每次会议议题、会议的目标比较清晰、议题有针对性的支持信息、会议参与人角色和职责明确；3、知识积累有效果，高层会议积累和沉淀企业经验，添加到决策支持信息中。
如何让会议更高效?
要做到会议组织有效率，最重要的就是需要对不同的会议进行分类，明确各种会议之间的逻辑关系、会议时间和参与人。那么如何进行会议分类呢?从会议产生的动因来看：决策规律的不同，引发不同的管理会议类型。一个企业，决策的思考和决定存在规律性。根据对许多企业实践的总结，主要有三类决策时间触发型决策、流程触发型决策、事件触发型决策。
时间触发型的决策，举例来说，CEO每年或者每半年就要对当年战略执行效果进行评估，销售总监每月都需检视销售计划的达成情况，这样的决策形成固定周期的管理例会。
流程触发型的决策相对来说比较复杂，不同的企业，流程的特点也会有所不同。部分行业，例如服装行业，业务呈现出季节性的特点，此类的决策也有季节周期性。一般来说，企业的日常决策都有战略层和业务运营层两个方面。战略一般从公司财年的中期开始，此时CEO和管理团队聚在一起开会，明确阐明公司的战略愿景，并重新调整战略规划，确定公司及各部门预算，对员工进行年度绩效评估。业务运营方面，市场、产品研发和开发、采购、生产、销售等环节通常是常年需要做的。除了日常决策，企业还会启动若干大大小小的项目。项目立项审批、关键里程碑以及项目验收也需要高层介入进行决策。因此，可以把流程触发型的决策分成三类：战略管理流程上的决策、业务运作流程上的决策、项目管理流程上的决策。这些决策引出了战略会议、业务运作会议、项目管理会议这三类会议。
事件触发型决策是指当企业各业务负责人发现问题需要紧急进行决策，需要召集相关人员开会。在公共关系领域，有时某个新产品出现问题或者媒体披露某件不良影响的事件，这时需要开会决策用何种策略进行危机公关。
对于每一类决策，确定各类会议的先后逻辑和时间安排。需要重点注意的是，会议的时间有时会出现冲突，需要协调，这时，要优先安排高层(CEO/OFO及其他高管)的时间。会议的安排还会受到节假日等因素的影响，需要对时间进行调整。
怎样做出有效的决策?
在《哈佛商业评论》2006年2月号《谁来拍板?》一文中，作者总结了导致决策流程不畅的4个常见瓶颈：全球决策与本地决策相抵触、公司总部决策与业务单元决策相抵触、职能部门之间的决策相抵触，以及公司内部决策与外部合作伙伴的决策相抵触。作者还介绍了RAPID决策模型，RAPID这个单词中的每个字母都表示了一个决策的角色。R=Recommend，即“建议”；A=Agree，即“批准”；P=Perform，即“执行”，I=Input，即“参与意见”；D=Decide，即“决定”。如图1。RAPID决策模型为高层提供了一种有效的方法，使他们能够清晰地划分决策角色并让所有相关的人参与决策过程。要做到这一点，关键在于弄清谁负责参与意见，谁负责做出决定，谁又负责贯彻决策。
让知识更好地沉淀
高层会议的结果需要保留，做到知识的沉淀，对于形成可积累的企业非常有帮助。会议体系中的知识积累工具主要有会议纪要和会议卡片等形式。每次开会结束，及时记录会议主要决议，并把会议相关信息填入会议卡片中，用于存档。会议卡片需要注明会议时间、地点、人员、议题、议题所需报告报表、会议待决事项跟踪记录等信息。
本内容节选自《AMT前沿论丛》打造和谐会议体系专题(2006年9月刊)
七月份，又值每个月一次的经营分析会到了，随着各个部门经理从百忙的工作中纷纷走进会议室，经营分析会议的序幕也就随之开启。然后就是绩效小组负责人宣布公司上半年KPI监测结果，财务部经理讲述上半年经营计划完成状况，业务副总分析了公司各项目上半年运营状况……几个回合，各个议程汇报结束，大家纷纷点头，然后欢迎总裁进行会议总结。于是，一次总结过去展望未来的经营会议在这样的情况下犹如一杯白开水。
在我们进行咨询的过程中发现，现在，大多数公司都已经有了定期召开(每月或者每个季度)的经营分析会，这是很好的现象。可是，如果静下心来思考一下贵公司每次经营分析会议都是如何开展的，你很可能会发现，我在文章开头提出的这个场景并不陌生。如果每次公司经营分析会议都是这样的千篇一律，毫无目的性，那么这样的会议注定要失去其真正的意义，因为既浪费时间，又没有收益。
由此，问题也应运而生，我们该如何开好一次经营分析会议呢?AMTconsulting认为，对于企业来说，至少需要两个方面的改变，一个是进行会议管理，另一个则是注重经营分析议题的选择。
会议组织做到何种程度才能称为好的会议管理?在会议管理这个议题上，《AMT前沿论丛》杂志曾经在去年九月份就以专题的形式深入探讨了这个话题，而我也在此专题中发表了我对会议管理的看法。严格来说，一个运行良好的会议组织应该包括会前的有效组织、会中严格的进程和会议决议的跟踪三个方面，具体的描述，我在这里就不做展开。而这次我想着重谈及的是后者，经营分析议题该如何选择?为了更加形象的说明议题的重要性，让我们看这样一个实际案例。如表1是某公司7月份的经营分析会的议程，让我们看看从这个议程的安排中，能发现一些什么问题。
从这个会议议程安排之中，我们可以发现其有几个地方存在问题并有待改进：
重过去结果分析，轻未来计划调整
企业在会议安排中，往往更多地是对过往公司运营和管理情况的反馈和总结，却忽视了对未来的行动计划调整等议题的探讨。这也就涉及到了一个更深层次的问题，就是如何确定会议的目的和定位。我们知道，对于一个会议的召开，首先就要考虑的是会议组织的目的，也就是为什么要开这个会。而就经营分析会来说，企业通常有月度经营分析会、季度经营分析会、半年经营分析会、全年经营分析会，每个月都有对应的经营分析会，但是不同时期的经营分析会本身的目的和定位却是不能千篇一律的。比如，很多公司是在每个季度评估KPI结果，那么就应该在季度经营分析会上增加KPI评估的相关议题。
从表1的会议安排上，我们看到此次会议的初始议程把重点放在了回顾过去半年的经营情况上，而对下半年竞争态势的变化、计划和资源的调整等议题并没有着重考虑。对于企业7月份的经营分析会来说，因为正好处于年中，所以在这个时候对公司上半年运营情况进行分析和对下半年工作计划的规划调整具有重要的意义。我们此时可以把会议定位成公司半年战略执行情况分析、下半年外部环境变化分析及计划和资源的调整。
关注内部运营，忽视市场和竞争态势变化
在表1的初始议程上我们可以看到，该公司7月份的经营分析会议几乎不涉及对企业外部经营环境的分析。在这个问题上，从我们咨询的经验来看，国内很多公司的经营分析会议都存在这样的情况，我们常常是看到经营分析汇报，从公司是如何努力达成前阶段目标、利润率达到了什么样的数值，到如何与去年同期相比增长率喜人等等，洋洋洒洒的讲几个小时，可真正说起会议的效果就捉襟见肘了。
一个战略决策的制定不仅需要考虑企业自身运营的情况，还要考虑到影响战略决策的外部环境。做一个战略决策通常要从三个方面通盘考虑，即我们所说的3C——客户、竞争对手和公司，试想一下，假设一个医药公司，上半年某系列产品销量大涨；如果企业根据上半年销售情况就简单地认定下半年销量将持续提升，忽视了竞争对手已经研发出足够可以替代或与此产品竞争市场份额的新药，而没有及时地采取营销措施以打击对手，就会使得企业在下半年的盈利情况严重受损。
认为经营分析仅仅是财务分析
我们还发现，在上面提到的案例中，议题“公司上半年经营计划完成状况分析”是由财务经理负责汇报的，汇报的内容则是财务指标和计划的达成情况。而真正的经营分析并不是我们传统意义上的财务分析，更应该有基于业务运营角度的分析。因为财务分析只是明确了公司在财务指标上的盈利情况，但是哪个产品的利润率最高、哪个产品的销量最高、某产品在哪个地区的销售量最高、库存周转率居高不下的问题原因究竟在哪里?这些信息，从传统的财务分析中是无法获取的，所以经营分析并不只是财务分析，更多地是业务上的分析。职能和战略重点工作也需回顾
在年中的经营分析会上，除了我们所说的财务之类的工作外，其他基于职能管理层面的工作，如人力资源、信息系统、流程等也是年中经营分析会上可以汇报和讨论的议题。如对企业的组织、流程以及IT运营的有效性进行定期评估和改进，其评估结果可以在半年度的经营分析会上进行汇报总结。
有很多的公司会在上一年度末或者本年度初制定新一年度的战略重点工作和计划，这些战略重点的定期回顾也是必须的，可以考虑在半年度的经营分析会上进行汇报。
经营分析不仅仅是数字分析
如果我们认为经营分析仅仅是局限于对报表本身的数字对比分析，那么经营分析的目的还远没有达到。因为经营分析中关注的不仅仅是这数字间的比较分析，还应当透过这些简单的数字符号，看到其背后的原因是什么、如何解决这些问题，这才是各位企业高层能够花费时间坐在一起开经营分析会的价值所在；否则，大家都看看分析报表足矣。很多用数字写出来的东西，如果不去深究，它可能违背了数字分析的原意。
举一个简单的例子，如对于某分销型的企业，我们从本月分析报表中发现其渠道经销商库存持续上升，这就是通过简单的数字比较分析得到的结果。而经营分析就是要做到的是，我们需要透过这个数字进一步深入，是由于新开店面的增加而使得库存增加，还是因为销售业绩不佳引起积压，抑或是由于公司铺货量加大等一系列原因。更进一步，如果我们确定了是某个原因，如销售业绩不佳造成的积压，我们又要如何解决?当经营分析工作关系到数字背后的问题，并且能够提出几种备选的解决方案供与会人员讨论决策的时候，那么经营分析工作就已经做得非常好了。
由此，我们结合上面所提及的这5个方面的问题，对这个案例的议程重新进行设计修改，形成如表2所示的新的议程安排。据反馈，该公司按照这样的议程开会之后，感到非常有收获。
让经营会议成为公司管理的发动机
会议管理体系相当于一棵树的树干，而各种管理上的问题相当于树枝上的叶子，只有一个一个去解决，才能丰满整棵树。
会议管理做到何种程度才能称为是好的会议管理?概括起来，运行良好的会议管理体系有3个特征：1、会议组织有效率，包括会议安排的系统性、整合性和高层时间的利用效率；2、会议决策有效率，包括明确每次会议议题、会议的目标比较清晰、议题有针对性的支持信息、会议参与人角色和职责明确；3、知识积累有效果，高层会议积累和沉淀企业经验，添加到决策支持信息中。
如何让会议更高效?
要做到会议组织有效率，最重要的就是需要对不同的会议进行分类，明确各种会议之间的逻辑关系、会议时间和参与人。那么如何进行会议分类呢?从会议产生的动因来看：决策规律的不同，引发不同的管理会议类型。一个企业，决策的思考和决定存在规律性。根据对许多企业实践的总结，主要有三类决策时间触发型决策、流程触发型决策、事件触发型决策。
时间触发型的决策，举例来说，CEO每年或者每半年就要对当年战略执行效果进行评估，销售总监每月都需检视销售计划的达成情况，这样的决策形成固定周期的管理例会。
流程触发型的决策相对来说比较复杂，不同的企业，流程的特点也会有所不同。部分行业，例如服装行业，业务呈现出季节性的特点，此类的决策也有季节周期性。一般来说，企业的日常决策都有战略层和业务运营层两个方面。战略一般从公司财年的中期开始，此时CEO和管理团队聚在一起开会，明确阐明公司的战略愿景，并重新调整战略规划，确定公司及各部门预算，对员工进行年度绩效评估。业务运营方面，市场、产品研发和开发、采购、生产、销售等环节通常是常年需要做的。除了日常决策，企业还会启动若干大大小小的项目。项目立项审批、关键里程碑以及项目验收也需要高层介入进行决策。因此，可以把流程触发型的决策分成三类：战略管理流程上的决策、业务运作流程上的决策、项目管理流程上的决策。这些决策引出了战略会议、业务运作会议、项目管理会议这三类会议。
事件触发型决策是指当企业各业务负责人发现问题需要紧急进行决策，需要召集相关人员开会。在公共关系领域，有时某个新产品出现问题或者媒体披露某件不良影响的事件，这时需要开会决策用何种策略进行危机公关。
对于每一类决策，确定各类会议的先后逻辑和时间安排。需要重点注意的是，会议的时间有时会出现冲突，需要协调，这时，要优先安排高层(CEO/OFO及其他高管)的时间。会议的安排还会受到节假日等因素的影响，需要对时间进行调整。
怎样做出有效的决策?
在《哈佛商业评论》2006年2月号《谁来拍板?》一文中，作者总结了导致决策流程不畅的4个常见瓶颈：全球决策与本地决策相抵触、公司总部决策与业务单元决策相抵触、职能部门之间的决策相抵触，以及公司内部决策与外部合作伙伴的决策相抵触。作者还介绍了RAPID决策模型，RAPID这个单词中的每个字母都表示了一个决策的角色。R=Recommend，即“建议”；A=Agree，即“批准”；P=Perform，即“执行”，I=Input，即“参与意见”；D=Decide，即“决定”。如图1。RAPID决策模型为高层提供了一种有效的方法，使他们能够清晰地划分决策角色并让所有相关的人参与决策过程。要做到这一点，关键在于弄清谁负责参与意见，谁负责做出决定，谁又负责贯彻决策。
让知识更好地沉淀
高层会议的结果需要保留，做到知识的沉淀，对于形成可积累的企业非常有帮助。会议体系中的知识积累工具主要有会议纪要和会议卡片等形式。每次开会结束，及时记录会议主要决议，并把会议相关信息填入会议卡片中，用于存档。会议卡片需要注明会议时间、地点、人员、议题、议题所需报告报表、会议待决事项跟踪记录等信息。
本内容节选自《AMT前沿论丛》打造和谐会议体系专题(2006年9月刊)