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流程已经开始准备标准化的时候,知识管理镶嵌到里面是很自然的一个行动。
五年前,在一次活动中作知识管理的宣讲,当时这在国内是新生事物。后来的五年期间,我们看到无数的企业在不断关注这个事件,包括有些企业开始提供这方面的服务。
我们看到中国很多知识管理的项目或者实践,经常出现一种情况:上了一个知识管理系统,或者上了一个文档管理系统,大家一开始非常热情,过了一个月之后,热情慢慢淡掉了,两个月这个系统就无人问津了。这样的例子不胜枚举。
企业为什么需要知识管理却有众多的知识管理项目以失败而告终?
先看几个成功的例子。
第一个,在传统企业,知识管理的概念在90年代出现。BP早有这种促进的手段,比如有定期同专业、同行业的交流,也称COB,实验小组,它是跨专业的交流,这样才能保证上下游互相的理解,互相的支持。因而跨专业的交流很重要。另外很多事情需要总结、反思,然后运用到下一个环境当中。BP通过文档管理促进企业内部横向、纵向的交流,以及个人不断总结提升。
第二个,三星。三星是在知识管理领域非常知名的企业,与BP不同,核心文档管理对它比较重要。三星做的事情就是通过电子货币,把隐性的知识变成显性的呈现出来。
第三个,惠普。惠普总部和惠普中国,虽然都做知识管理,但一个成功,一个失败。惠普的知识管理,就是惠普交易站,惠普产品的资料和培训的资料,全都是惠普培训交易站实现的。而这个交易站是由惠普一个基层员工创立出来的。
惠普中国做的是先有文化,后有内容,再有系统,它是自上而下希望建立知识管理的文化,也采取了很多措施,组织部门问经验分享。但是这其间有很大的问题。第一个,它没有和具体的业务结合在一起,白上而下的推行,致使很多人并不是自发的想做这个事情。第二个,缺少立足点,价值点没有体现出来。从惠普的成败两面看到,所谓的知识管理没什么新的概念。怎么能够立足于我们的业务,将业务各个环节里的经验点,能够升级整理,能够固化,让以后操作业务人员相应的按照已经校正过的,已经有经验的步骤操作,最核心的就是达到这样的目的。如果你在业务之上进行知识共享的氛围,一股来说难度很大,高层持续不断的推动这个事情,才能慢慢取得效果。
知识管理要做成功,有三方面:
★人的因素
★相应的组织配套
★相应的技术
到底一个企业怎么做知识管理。一般来说企业的知识分为三类,第一类解决显性的,包括产品手册、专业资料、各方面文档;第二类就是项目表单;第三类,就是员工脑子里面的经验。
第一类,文档是企业首先要做的,文档管理的核心就是怎样能够保证文档更新是持续的。从本质上说,不在于你采用软件怎样设置,关键就在怎样保证你的内容是持续的。内容的更新是持续的,涉及的非常广泛,像三星的电子货币手段可算作一种。总之做文档核心解决一个问题,所有的技术问题都不重要,都是解决内容如何更新的问题。
第二类,企业运作当中各个环节沉淀的经验和知识,各种报表,各种内容,其实核心解决要通过流程的分析,确定什么样的环节,什么样的知识,谁来提供。这个是要以流程为基础的。
第三类,员工脑中的隐性知识怎么管理,这个事情的核心是什么,就是知识管理的核心手段是什么,比如AAR,总结便于更好的借鉴。这是很重要的,对于隐性知识管理,是要有相应的手段,不断的巩固,把隐性知识变成显性知识。这是不同的管理内容。
但是有三点核心内容:
首先,结合业务,任何脱离业务的知识管理都是死的,都是不可能陈规的知识管理。
其次,一定要有相应的制度保障,这样才能变成活水而非死水。
最后,必将推动知识文化变革。
知识管理怎么样和业务相结合,对于项目型企业,可能对通过项目的知识梳理来进行,每个工作环节当中有什么样的知识点,每个节点上对应的文档、表单形成知识管理的结构。
有些超大型企业可能有很多的手册,不断的填写对于复杂销售,或者大客户销售,标准化的工作,是非常重要的。对于其他一些流程,像知识历程图的梳理,也是很重要的。不同的企业,有不同的方式。
有了制度,知识管理就好建立了。到了一定阶段就会有一定的组织。最终就是推动整个企业文化的变革。
我们刚才讲的就是企业为什么要知识管理,知识管理分几个方面,企业怎么去管,这是我们企业这几年的经验。
知识管理其实是发展到一定阶段,或者流程各方面已经开始准备标准化的时候,镶嵌到里面是很自然的一个行动。通过知识管理,可以让我们的流程更加顺畅,更加有活力。
五年前,在一次活动中作知识管理的宣讲,当时这在国内是新生事物。后来的五年期间,我们看到无数的企业在不断关注这个事件,包括有些企业开始提供这方面的服务。
我们看到中国很多知识管理的项目或者实践,经常出现一种情况:上了一个知识管理系统,或者上了一个文档管理系统,大家一开始非常热情,过了一个月之后,热情慢慢淡掉了,两个月这个系统就无人问津了。这样的例子不胜枚举。
企业为什么需要知识管理却有众多的知识管理项目以失败而告终?
先看几个成功的例子。
第一个,在传统企业,知识管理的概念在90年代出现。BP早有这种促进的手段,比如有定期同专业、同行业的交流,也称COB,实验小组,它是跨专业的交流,这样才能保证上下游互相的理解,互相的支持。因而跨专业的交流很重要。另外很多事情需要总结、反思,然后运用到下一个环境当中。BP通过文档管理促进企业内部横向、纵向的交流,以及个人不断总结提升。
第二个,三星。三星是在知识管理领域非常知名的企业,与BP不同,核心文档管理对它比较重要。三星做的事情就是通过电子货币,把隐性的知识变成显性的呈现出来。
第三个,惠普。惠普总部和惠普中国,虽然都做知识管理,但一个成功,一个失败。惠普的知识管理,就是惠普交易站,惠普产品的资料和培训的资料,全都是惠普培训交易站实现的。而这个交易站是由惠普一个基层员工创立出来的。
惠普中国做的是先有文化,后有内容,再有系统,它是自上而下希望建立知识管理的文化,也采取了很多措施,组织部门问经验分享。但是这其间有很大的问题。第一个,它没有和具体的业务结合在一起,白上而下的推行,致使很多人并不是自发的想做这个事情。第二个,缺少立足点,价值点没有体现出来。从惠普的成败两面看到,所谓的知识管理没什么新的概念。怎么能够立足于我们的业务,将业务各个环节里的经验点,能够升级整理,能够固化,让以后操作业务人员相应的按照已经校正过的,已经有经验的步骤操作,最核心的就是达到这样的目的。如果你在业务之上进行知识共享的氛围,一股来说难度很大,高层持续不断的推动这个事情,才能慢慢取得效果。
知识管理要做成功,有三方面:
★人的因素
★相应的组织配套
★相应的技术
到底一个企业怎么做知识管理。一般来说企业的知识分为三类,第一类解决显性的,包括产品手册、专业资料、各方面文档;第二类就是项目表单;第三类,就是员工脑子里面的经验。
第一类,文档是企业首先要做的,文档管理的核心就是怎样能够保证文档更新是持续的。从本质上说,不在于你采用软件怎样设置,关键就在怎样保证你的内容是持续的。内容的更新是持续的,涉及的非常广泛,像三星的电子货币手段可算作一种。总之做文档核心解决一个问题,所有的技术问题都不重要,都是解决内容如何更新的问题。
第二类,企业运作当中各个环节沉淀的经验和知识,各种报表,各种内容,其实核心解决要通过流程的分析,确定什么样的环节,什么样的知识,谁来提供。这个是要以流程为基础的。
第三类,员工脑中的隐性知识怎么管理,这个事情的核心是什么,就是知识管理的核心手段是什么,比如AAR,总结便于更好的借鉴。这是很重要的,对于隐性知识管理,是要有相应的手段,不断的巩固,把隐性知识变成显性知识。这是不同的管理内容。
但是有三点核心内容:
首先,结合业务,任何脱离业务的知识管理都是死的,都是不可能陈规的知识管理。
其次,一定要有相应的制度保障,这样才能变成活水而非死水。
最后,必将推动知识文化变革。
知识管理怎么样和业务相结合,对于项目型企业,可能对通过项目的知识梳理来进行,每个工作环节当中有什么样的知识点,每个节点上对应的文档、表单形成知识管理的结构。
有些超大型企业可能有很多的手册,不断的填写对于复杂销售,或者大客户销售,标准化的工作,是非常重要的。对于其他一些流程,像知识历程图的梳理,也是很重要的。不同的企业,有不同的方式。
有了制度,知识管理就好建立了。到了一定阶段就会有一定的组织。最终就是推动整个企业文化的变革。
我们刚才讲的就是企业为什么要知识管理,知识管理分几个方面,企业怎么去管,这是我们企业这几年的经验。
知识管理其实是发展到一定阶段,或者流程各方面已经开始准备标准化的时候,镶嵌到里面是很自然的一个行动。通过知识管理,可以让我们的流程更加顺畅,更加有活力。