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从某种意义上讲，公司会议也是约会之一种：约定进行的会面、会谈。而在许多企业的实践过程中，它却又远远没有男女间的爱情约会来得浪漫愉悦，也不会使参与约会的人感到心灵收获与时光苦短。恰恰相反，白领职员们一边咖啡一边在冷气十足的座位上转转笔，画一些无意识的象形符号，结果是“约会”变成松散的“相亲会”。有调查表明，无论处于关键岗位或是一般后勤类岗位的经理人，平均20%的工作时间都花费在各式各样的内外会议上。然而有1/3以上的会议在参加者认为这个会议是没有必要，甚至耽误时间和机会的。
被会议控制最多的，除了被经济绩效和股东价值追着跑的老板董事们，就是大群大群脸色苍白，拼命干活，求取不同阶段不同定义成就感的经理人。许多人的忙，演变成了单一的“开会忙”，但在这个会议上，人又做了些什么呢？基本没有绩效考核会认真追踪到会议桌上。于是，我们也看见了一个手机广告：风景如画的度假村，长条桌上一群西装革履的经理人们正在开会，老板挥舞着手势还在发言，一个经理人悄悄在桌下启动手机，家中女儿的可爱歌声传来，他的脸上终于浮出微笑……
被无数人诟病的会议，依然有着它本身的优点和存在的合理性：沟通、决策、民主、分配、显性记录……既然如此，怎样把低效的会议转变成一种高效能如黄金般的美好约会，拥有美好结局而非不了了之，这里从经理人的角度，给大家一些把控会议管理之道：
告知与预备从会前开始
曾有一个在制造厂做中层的朋友向我抱怨他们的厂会。“上层把会议当儿戏，想什么时候开就一个通知，我们就要离开要紧的生产线，跑到另外一个楼里的会议室，耐着性子听他讲，偏偏又是个慢嘴，有的时候就是当天报纸上看到一条什么新闻，他觉得和我们厂发展有点关系了，有什么新主意了，就巴不得要我们下面一圈人第一时间都晓得，接着就是一句话‘要立刻去做好’，然后基本就忘了，也不再听他提起。我呢，还要担心旁边的生产情况。我只清楚一点，会议不包我的饭碗，而生产线搞不好，是要让我走人的！”
会议之所以叫约会，原因第一就在于“约”。约是一个双方或多方共同协商确定的行为指示。在国内，有太多的老板是抽空的，并不实际操控指导公司运营，美其名曰脱离琐事，站在战略的、全局的高度才能看得到企业的大局、方向或危机。于是一旦发现风吹草动，就容易有立即召开会议的欲望。这种随机性常常使经理人的日常工作计划受到挑战，团队目标易受到错误暗示和动摇，经理人为此疲于奔命。同样，经理人突然性地布署会议，也会因随机性而大大降低会议的聚合与决策能量，使可能产生的决议无法达到应有的高质量，甚至产生错误的公司战略。因为人在无预备条件下所做出的判断和创意往往是不周到的，偏于感性和细节的纠缠。同时，无告知的单方征召会议也会因此构成自有的高额会议成本。因为当沟通的价值被提前稀释或取消时，必然要在主要一方的身上增加沟通以外的成本投入。
现在很多企业都有即时通讯工具，例会除外，一旦遇到比较突发或紧急的事务需召开会议，都可以在通讯工具上简要公布会议讨论主题和期望时间，并快速征求多半员工的直接回馈意见。无论是2分钟后，还是2小时后，都会依情况点明接下来会议商议的要素，并发布广播消息。如果是一些需大家同步按议题做职责记录和思考的议题，则会事先在打印前进行简明地制表划线，把必要的时间节省在按表索骥，打钩投选上。同时节约自己的口舌，以避免多言容易模糊重点的风险。员工们也能直接从经理处获得会议的清晰议题，知道在哪几个自己负责的领域可能会接受的提问点，以及可以梳理并现场分享出来的相关创新建议，无形中也增强了员工的积极性，自信心和全局思维基础。
会议成本需多维度考量
要使会议变得更浓缩，更精华，更富成效，可以参考一些生产或物流企业在成本计算上的分节点降低作风。把会议成本进行量化分摊，使人明显意识到，会议也是一个会被公司录入统计的“内部成本中心”。同时，它的多少，程度好坏，都与与会部门的集体绩效定性KPI考核以及部门奖金基数紧密挂钩。
一般远程的会议所花费的时间成本等于参会者预备时间、必要的交通或旅行时间、会议相关服务人员和负责人员时间，甚至包括会场作陪而无实际出效的场内“排场”人士时间这一系列的相加，再共同乘以确定的会议参与人数，便得出初步的时间成本。会议前夕，经理人可以自己先简略换算一下标准正常条件内，一次会议所可能造成的前端费用成本：以时间成本总数与参会人员的平均小时计薪水相乘，再加上会议本身造成的直接费用与额外相关的弹性打点投入，会形成一条非常清晰的费用来源明细出单。经理人可以依照此单，确定开会的成本必要性，划配合理数目的参会人员与时间，砍掉无谓的高支出部分，将成本直观地做降低，同时也可提高会议自身效率。
除了显性的成本考量约束外，经理人还应替上、中、下三层关系考虑一个因会议而造成效率不同程度被损害的隐性成本问题。效率损失是把可能出现的问题进行预估，把会议期间关键岗位或关键时刻临时性缺失而可能造成的企业利益和品牌资产损失折合估算。如果在预估中即出现较大范围的信息应和度，就要事先做好一个相应的备案布置，譬如安排在某个大客户可能电话来询时机，由关键人员事先指定替接要务的其他员工来负责，保持日常工作流程的顺畅。通常，需要做出提前备案布置的信息点提示有二方面：一是对重要客户询问、投诉、快速要求落实服务三方面的替代专员跟进；二是对经理人自行所掌管范围内突发事件的如何应急与批报步骤制定。
会议频率与时间段需科学分配
许多会议的效率低下，或是员工厌会的情况，多半是因为它发生在了“错误的时间”或“错误的场合”，就好像安排一个恰巧长途出差刚回的男人，需要马上精神焕发地去与女友约会吃饭聊天散步，他是无论如何也难调整出如此快速的最佳状态来的。那么，究竟什么会议该配备什么样的频率与节奏呢？
最佳业务会议沟通和对外商务会谈时间：上午9点至中午11点。由于从常人固定工作的角度讲，人的感知基本是下午工作时长超过上午时长，所以一般内部处理都安放在下午进行，上午主要会安排一些需要动脑思考，策划研究并对外沟通实践的事务活动，以便于在上午就达成一些能使工作有进一步拓深的共识，把跟进措施可以及时地再排入下午的繁琐处理过程内。因此，这个时间段，一般员工的积极性和辨析力是最强时期，此时安排业务性会议或对外商务策略会议，是一个相对吻合的良性“约会”时段。
最佳内部信息树分析，战术头脑风暴会议时间：下午2点至4点半。经过上午的紧张忙碌和中午的稍息，员工处于完全化的工作情境过程内，会惯常于以较为轻松的心态延续一天事务的细化完善。这时候安排战术布置或部门创新改善会议，将有效转移这种良好放松的工作意识以热忱地投入到此类会议中。这也正如一位心情正好，充满自信和活力的姑娘会在约会时候妙语连珠，带动整个感情的深入发展。
此外，傍晚4点至5点半时间，尽量避免安排多人会议，简单的工作日进度汇报可适度放宽到这个时段。因为这个时候，一日工作积累下来，员工逐渐感觉到乏力，并欠缺钻研深究意识，希望将困难的、有分析和决断需求的要务调整到新的上午黄金时间去处理。
还有临时性会议召集的频率和时间注意问题。临时性会议一定需要直接找到相关关键人，而不直接影响到多数其他以下层级的人员工作。并且加急的处理问题性会议要注意不可安排太过频繁，避免因此形成的非知晓性员工精神紧张，危机疑惑增大的几率。
从日常经验出发，目前仍有许多企业机构习惯将重要的经理例会，月度审报会议等安排在本身就非常繁忙的周一，或是员工都心系快乐周末的周五下午去召开。企业所认定的“重要时段”与“非重要时段”与员工会议适应性之间，其实并不存在什么错位，相反倒有很大的同一性。经理人把内部的例会放在其所认定的“非重要时段”的周五下午，同样这也是员工心目中所标识的“非重要时段”，由此就很难在会议场上形成活性的交集。因此经理人希望拥有高效的会议，首先就需要权衡与员工心理利益和疲劳曲线关系并行的会议时段改善问题。
协调会议气氛细致地协调把握
有名家曾讲过“所有的失败都是管理性格的失败”，把这句话用在低效能的会议现场最合适不过。会议气氛就如男女之间的约会气氛，如此敏感微妙，有时女友生气地离开约会场时，男友却还对“为什么”发生这样的情况痛苦地摸不着头脑。会议现场也同样，这里的约会气氛主要取决于组织会议者的流程节奏掌控，对客观于事、交流意见、发表观点的平衡协调能力，以及会议现场几方人士的会谈前提和基调。
曾有一个久经会阵的资深职场能人感叹：“在会议上，一个人精力总是有限的，他作秀的成分一多，对事的成分自然就少了”，会议上因为各方信息屏蔽或权益考虑，常常会做出不实的看法或平淡的建议，而这一心理现象是能够很快被其他方感知并接受感染的，整个会议本身的坦诚透明性就受到了参会员工的破坏。从心理学角度讲，人第一容易立场不稳，在对上方面容易跟风看势；第二喜欢自己先做个巧言的投石问路，把自己首先界定保护于某一方圈阵内，接着就是化被动为主动，把圈外的明确定义为“非同路人”，而加以区别对待。作为经理人，首先要将会场上的自己“放空”，既不形成既定偏向，也不暗示圈子的笼络。
会议流程的规范化梳理
这是改善会议绩效最基本也最重要的工作环节。会议流程应该在全公司范围内被统一细分确定下来，确保每一位新老员工都熟知会议有关的流程规范。进行会议，要严格规定对时间点的准时遵守，确保会议在计划的大范围内有条不紊地被阶段化地推进。会议现场必须要确保有与议题密切相关的关键人员出席，重要会议必须在开始和结束时都有签名确认的保证环节。
任何会议都必须安排纪要。纪要应按照会议时期、类别、级别等进行规范化地统一编号、分发、存档和上报。
会议在信息传递清晰安全的保障下，尽可能多地应用多媒体技术工具进行，以节省相关会议显性和隐性方面的成本，提高会议效率。
确保每次会议结束时，都应指向问题的解决方案或决策措施，必须对事情形成一定程度的总结归纳与共识推进。最后，会议所延伸出来的执行要求，必须及时落实到各个相应的负责人，并尽可能给到详尽的会议总结和指示信息。
被会议控制最多的，除了被经济绩效和股东价值追着跑的老板董事们，就是大群大群脸色苍白，拼命干活，求取不同阶段不同定义成就感的经理人。许多人的忙，演变成了单一的“开会忙”，但在这个会议上，人又做了些什么呢？基本没有绩效考核会认真追踪到会议桌上。于是，我们也看见了一个手机广告：风景如画的度假村，长条桌上一群西装革履的经理人们正在开会，老板挥舞着手势还在发言，一个经理人悄悄在桌下启动手机，家中女儿的可爱歌声传来，他的脸上终于浮出微笑……
被无数人诟病的会议，依然有着它本身的优点和存在的合理性：沟通、决策、民主、分配、显性记录……既然如此，怎样把低效的会议转变成一种高效能如黄金般的美好约会，拥有美好结局而非不了了之，这里从经理人的角度，给大家一些把控会议管理之道：
告知与预备从会前开始
曾有一个在制造厂做中层的朋友向我抱怨他们的厂会。“上层把会议当儿戏，想什么时候开就一个通知，我们就要离开要紧的生产线，跑到另外一个楼里的会议室，耐着性子听他讲，偏偏又是个慢嘴，有的时候就是当天报纸上看到一条什么新闻，他觉得和我们厂发展有点关系了，有什么新主意了，就巴不得要我们下面一圈人第一时间都晓得，接着就是一句话‘要立刻去做好’，然后基本就忘了，也不再听他提起。我呢，还要担心旁边的生产情况。我只清楚一点，会议不包我的饭碗，而生产线搞不好，是要让我走人的！”
会议之所以叫约会，原因第一就在于“约”。约是一个双方或多方共同协商确定的行为指示。在国内，有太多的老板是抽空的，并不实际操控指导公司运营，美其名曰脱离琐事，站在战略的、全局的高度才能看得到企业的大局、方向或危机。于是一旦发现风吹草动，就容易有立即召开会议的欲望。这种随机性常常使经理人的日常工作计划受到挑战，团队目标易受到错误暗示和动摇，经理人为此疲于奔命。同样，经理人突然性地布署会议，也会因随机性而大大降低会议的聚合与决策能量，使可能产生的决议无法达到应有的高质量，甚至产生错误的公司战略。因为人在无预备条件下所做出的判断和创意往往是不周到的，偏于感性和细节的纠缠。同时，无告知的单方征召会议也会因此构成自有的高额会议成本。因为当沟通的价值被提前稀释或取消时，必然要在主要一方的身上增加沟通以外的成本投入。
现在很多企业都有即时通讯工具，例会除外，一旦遇到比较突发或紧急的事务需召开会议，都可以在通讯工具上简要公布会议讨论主题和期望时间，并快速征求多半员工的直接回馈意见。无论是2分钟后，还是2小时后，都会依情况点明接下来会议商议的要素，并发布广播消息。如果是一些需大家同步按议题做职责记录和思考的议题，则会事先在打印前进行简明地制表划线，把必要的时间节省在按表索骥，打钩投选上。同时节约自己的口舌，以避免多言容易模糊重点的风险。员工们也能直接从经理处获得会议的清晰议题，知道在哪几个自己负责的领域可能会接受的提问点，以及可以梳理并现场分享出来的相关创新建议，无形中也增强了员工的积极性，自信心和全局思维基础。
会议成本需多维度考量
要使会议变得更浓缩，更精华，更富成效，可以参考一些生产或物流企业在成本计算上的分节点降低作风。把会议成本进行量化分摊，使人明显意识到，会议也是一个会被公司录入统计的“内部成本中心”。同时，它的多少，程度好坏，都与与会部门的集体绩效定性KPI考核以及部门奖金基数紧密挂钩。
一般远程的会议所花费的时间成本等于参会者预备时间、必要的交通或旅行时间、会议相关服务人员和负责人员时间，甚至包括会场作陪而无实际出效的场内“排场”人士时间这一系列的相加，再共同乘以确定的会议参与人数，便得出初步的时间成本。会议前夕，经理人可以自己先简略换算一下标准正常条件内，一次会议所可能造成的前端费用成本：以时间成本总数与参会人员的平均小时计薪水相乘，再加上会议本身造成的直接费用与额外相关的弹性打点投入，会形成一条非常清晰的费用来源明细出单。经理人可以依照此单，确定开会的成本必要性，划配合理数目的参会人员与时间，砍掉无谓的高支出部分，将成本直观地做降低，同时也可提高会议自身效率。
除了显性的成本考量约束外，经理人还应替上、中、下三层关系考虑一个因会议而造成效率不同程度被损害的隐性成本问题。效率损失是把可能出现的问题进行预估，把会议期间关键岗位或关键时刻临时性缺失而可能造成的企业利益和品牌资产损失折合估算。如果在预估中即出现较大范围的信息应和度，就要事先做好一个相应的备案布置，譬如安排在某个大客户可能电话来询时机，由关键人员事先指定替接要务的其他员工来负责，保持日常工作流程的顺畅。通常，需要做出提前备案布置的信息点提示有二方面：一是对重要客户询问、投诉、快速要求落实服务三方面的替代专员跟进；二是对经理人自行所掌管范围内突发事件的如何应急与批报步骤制定。
会议频率与时间段需科学分配
许多会议的效率低下，或是员工厌会的情况，多半是因为它发生在了“错误的时间”或“错误的场合”，就好像安排一个恰巧长途出差刚回的男人，需要马上精神焕发地去与女友约会吃饭聊天散步，他是无论如何也难调整出如此快速的最佳状态来的。那么，究竟什么会议该配备什么样的频率与节奏呢？
最佳业务会议沟通和对外商务会谈时间：上午9点至中午11点。由于从常人固定工作的角度讲，人的感知基本是下午工作时长超过上午时长，所以一般内部处理都安放在下午进行，上午主要会安排一些需要动脑思考，策划研究并对外沟通实践的事务活动，以便于在上午就达成一些能使工作有进一步拓深的共识，把跟进措施可以及时地再排入下午的繁琐处理过程内。因此，这个时间段，一般员工的积极性和辨析力是最强时期，此时安排业务性会议或对外商务策略会议，是一个相对吻合的良性“约会”时段。
最佳内部信息树分析，战术头脑风暴会议时间：下午2点至4点半。经过上午的紧张忙碌和中午的稍息，员工处于完全化的工作情境过程内，会惯常于以较为轻松的心态延续一天事务的细化完善。这时候安排战术布置或部门创新改善会议，将有效转移这种良好放松的工作意识以热忱地投入到此类会议中。这也正如一位心情正好，充满自信和活力的姑娘会在约会时候妙语连珠，带动整个感情的深入发展。
此外，傍晚4点至5点半时间，尽量避免安排多人会议，简单的工作日进度汇报可适度放宽到这个时段。因为这个时候，一日工作积累下来，员工逐渐感觉到乏力，并欠缺钻研深究意识，希望将困难的、有分析和决断需求的要务调整到新的上午黄金时间去处理。
还有临时性会议召集的频率和时间注意问题。临时性会议一定需要直接找到相关关键人，而不直接影响到多数其他以下层级的人员工作。并且加急的处理问题性会议要注意不可安排太过频繁，避免因此形成的非知晓性员工精神紧张，危机疑惑增大的几率。
从日常经验出发，目前仍有许多企业机构习惯将重要的经理例会，月度审报会议等安排在本身就非常繁忙的周一，或是员工都心系快乐周末的周五下午去召开。企业所认定的“重要时段”与“非重要时段”与员工会议适应性之间，其实并不存在什么错位，相反倒有很大的同一性。经理人把内部的例会放在其所认定的“非重要时段”的周五下午，同样这也是员工心目中所标识的“非重要时段”，由此就很难在会议场上形成活性的交集。因此经理人希望拥有高效的会议，首先就需要权衡与员工心理利益和疲劳曲线关系并行的会议时段改善问题。
协调会议气氛细致地协调把握
有名家曾讲过“所有的失败都是管理性格的失败”，把这句话用在低效能的会议现场最合适不过。会议气氛就如男女之间的约会气氛，如此敏感微妙，有时女友生气地离开约会场时，男友却还对“为什么”发生这样的情况痛苦地摸不着头脑。会议现场也同样，这里的约会气氛主要取决于组织会议者的流程节奏掌控，对客观于事、交流意见、发表观点的平衡协调能力，以及会议现场几方人士的会谈前提和基调。
曾有一个久经会阵的资深职场能人感叹：“在会议上，一个人精力总是有限的，他作秀的成分一多，对事的成分自然就少了”，会议上因为各方信息屏蔽或权益考虑，常常会做出不实的看法或平淡的建议，而这一心理现象是能够很快被其他方感知并接受感染的，整个会议本身的坦诚透明性就受到了参会员工的破坏。从心理学角度讲，人第一容易立场不稳，在对上方面容易跟风看势；第二喜欢自己先做个巧言的投石问路，把自己首先界定保护于某一方圈阵内，接着就是化被动为主动，把圈外的明确定义为“非同路人”，而加以区别对待。作为经理人，首先要将会场上的自己“放空”，既不形成既定偏向，也不暗示圈子的笼络。
会议流程的规范化梳理
这是改善会议绩效最基本也最重要的工作环节。会议流程应该在全公司范围内被统一细分确定下来，确保每一位新老员工都熟知会议有关的流程规范。进行会议，要严格规定对时间点的准时遵守，确保会议在计划的大范围内有条不紊地被阶段化地推进。会议现场必须要确保有与议题密切相关的关键人员出席，重要会议必须在开始和结束时都有签名确认的保证环节。
任何会议都必须安排纪要。纪要应按照会议时期、类别、级别等进行规范化地统一编号、分发、存档和上报。
会议在信息传递清晰安全的保障下，尽可能多地应用多媒体技术工具进行，以节省相关会议显性和隐性方面的成本，提高会议效率。
确保每次会议结束时，都应指向问题的解决方案或决策措施，必须对事情形成一定程度的总结归纳与共识推进。最后，会议所延伸出来的执行要求，必须及时落实到各个相应的负责人，并尽可能给到详尽的会议总结和指示信息。