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【文章摘要】
已有文献在尝试揭示授权型领导与员工建言行为之间的关系问题上做了很多有益的研究，但是还没有清楚地回答其具体作用机制。本文主要对授权型领导的概念、内涵、测量、效能结果以及建言行为的预测因素等方面的现有研究进行了综述，指出了现有研究的不足及今后的研究方向。
【关键词】
授权型领导；建言行为
0 引言
建言行为是指员工以合作为动机，表达与工作有关的意见、看法和观点。作为组织角色外行为的一种，建言行为以变革为导向，分为两个方面：促使有利事物的产生和有害事物的消除，其目的都是为了促进企业的进步。
Morrison和Milliken（2000）通过研究指出，员工建言有利于提升组织的变革能力和其在多元化社会中的发展。段锦云（2007）发现，建言是员工参与管理的一种形式，有利于提高组织或管理者判断的准确性，建言还可以发挥员工的主观能动性，提高其民主意识，从而提升工作控制感和自我效能感。
Farndale、Van Ruiten、Kelliher和Hope-Hailey（2011）等学者基于交换理论研究员工建言行为，即员工建言感知、对高层管理者的信任、与一线管理者的关系、与组织承诺的关系。员工对建言机会的感知，以员工对高层管理者的信任和与一线管理者的关系为中介，最终作用于组织承诺。员工把建言机会看成是一种可以交换的商品，组织给予员工建言机会，员工就会对组织承诺予以回报。该研究表明，员工与组织之间存在两种重要关系：一种是员工对高层管理者的信任，另一种是员工与一线管理者之间的关系。从实践方面来看，这一研究强调了员工建言行为的价值，目的在于改善员工对组织的态度，其中高层管理者与一线管理者都发挥了重要作用。
近年来研究者非常重视领导因素与建言行为的关系，组织系统内部员工避免不了与领导进行互动，领导者对组织氛围、团队氛围以及员工绩效发挥着重要的调节作用，信任、沟通等要素都涵盖其中，组织内的员工行为可以看作是个体乘以环境的函数。作为一种以变化为导向的角色外行为，员工建言更加依赖于外界环境，作为组织环境的重要组成部分，领导因素是员工建言与否必然考虑的前提条件。根据以往的研究，虽然来自个体层面、组织层面的各方面因素都会对员工建言行为产生影响，但是领导方面因素的影响却更加突出，领导行为、领导类型对员工建言行为的影响机制是未来深入研究的方向。
1 授权型领导
20世纪90年代Manz、Pearce、Sims等学者提出授权型领导的概念。学者们逐步研究了授权型领导的理论渊源、内涵结构，开发了相关量表，取得了一系列重要成果。随着授权型领导研究的不断深入，授权型领导在實证研究方面也取得了丰硕的成果，现有成果不仅探讨了授权型领导的前因变量和结果变量，而且探索了影响授权型领导发生作用的中介变量与情境因素。
目前，中国背景下的授权型领导行为研究主要采用Pearce和Sims2002年开发的量表，该量表六个维度组成，内容包括：鼓励团队合作、鼓励自我奖励、参与目标设定、鼓励机会思维、鼓励自主行为、鼓励自我发展。
作为一种强调授权、提高组织成员内在动机和工作积极性的领导方式，授权型领导效能结果的研究已经取得了很多的成果。研究者分别从个体、团队和组织等多个层面探讨了授权型领导的作用结果及其发生作用的中介变量和调节机制。
2 建言行为
关于建言行为的概念、内涵、维度，国内外研究者进行了深入的探讨。建言行为能提升组织效能和员工绩效。通过对以往研究的分析发现，影响建言的预测因素，分为三个层面：个体层面因素：自我控制、个性、认知风格、个体人口统计学等变量；组织层面因素：团队建言氛围、团队沉默氛围、团队特征、组织心理契约、组织公平等变量；领导或上级层面因素：不当监督指导或辱虐领导、领导-成员交换、管理开放性、家长式领导、伦理型领导、变革型领导、诚实型领导等变量，这三个层面的因素都会对建言行为产生显著的影响。
2.1 个体层面因素
个体层面因素主要聚焦于人格、文化价值观、工作状态、认知风格以及个体目标导向等个体差异与建言行为之间的关系。关于此各方面研究的基本假设是：员工某些个体特征会影响决定一些人比其他人更有作出建言行为的可能。
2.2 组织情境因素
影响员工建言行为的组织情境因素包括：组织支持感、团队构成特征与氛围、满意感、组织认同、心理契约、公平感、个人控制感以及对关系冲突的反应等对组织和工作的心理认知因素。
2.3 领导行为因素
影响下属建言行为的领导行为，包括变革型领导、上司支持感知、上司不当督导、管理开放性、领导-成员交换关系、领导信任、伦理领导、诚信领导等。
一些学者研究认为领导信任对员工建言行为有显著的积极影响（Jiang，2010；Wong等，2010；李锐和凌文辁等，2010），在两者作用机制的探讨方面，Jiang 认为员工敬业度在领导信任与建言行为之间起部分中介作用；Premeaux和Bedeian（2003）的研究认为与高自我监控者相比，随着信任主管程度的增加，低自我监控者更为积极地公开建言。Gao、Janssen和Shi（2011）发现领导授权行为（即参与决策制定（participative decisionmaking）、告知（informing）和指导（coaching））在领导信任与员工建言行为关系之间起调节作用，高授权领导行为情境下，领导信任和员工建言行为之间的关系变得更为积极。
很多学者研究发现，领导——成员交换（LMX）与建言行为呈显著正相关（Botero和VanDyne，2009；吴隆增等人，2011；Bhal和Ansari，2007）。并且一些学者探讨了两者之间的中介和调节效应，Burris和Detert（2008）对 499 名餐饮业管理者的调查研究，表明员工对组织的心理脱离（通过离职意向测量）在 LMX 与建言行为关系之间起中介作用；Van Dyne和Kamdar等（2008）从员工角色知觉的视角，研究认为当建言被员工知觉为角色内行为时，将增强 LMX 对建言行为（指向主管或组织）的积极影响效果。 李锐和凌文辁等人（2009）的研究发现不当督导对促进性建言和抑制性建言均有显著负向影响；组织支持感在不当督导与促进性建言之间具有完全中介效应，组织支持感和心理安全感在不当督导与抑制性建言之间起完全中介作用；Burris和Detert（2008）探讨了其他中介机制，他的研究认为员工对组织的心理脱离（通过离职意向测量）在辱虐管理与建言行为关系之间起中介作用。李锐和凌文辁等（2010）的研究发现上司支持感知对下属的促进性建言和抑制性建言均有显著正向影响；组织心理所有权在上司支持感知与促进性建言之间起部分中介作用，上司信任和组织心理所有权在上司支持感知与抑制性建言之间起完全中介作用。类似的研究还有王二博和赵国祥（2007）实证认为员工进谏行为分为“出谋献策”和“规劝指正”维度，支持型管理方式对企业员工“出谋献策”具有显著预测效果；上级对待进谏行为的反馈方式对员工“规劝指正”具有显著的预测效果。另外，梁建和唐京（2009）的研究认为支持性同事关系有助于提高员工参与企业合理化建议活动。
一些学者也关注了管理开放性对员工建言的影响。Detert和Burris（2007）对餐厅连锁店3149名员工和223名经理人的调查结果表明，管理开放性与下属的改进导向型建言行为的相关更显著，在控制下属人格、满意度和工作人口统计学变量等众多个体差异的情境下，下属的心理安全感知在这种关系之间起中介作用，这说明领导者在下属公开谏言风险评估中具有重要性。凌斌和朱月龍（2010）认为管理开放性对顾全大局型和自我冒进型进谏行为均具有显著的正向预测作用，心理授权在其中扮演中介角色，而中庸思维削弱了管理开放性与进谏行为之间的积极关系。Premeaux和Bedeian（2003）的研究认为与高自我监控者相比，随着高层管理开放性程度的增加，低自我监控者更为积极地公开建言。Detert和Trevioo（2010）认为越级领导者（skip-level leaders，即从员工直接上司到高管2-5个不同层级的领导者）影响员工的建言行为感知（voice perceptions）。Liu和Cho（2011）探讨了酒店业中，不同类型组织文化和领导风格对员工建言行为的影响，酒店人力资源实践者可以调整其组织文化和领导风格而促进员工建言行为的发生。
3 研究展望
组织环境与员工工作的不确定性带来了很多复杂的、难以明确界定的问题。组织领导者难以再使用固有的方式和方法解决复杂的问题，无法再通过命令和控制对下属进行严格管理，员工渴望得到其他组织成员的认可和尊重。组织想要激发员工建言的积极性，需要领导者授予员工一定的自主权、鼓励员工积极参与决策、关心下属、帮助员工个人成长。授权型领导在这方面的作用非常显著。一方面，领导是组织的主导者，员工的建言又往往是面向上级的，领导自然就成了建言的对象；另一方面，领导同时又是采纳建言与否的决策者与决定者，他们能否真正了解员工的反映与诉求、能否高屋建瓴，通盘考虑员工的建议、能否广开言路的同时又提供积极的反馈，这一系列的态度和行为都直接影响到员工的心理体验，关系到员工害不害怕建言、乐不乐意建言、善不善于建言（即能不能选择最恰当的方式与途径去建言）、建不建好言（即能不能提出切实可行及有效的建议）等重要问题。因此，探索授权型领导对员工建言行为的影响机制是研究深入的必然趋势。领导是否对员工的意见与建议非常关注、是否善于倾听并赋予员工更多的自主权、是否通过教导帮助员工成长、是否关心下属、是否与员工打成一片等均为影响建言行为的重要因素，这些都是授权型领导风格的体现。
已有文献在尝试揭示授权型领导与员工建言行为之间关系方面做了诸多有益的探讨，但是尚没有能够清楚地回答其具体作用机制如何的问题，表现为：一些研究选取的变量较为简单，对两者之间关系研究的动态过程刻画不足；研究得出的结论不一，在解释预测变量影响建言的过程机制方面显得单薄无力；研究较为零散，缺乏较为宏观有力的理论框架作为指导；研究视角较为传统和狭窄，影响了研究的新颖性等。因此，探讨授权型领导风格对于员工建言行为的影响机制，进一步丰富和发展授权型领导与员工建言行为之间的关系研究，能够探索两者之间的过程、路径、机制，从而更好地揭示两者中间存在的“黑箱（black box）”。
【参考文献】
[1]Morrison，E.W.，Milliken，F.J.Organizational silence： A barrier to change and development in a pluralistic world [J]. Academy of Management Review， 2000， 25（4）：706-725.
[2]Whiting S.W.，Podsakoff P.M.， Pierce J.R. Effects of Task Performance，Helping，Voice，and Organizational Loyalty on Performance Appraisal ratings[J]. Journal of Applied Psychology， 2008，93（1）：125-139.
[3]Avery D R. Personality as a predictor of the value of voice[J].The Journal of Psychology： Interdisciplinary and Applied， 2003，137：435-446.
[4]Gino F.，Schweitzer M.E.Blinded by Anger or Feeling the Love： How Emotions Influence Advice Taking[J].Journal of Applied Psychology， 2008，93（5）：1165-1173.
【作者简介】
陆洋（ 1975年7月- ） 男， 同济大学经济与管理学院博士研究生，研究方向：组织行为与人力资源管理。
已有文献在尝试揭示授权型领导与员工建言行为之间的关系问题上做了很多有益的研究，但是还没有清楚地回答其具体作用机制。本文主要对授权型领导的概念、内涵、测量、效能结果以及建言行为的预测因素等方面的现有研究进行了综述，指出了现有研究的不足及今后的研究方向。
【关键词】
授权型领导；建言行为
0 引言
建言行为是指员工以合作为动机，表达与工作有关的意见、看法和观点。作为组织角色外行为的一种，建言行为以变革为导向，分为两个方面：促使有利事物的产生和有害事物的消除，其目的都是为了促进企业的进步。
Morrison和Milliken（2000）通过研究指出，员工建言有利于提升组织的变革能力和其在多元化社会中的发展。段锦云（2007）发现，建言是员工参与管理的一种形式，有利于提高组织或管理者判断的准确性，建言还可以发挥员工的主观能动性，提高其民主意识，从而提升工作控制感和自我效能感。
Farndale、Van Ruiten、Kelliher和Hope-Hailey（2011）等学者基于交换理论研究员工建言行为，即员工建言感知、对高层管理者的信任、与一线管理者的关系、与组织承诺的关系。员工对建言机会的感知，以员工对高层管理者的信任和与一线管理者的关系为中介，最终作用于组织承诺。员工把建言机会看成是一种可以交换的商品，组织给予员工建言机会，员工就会对组织承诺予以回报。该研究表明，员工与组织之间存在两种重要关系：一种是员工对高层管理者的信任，另一种是员工与一线管理者之间的关系。从实践方面来看，这一研究强调了员工建言行为的价值，目的在于改善员工对组织的态度，其中高层管理者与一线管理者都发挥了重要作用。
近年来研究者非常重视领导因素与建言行为的关系，组织系统内部员工避免不了与领导进行互动，领导者对组织氛围、团队氛围以及员工绩效发挥着重要的调节作用，信任、沟通等要素都涵盖其中，组织内的员工行为可以看作是个体乘以环境的函数。作为一种以变化为导向的角色外行为，员工建言更加依赖于外界环境，作为组织环境的重要组成部分，领导因素是员工建言与否必然考虑的前提条件。根据以往的研究，虽然来自个体层面、组织层面的各方面因素都会对员工建言行为产生影响，但是领导方面因素的影响却更加突出，领导行为、领导类型对员工建言行为的影响机制是未来深入研究的方向。
1 授权型领导
20世纪90年代Manz、Pearce、Sims等学者提出授权型领导的概念。学者们逐步研究了授权型领导的理论渊源、内涵结构，开发了相关量表，取得了一系列重要成果。随着授权型领导研究的不断深入，授权型领导在實证研究方面也取得了丰硕的成果，现有成果不仅探讨了授权型领导的前因变量和结果变量，而且探索了影响授权型领导发生作用的中介变量与情境因素。
目前，中国背景下的授权型领导行为研究主要采用Pearce和Sims2002年开发的量表，该量表六个维度组成，内容包括：鼓励团队合作、鼓励自我奖励、参与目标设定、鼓励机会思维、鼓励自主行为、鼓励自我发展。
作为一种强调授权、提高组织成员内在动机和工作积极性的领导方式，授权型领导效能结果的研究已经取得了很多的成果。研究者分别从个体、团队和组织等多个层面探讨了授权型领导的作用结果及其发生作用的中介变量和调节机制。
2 建言行为
关于建言行为的概念、内涵、维度，国内外研究者进行了深入的探讨。建言行为能提升组织效能和员工绩效。通过对以往研究的分析发现，影响建言的预测因素，分为三个层面：个体层面因素：自我控制、个性、认知风格、个体人口统计学等变量；组织层面因素：团队建言氛围、团队沉默氛围、团队特征、组织心理契约、组织公平等变量；领导或上级层面因素：不当监督指导或辱虐领导、领导-成员交换、管理开放性、家长式领导、伦理型领导、变革型领导、诚实型领导等变量，这三个层面的因素都会对建言行为产生显著的影响。
2.1 个体层面因素
个体层面因素主要聚焦于人格、文化价值观、工作状态、认知风格以及个体目标导向等个体差异与建言行为之间的关系。关于此各方面研究的基本假设是：员工某些个体特征会影响决定一些人比其他人更有作出建言行为的可能。
2.2 组织情境因素
影响员工建言行为的组织情境因素包括：组织支持感、团队构成特征与氛围、满意感、组织认同、心理契约、公平感、个人控制感以及对关系冲突的反应等对组织和工作的心理认知因素。
2.3 领导行为因素
影响下属建言行为的领导行为，包括变革型领导、上司支持感知、上司不当督导、管理开放性、领导-成员交换关系、领导信任、伦理领导、诚信领导等。
一些学者研究认为领导信任对员工建言行为有显著的积极影响（Jiang，2010；Wong等，2010；李锐和凌文辁等，2010），在两者作用机制的探讨方面，Jiang 认为员工敬业度在领导信任与建言行为之间起部分中介作用；Premeaux和Bedeian（2003）的研究认为与高自我监控者相比，随着信任主管程度的增加，低自我监控者更为积极地公开建言。Gao、Janssen和Shi（2011）发现领导授权行为（即参与决策制定（participative decisionmaking）、告知（informing）和指导（coaching））在领导信任与员工建言行为关系之间起调节作用，高授权领导行为情境下，领导信任和员工建言行为之间的关系变得更为积极。
很多学者研究发现，领导——成员交换（LMX）与建言行为呈显著正相关（Botero和VanDyne，2009；吴隆增等人，2011；Bhal和Ansari，2007）。并且一些学者探讨了两者之间的中介和调节效应，Burris和Detert（2008）对 499 名餐饮业管理者的调查研究，表明员工对组织的心理脱离（通过离职意向测量）在 LMX 与建言行为关系之间起中介作用；Van Dyne和Kamdar等（2008）从员工角色知觉的视角，研究认为当建言被员工知觉为角色内行为时，将增强 LMX 对建言行为（指向主管或组织）的积极影响效果。 李锐和凌文辁等人（2009）的研究发现不当督导对促进性建言和抑制性建言均有显著负向影响；组织支持感在不当督导与促进性建言之间具有完全中介效应，组织支持感和心理安全感在不当督导与抑制性建言之间起完全中介作用；Burris和Detert（2008）探讨了其他中介机制，他的研究认为员工对组织的心理脱离（通过离职意向测量）在辱虐管理与建言行为关系之间起中介作用。李锐和凌文辁等（2010）的研究发现上司支持感知对下属的促进性建言和抑制性建言均有显著正向影响；组织心理所有权在上司支持感知与促进性建言之间起部分中介作用，上司信任和组织心理所有权在上司支持感知与抑制性建言之间起完全中介作用。类似的研究还有王二博和赵国祥（2007）实证认为员工进谏行为分为“出谋献策”和“规劝指正”维度，支持型管理方式对企业员工“出谋献策”具有显著预测效果；上级对待进谏行为的反馈方式对员工“规劝指正”具有显著的预测效果。另外，梁建和唐京（2009）的研究认为支持性同事关系有助于提高员工参与企业合理化建议活动。
一些学者也关注了管理开放性对员工建言的影响。Detert和Burris（2007）对餐厅连锁店3149名员工和223名经理人的调查结果表明，管理开放性与下属的改进导向型建言行为的相关更显著，在控制下属人格、满意度和工作人口统计学变量等众多个体差异的情境下，下属的心理安全感知在这种关系之间起中介作用，这说明领导者在下属公开谏言风险评估中具有重要性。凌斌和朱月龍（2010）认为管理开放性对顾全大局型和自我冒进型进谏行为均具有显著的正向预测作用，心理授权在其中扮演中介角色，而中庸思维削弱了管理开放性与进谏行为之间的积极关系。Premeaux和Bedeian（2003）的研究认为与高自我监控者相比，随着高层管理开放性程度的增加，低自我监控者更为积极地公开建言。Detert和Trevioo（2010）认为越级领导者（skip-level leaders，即从员工直接上司到高管2-5个不同层级的领导者）影响员工的建言行为感知（voice perceptions）。Liu和Cho（2011）探讨了酒店业中，不同类型组织文化和领导风格对员工建言行为的影响，酒店人力资源实践者可以调整其组织文化和领导风格而促进员工建言行为的发生。
3 研究展望
组织环境与员工工作的不确定性带来了很多复杂的、难以明确界定的问题。组织领导者难以再使用固有的方式和方法解决复杂的问题，无法再通过命令和控制对下属进行严格管理，员工渴望得到其他组织成员的认可和尊重。组织想要激发员工建言的积极性，需要领导者授予员工一定的自主权、鼓励员工积极参与决策、关心下属、帮助员工个人成长。授权型领导在这方面的作用非常显著。一方面，领导是组织的主导者，员工的建言又往往是面向上级的，领导自然就成了建言的对象；另一方面，领导同时又是采纳建言与否的决策者与决定者，他们能否真正了解员工的反映与诉求、能否高屋建瓴，通盘考虑员工的建议、能否广开言路的同时又提供积极的反馈，这一系列的态度和行为都直接影响到员工的心理体验，关系到员工害不害怕建言、乐不乐意建言、善不善于建言（即能不能选择最恰当的方式与途径去建言）、建不建好言（即能不能提出切实可行及有效的建议）等重要问题。因此，探索授权型领导对员工建言行为的影响机制是研究深入的必然趋势。领导是否对员工的意见与建议非常关注、是否善于倾听并赋予员工更多的自主权、是否通过教导帮助员工成长、是否关心下属、是否与员工打成一片等均为影响建言行为的重要因素，这些都是授权型领导风格的体现。
已有文献在尝试揭示授权型领导与员工建言行为之间关系方面做了诸多有益的探讨，但是尚没有能够清楚地回答其具体作用机制如何的问题，表现为：一些研究选取的变量较为简单，对两者之间关系研究的动态过程刻画不足；研究得出的结论不一，在解释预测变量影响建言的过程机制方面显得单薄无力；研究较为零散，缺乏较为宏观有力的理论框架作为指导；研究视角较为传统和狭窄，影响了研究的新颖性等。因此，探讨授权型领导风格对于员工建言行为的影响机制，进一步丰富和发展授权型领导与员工建言行为之间的关系研究，能够探索两者之间的过程、路径、机制，从而更好地揭示两者中间存在的“黑箱（black box）”。
【参考文献】
[1]Morrison，E.W.，Milliken，F.J.Organizational silence： A barrier to change and development in a pluralistic world [J]. Academy of Management Review， 2000， 25（4）：706-725.
[2]Whiting S.W.，Podsakoff P.M.， Pierce J.R. Effects of Task Performance，Helping，Voice，and Organizational Loyalty on Performance Appraisal ratings[J]. Journal of Applied Psychology， 2008，93（1）：125-139.
[3]Avery D R. Personality as a predictor of the value of voice[J].The Journal of Psychology： Interdisciplinary and Applied， 2003，137：435-446.
[4]Gino F.，Schweitzer M.E.Blinded by Anger or Feeling the Love： How Emotions Influence Advice Taking[J].Journal of Applied Psychology， 2008，93（5）：1165-1173.
【作者简介】
陆洋（ 1975年7月- ） 男， 同济大学经济与管理学院博士研究生，研究方向：组织行为与人力资源管理。