论文部分内容阅读
提升产品销量，是营销战略规划和营销实践中的一只黑箱。由于一部分管理者固守思维惯性和知识视野的狭窄，导致企业资源不能在市场中合理整合，产生进退维谷的局面。
提升产品销量，这是一个令经营者困惑但又不能回避的营销主题。业已完善的框架建设和深度细化的体系发展，尤其是对大量成功或失败的个案分析和对比性研究，无非是从不同的层面去探寻打开这只营销黑箱的钥匙。现在来看，这样的钥匙可不只是一把（如品牌、销售团队等），而且这些钥匙并不是那样轻易可获得的，有些企业面对这只黑箱，不知所措。于是，许多经营者认识到学习的重要性，更多地看别人怎么干，有创新，有效果，就搬来用，囫囵吞枣，邯郸学步，结果难如其愿。
综合大量实事，销量提升，是在经营者营销思维再造的基础上进行合适的资源重组和再投入所产生的营销效果。简言之，探寻销量提升的关键是经营者的思路是否对应的问题。
对销量提升营销主题的基础假定
由于销量提升是一个极有争议的概念，不同的人从不同的角度对它有不同的理解，由此引发的营销思维和运作效果就大相径庭，因此，有必要对它做个基本的约定，以免于在论述中产生歧义。
首先，它是指企业产品组合中的某一产品项目，如五粮液集团产的某一特定包装特定度数的金六福酒。
其次，不论这一产品的创意来源如何，它已投产并投放市场。
第三，该产品经评判处于产品生命周期的介绍期、成长期、成熟期三个阶段中的某一时期。
第四，企业对这一产品所处的产业环境和市场远景已有基本的假定，并在此基础上形成了必要的推广规划，包括建立在假定基础上的产品定位、目标市场、各种推广布署及促销技巧。
第五，各种市场信号显示，企业不调整经营战略、进行资源重组和资源再投入，该产品的销售状况就会出现萎缩的局面。
第六，企业对该产品的促销投放受内部资源的制约。
第七，短期内企业对该产品的成本控制受投入品、生产技术、规模经济、生产能力利用模式等因素的制约，企业不能按臆想去降低成本。
第八，提升某一产品的销量与企业的战略规划有着密切的联系，是战略规划长远目标得以实现的有机组成部分，但不是唯一的目标。
第九，销量提升的最低目标是获取盈亏平衡点的销售规模，而非自杀式或季节性的大甩卖。
纠正对销量提升的片面性理解
不容置疑，一些企业谈到销量提升，其思维就禁锢到策略变量的使用或组合上来了，如价格折让、推销津贴、对经销商的激励措施、人力推广、POP张贴，广告投放等策略变量。其逻辑思维是这样子的：这些策略变量从理论角度上讲，对某一产品的销量提升都会有显在的效果，如果我使用某一策略变量或组合某几种策略变量，调整有效资源并加大投入，就一定會产生提升销量的局面。可实际结果却并非如此。如TCL的HID和移动公司的移动梦网与战略设计者的初衷大相径庭，不但没有提升它们的销量，反倒浪费了企业的宝贵资源，增加了企业运行市场的机会成本。
创造销量提升的一般性过程
销量提升，是在某一产品市场远景构画基础上的战略目标的具体体现，战略上表现出较强的攻击性，提升者必须找到特别的战略来消除产业中的障碍和市场中的阻力。提升者从价值链的重构造，竞争景框的重界定和资源的纯投入三个方面选择提升路线，必然会改变产业内的竞争规则，因此，销量提升是企业战略规划在市场拓展中的积极行动，而非技术层面的活动。研究销量提升的基本内涵和基础假定，创造销量提升的一般性过程包括以下步骤：
如图所示，销量提升是思维上的反馈环路，是一个多次反复的判断过程。
1、销量提升的必要性研究。依据基本假定，企业对某一产品已进行了初步的战略试探。通过战略试探，当前的销售状况已呈现出来，在一定的时间内能否达到预期的销售目标，有必要在营销实践过程中进行战略检验和战略反思。在执行过程中，企业的各项资源调配是否有较强的可靠性和有效性;与竞争产品相比，该产品的竞争优势是否凸现，消费者是否认可该产品所创造的利益;该产品在企业战略业务单位中是否占据较重要的地位，市场是否有较强的吸引力;企业对市场趋势和产业结构的判断是否准确;继续加大资源投入，在企业承受的极限内是否可达到理想的规模。可以肯定以上问题的企业，即可沿着原有的路线发展，如不能肯定其中几项问题，就需要研究调整的可能。如认为通过调整也不能达到提升销量之目的的产品，那么最好选择维持、收获或放弃的某一种战略方向。
2、当前经营状况的认定。主要判定提升产品各历史时期的销售总量，各幅射地区的市场占有份额、成长率、渗透力以及知名度和品牌偏好的状况。其次要判定提升产品的各项活动的成本构成要素，分析企业的成本控制水平和重构价值链的能力。通过对营销活动和成本活动的分析，积极寻求并创造获取提升产品竞争优势的途径。
3、QSWOT分析。我们可以从产业的外在因素（机会与威胁）与企业的内在因素（优点与弱点）所面临的状况，分析提升产品所面临的机会点和问题点。问题点需要加以修正和调整，机会点应该加以掌握和运用。对此要深入表象看本质。比如，处于胶着状态的山西老陈醋行业，大家都在搞价格竞争，产品质量存在较大的隐患，大小厂家都冠以山西老陈醋这块相同的招牌。垂直趋同的产品开发和陷入历史堆里找故事的囚徒困境，很难使企业有较好的业绩表现。鉴于该行业从消费者角度所表现的低技术特性，因此，构建产品水平差异化和品牌价值是战略选择的根本出路。
4、提升产品的基本战略假定。如果计划提升销量的产品的业务单位与其他业务单位差异很大并相互独立，并且不同的业务单位服务于不同的细分市场，那么各业务单位就应该有互不相同的基本战略（成本领先、标歧立异和目标集聚）。如果不能严格区分各业务单位的战略逻辑要求，就要在对各业务单位不同的战略定位进行折衷的基础上建立竞争优势。如果提升产品业务单位战略主题与企业的基本战略相冲突，就可能冲击企业文化，使组织安排和激励系统产生麻烦，使企业陷入“夹在中间”的困境。因此，企业应努力识别和挖掘计划提升销量的产品与各业务单位之间的关联，降低价值链活动的实际成本或者寻求歧异。同时，假定计划提升销量的产品基本战略，还应分析由于产业结构演变引发的战略风险，及时规避战略风险，避免由于推行提升某一产品的销量使企业付出巨大的代价。如在宽广的竞争景框里提供产品或服务的竞争对手与目标集聚企业间的成本差距变大，使服务于狭窄目标市场的产品丧失成本优势或歧异优势被抵消，进而引发目标集聚的战略风险。
5、产品与消费者的对接。对接的关键在于，不管推行何种基本战略，提升销量的产品应创造与同类产品相比明显的竞争优势，并使消费群体认同和满意，竞争优势表现为低成本或歧异性。推行低成本战略的提升产品，应使消费群体充分认识到购买利益与同类产品相同的情况下，节省到从竞争对手那里无法获得的购买成本。推行标歧立异战略的提升产品，所追求的独特性必须是消费者可承受购买成本基础上的价值认同。至于目标集聚于狭窄市场的提升产品，成本集聚战略应寻求目标市场上的成本优势，歧异集聚战略应追求目标市场上的歧异优势。对接的首要工作是取得消费者的广泛认同，前提是企业应在顾客驱动工程的基础上完成顾客属性的转换，使消费者真正认识到这个产品是专门为他设计的，使其产生心智上的共鸣。同时，还应做好沟通工作，利用有效的渠道合适的方式传播产品利益点，使利益点的认同得到更广泛的传播，对接的第二项工作要使消费者满意。我们可以设计吻合提升产品的多项满意度指标，评价顾客的满意度，修正顾客总价值和顾客总成本的构成变量，以使消费者获得更大的满意感。
6、策略变量的效果评估。首先要分析哪些策略变量可能会产生销量提升的实际效果，其次应分析企业的资源调配能力，以确立哪些策略变量对企业更适合。另外，分析多种变量组合使用的协同效果，总之应本着1+1＞2的原则去选择变量的组合问题。再者，要预计各策略变量的投放量和投放成本并计算其总和，以及组合策略变量协同使用下的总成本，并对这两种状态下的总成本进行比较，比较的原则是总成本相同的情况下销售效果最大，或者是销售效果相同的情况下总成本最低。但在这里需要注意的是，要剔除各变量之间的相互对冲性，保持各策略变量的一致性。比如，建立顾客忠诚和满意这个策略变量的使用是希望构建持久稳定的产品销量，时间维度表现为营销活动的持续性和长程性，客户维度表现为购买行为的不转移性和利益认同性；而销售促进策略变量的目标是短期内诱使价格敏感的游离性忠诚度低的顾客的购买，时间维度表现为营销活动的无规则和短期性，客户维度表现为购买行为的转移性和利益趋向性。两者之间的差异比较大，如使用不当，反而导致策略变量效果之间的相互抵冲，不仅难以达到预想的销售效果，而且还浪费了大量的可贵资源。这样的失败案例很多，应引起业内高度关注。下面是引发销量提升的可选择的策略变量（见图2）。
在此还应强调的是，策略变量的选择与组合应与提升产品推行的基本战略之间进行一致性检验，避免相左，计划选择的各策略变量之间也应进行一致性检验，使其达到较好的协同效应。另外，企业除掌握短期策略变量的特征、使用背景、操作技术及效果评估的技能外，还应努力提高管理素质，提高对中长期策略变量的理解力和运用能力，各变量的理解与运用不可偏颇。
7、开发合适的战略。开发合适的战略主要包括以下几个方面的内容：①设计提升产品的战略主题；②产业竞争态势和市场前景分析；③产品竞争优势对比分析；④预期销售规模增长率及市场占有份额；⑤各项资源的调配及推广布置；⑥创意设计及沟通计划；⑦营销预算及利润目标；⑧时间运行坐标及某一时间横截面的策略运用；⑨各项工作的负责人，实施部门及应达到的执行效果；⑩定期或不定期的战略研究与战略调整。战略规划应形成细致的文案，由专门部门保管，定期收集各部门反馈的信息，监督战略规划的执行情况。
8、执行方案、修正及效果评估。提升产品的市场拓展需要许多关联部门的协同运作，才能达到理想的效果。完成战略规划预先设计的目标，就必须将战略规划进行分解和细化，变成各职能部门可操作的执行方案，使各部门协调一致有计划有步骤地完成执行方案所规定的工作职责。同时，在执行过程中，应加大监督力度，做好指令传达和信息反馈工作，并对阶段性运行结果进行分析和总结，及时重组资源、调整战略方向或执行方案，以保证营销活动按照既定的目标健康发展。
销量提升是一个复杂的系统工程，属战略规划的一个重要组成部分，对它的理解和运用，事关市场拓展的成败和资源的有效配置。
提升产品销量，这是一个令经营者困惑但又不能回避的营销主题。业已完善的框架建设和深度细化的体系发展，尤其是对大量成功或失败的个案分析和对比性研究，无非是从不同的层面去探寻打开这只营销黑箱的钥匙。现在来看，这样的钥匙可不只是一把（如品牌、销售团队等），而且这些钥匙并不是那样轻易可获得的，有些企业面对这只黑箱，不知所措。于是，许多经营者认识到学习的重要性，更多地看别人怎么干，有创新，有效果，就搬来用，囫囵吞枣，邯郸学步，结果难如其愿。
综合大量实事，销量提升，是在经营者营销思维再造的基础上进行合适的资源重组和再投入所产生的营销效果。简言之，探寻销量提升的关键是经营者的思路是否对应的问题。
对销量提升营销主题的基础假定
由于销量提升是一个极有争议的概念，不同的人从不同的角度对它有不同的理解，由此引发的营销思维和运作效果就大相径庭，因此，有必要对它做个基本的约定，以免于在论述中产生歧义。
首先，它是指企业产品组合中的某一产品项目，如五粮液集团产的某一特定包装特定度数的金六福酒。
其次，不论这一产品的创意来源如何，它已投产并投放市场。
第三，该产品经评判处于产品生命周期的介绍期、成长期、成熟期三个阶段中的某一时期。
第四，企业对这一产品所处的产业环境和市场远景已有基本的假定，并在此基础上形成了必要的推广规划，包括建立在假定基础上的产品定位、目标市场、各种推广布署及促销技巧。
第五，各种市场信号显示，企业不调整经营战略、进行资源重组和资源再投入，该产品的销售状况就会出现萎缩的局面。
第六，企业对该产品的促销投放受内部资源的制约。
第七，短期内企业对该产品的成本控制受投入品、生产技术、规模经济、生产能力利用模式等因素的制约，企业不能按臆想去降低成本。
第八，提升某一产品的销量与企业的战略规划有着密切的联系，是战略规划长远目标得以实现的有机组成部分，但不是唯一的目标。
第九，销量提升的最低目标是获取盈亏平衡点的销售规模，而非自杀式或季节性的大甩卖。
纠正对销量提升的片面性理解
不容置疑，一些企业谈到销量提升，其思维就禁锢到策略变量的使用或组合上来了，如价格折让、推销津贴、对经销商的激励措施、人力推广、POP张贴，广告投放等策略变量。其逻辑思维是这样子的：这些策略变量从理论角度上讲，对某一产品的销量提升都会有显在的效果，如果我使用某一策略变量或组合某几种策略变量，调整有效资源并加大投入，就一定會产生提升销量的局面。可实际结果却并非如此。如TCL的HID和移动公司的移动梦网与战略设计者的初衷大相径庭，不但没有提升它们的销量，反倒浪费了企业的宝贵资源，增加了企业运行市场的机会成本。
创造销量提升的一般性过程
销量提升，是在某一产品市场远景构画基础上的战略目标的具体体现，战略上表现出较强的攻击性，提升者必须找到特别的战略来消除产业中的障碍和市场中的阻力。提升者从价值链的重构造，竞争景框的重界定和资源的纯投入三个方面选择提升路线，必然会改变产业内的竞争规则，因此，销量提升是企业战略规划在市场拓展中的积极行动，而非技术层面的活动。研究销量提升的基本内涵和基础假定，创造销量提升的一般性过程包括以下步骤：
如图所示，销量提升是思维上的反馈环路，是一个多次反复的判断过程。
1、销量提升的必要性研究。依据基本假定，企业对某一产品已进行了初步的战略试探。通过战略试探，当前的销售状况已呈现出来，在一定的时间内能否达到预期的销售目标，有必要在营销实践过程中进行战略检验和战略反思。在执行过程中，企业的各项资源调配是否有较强的可靠性和有效性;与竞争产品相比，该产品的竞争优势是否凸现，消费者是否认可该产品所创造的利益;该产品在企业战略业务单位中是否占据较重要的地位，市场是否有较强的吸引力;企业对市场趋势和产业结构的判断是否准确;继续加大资源投入，在企业承受的极限内是否可达到理想的规模。可以肯定以上问题的企业，即可沿着原有的路线发展，如不能肯定其中几项问题，就需要研究调整的可能。如认为通过调整也不能达到提升销量之目的的产品，那么最好选择维持、收获或放弃的某一种战略方向。
2、当前经营状况的认定。主要判定提升产品各历史时期的销售总量，各幅射地区的市场占有份额、成长率、渗透力以及知名度和品牌偏好的状况。其次要判定提升产品的各项活动的成本构成要素，分析企业的成本控制水平和重构价值链的能力。通过对营销活动和成本活动的分析，积极寻求并创造获取提升产品竞争优势的途径。
3、QSWOT分析。我们可以从产业的外在因素（机会与威胁）与企业的内在因素（优点与弱点）所面临的状况，分析提升产品所面临的机会点和问题点。问题点需要加以修正和调整，机会点应该加以掌握和运用。对此要深入表象看本质。比如，处于胶着状态的山西老陈醋行业，大家都在搞价格竞争，产品质量存在较大的隐患，大小厂家都冠以山西老陈醋这块相同的招牌。垂直趋同的产品开发和陷入历史堆里找故事的囚徒困境，很难使企业有较好的业绩表现。鉴于该行业从消费者角度所表现的低技术特性，因此，构建产品水平差异化和品牌价值是战略选择的根本出路。
4、提升产品的基本战略假定。如果计划提升销量的产品的业务单位与其他业务单位差异很大并相互独立，并且不同的业务单位服务于不同的细分市场，那么各业务单位就应该有互不相同的基本战略（成本领先、标歧立异和目标集聚）。如果不能严格区分各业务单位的战略逻辑要求，就要在对各业务单位不同的战略定位进行折衷的基础上建立竞争优势。如果提升产品业务单位战略主题与企业的基本战略相冲突，就可能冲击企业文化，使组织安排和激励系统产生麻烦，使企业陷入“夹在中间”的困境。因此，企业应努力识别和挖掘计划提升销量的产品与各业务单位之间的关联，降低价值链活动的实际成本或者寻求歧异。同时，假定计划提升销量的产品基本战略，还应分析由于产业结构演变引发的战略风险，及时规避战略风险，避免由于推行提升某一产品的销量使企业付出巨大的代价。如在宽广的竞争景框里提供产品或服务的竞争对手与目标集聚企业间的成本差距变大，使服务于狭窄目标市场的产品丧失成本优势或歧异优势被抵消，进而引发目标集聚的战略风险。
5、产品与消费者的对接。对接的关键在于，不管推行何种基本战略，提升销量的产品应创造与同类产品相比明显的竞争优势，并使消费群体认同和满意，竞争优势表现为低成本或歧异性。推行低成本战略的提升产品，应使消费群体充分认识到购买利益与同类产品相同的情况下，节省到从竞争对手那里无法获得的购买成本。推行标歧立异战略的提升产品，所追求的独特性必须是消费者可承受购买成本基础上的价值认同。至于目标集聚于狭窄市场的提升产品，成本集聚战略应寻求目标市场上的成本优势，歧异集聚战略应追求目标市场上的歧异优势。对接的首要工作是取得消费者的广泛认同，前提是企业应在顾客驱动工程的基础上完成顾客属性的转换，使消费者真正认识到这个产品是专门为他设计的，使其产生心智上的共鸣。同时，还应做好沟通工作，利用有效的渠道合适的方式传播产品利益点，使利益点的认同得到更广泛的传播，对接的第二项工作要使消费者满意。我们可以设计吻合提升产品的多项满意度指标，评价顾客的满意度，修正顾客总价值和顾客总成本的构成变量，以使消费者获得更大的满意感。
6、策略变量的效果评估。首先要分析哪些策略变量可能会产生销量提升的实际效果，其次应分析企业的资源调配能力，以确立哪些策略变量对企业更适合。另外，分析多种变量组合使用的协同效果，总之应本着1+1＞2的原则去选择变量的组合问题。再者，要预计各策略变量的投放量和投放成本并计算其总和，以及组合策略变量协同使用下的总成本，并对这两种状态下的总成本进行比较，比较的原则是总成本相同的情况下销售效果最大，或者是销售效果相同的情况下总成本最低。但在这里需要注意的是，要剔除各变量之间的相互对冲性，保持各策略变量的一致性。比如，建立顾客忠诚和满意这个策略变量的使用是希望构建持久稳定的产品销量，时间维度表现为营销活动的持续性和长程性，客户维度表现为购买行为的不转移性和利益认同性；而销售促进策略变量的目标是短期内诱使价格敏感的游离性忠诚度低的顾客的购买，时间维度表现为营销活动的无规则和短期性，客户维度表现为购买行为的转移性和利益趋向性。两者之间的差异比较大，如使用不当，反而导致策略变量效果之间的相互抵冲，不仅难以达到预想的销售效果，而且还浪费了大量的可贵资源。这样的失败案例很多，应引起业内高度关注。下面是引发销量提升的可选择的策略变量（见图2）。
在此还应强调的是，策略变量的选择与组合应与提升产品推行的基本战略之间进行一致性检验，避免相左，计划选择的各策略变量之间也应进行一致性检验，使其达到较好的协同效应。另外，企业除掌握短期策略变量的特征、使用背景、操作技术及效果评估的技能外，还应努力提高管理素质，提高对中长期策略变量的理解力和运用能力，各变量的理解与运用不可偏颇。
7、开发合适的战略。开发合适的战略主要包括以下几个方面的内容：①设计提升产品的战略主题；②产业竞争态势和市场前景分析；③产品竞争优势对比分析；④预期销售规模增长率及市场占有份额；⑤各项资源的调配及推广布置；⑥创意设计及沟通计划；⑦营销预算及利润目标；⑧时间运行坐标及某一时间横截面的策略运用；⑨各项工作的负责人，实施部门及应达到的执行效果；⑩定期或不定期的战略研究与战略调整。战略规划应形成细致的文案，由专门部门保管，定期收集各部门反馈的信息，监督战略规划的执行情况。
8、执行方案、修正及效果评估。提升产品的市场拓展需要许多关联部门的协同运作，才能达到理想的效果。完成战略规划预先设计的目标，就必须将战略规划进行分解和细化，变成各职能部门可操作的执行方案，使各部门协调一致有计划有步骤地完成执行方案所规定的工作职责。同时，在执行过程中，应加大监督力度，做好指令传达和信息反馈工作，并对阶段性运行结果进行分析和总结，及时重组资源、调整战略方向或执行方案，以保证营销活动按照既定的目标健康发展。
销量提升是一个复杂的系统工程，属战略规划的一个重要组成部分，对它的理解和运用，事关市场拓展的成败和资源的有效配置。