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摘要：本文通过对昌河汽车零部件公司的调查，指出了公司在发展中所面临的问题，分析了阻碍公司发展的各方面因素，并提出了解决问题的相应对策。以促进企业的后续发展。
关键词：昌零公司；问题；对策
一、问题的提出
1998年9月，合肥市诞生了第一家典型的混合型经济实体一合肥昌河汽车零部件有限责任公司(以下简称昌零公司)，由合肥昌河汽车有限责任公司(以下简称昌河公司)、浙江永安汽车部件有限公司(以下简称永安公司)、四川成都蓝天实业公司(以下简称蓝天实业)、合肥市国有资产控股公司(以下简称国控公司)四方投资组建的股份制企业。在这个公司3380万元注册资本中，民营股份占35.5％，是第一大股东，国有、集体股份分别占34.19％和29.59％。2002年经历了一次股权变更，民营股份占50.29％，成为绝对控股股东。早在公司成立之初，公司领导积极引进先进的管理经验，广泛吸引各类人才，短短的几年间公司得到了长足的发展。然而，公司从2003年以来已连续三年出现巨额亏损，公司的净资产已减少一半以上，今年虽有一个月出现赢利，但同比去年仍然是亏损的，只是亏损额减少了几倍。如今。汽车产业处于高速增长阶段，汽车消费需求日益增大，这必然会带动汽车零部件需求的增加，但为什么昌零公司非但没有收益，反而出现亏损呢?带着这个问题，我走进了昌零公司。
二、存在的问题
1、公司组建复杂，员工构成特殊
飞虎汽车配件厂，隶属于昌河汽车，是昌河公司的集体企业，其生产的油箱等汽车零部件只供昌河公司使用。1998年国家资产重组，昌河公司主、副业分离，把配件厂推向市场。当时合肥红旗机械厂(也生产汽车配件)欠昌河公司和国控公司的债务，因没钱支付，欲把其厂房土地还债：昌河把还债的土地厂房租赁给昌零公司，而国控公司以此土地厂房入股，原红旗机械厂成为昌零公司的南区，飞虎汽车配件厂成为北区。此时，红旗机械厂已有300多名托管工人(无业，只拿生活补助的人)在托管中心，市政府要求托管人员随土地划拨到昌河公司，而昌河公司把这些人又划到昌零公司。所以，在当时，昌河零部件有限责任公司的人员组成主要由：飞虎汽车配件厂(集体身份)、红旗机械厂(国有身份)。混合的员工构成必然会给以民营控股企业的管理带来相当的困难。
2、特殊的员工构成，给公司的改革带来困难
1999年的时候，员工思想几乎没有任何改变，对企业的认同度和忠诚度差，没有把自己看作为企业的一个组成部分，认为自己仍然是国有企业员工，只关心工资福利，而不关心企业，缺少对企业的一种“归属感”和主人翁思想，仍抱着吃大锅饭的思想。新建的公司虽然是混合型经济实体，但民营资本是第一大股东，民营企业是要追求赢利，打破平均主义，引进新的管理机制的。公司的民营大股东就是公司总经理黄方权，成长于浙江温州，担任过村党支部书记，得改革开发的风气之先，成为首批下海经商的“先知先觉者”，从小打小敲起步，创办了永安汽车部件公司，积累了数千万元资产。由于内地和沿海的改革开放不同步，思想观念的差距大，黄总的管理理念在公司没有得到或较少得到贯彻，改革遭到员工的竭力反对。其中，最典型的就是工资发放问题，推行计件工资制受到阻碍。短短的五年时间，工资的发放由一边是计件和一边是计时发放，变成全部是计件发放，再变为计件和固定工资发放。工资发放几经周折，使改革付出了很大成本。
3、产品的科技含量低，竞争力不强
昌零公司由于其先天和历史的原因，注定了企业不可能拥有高科技含量的生产设备和先进的生产技术。企业的研发水平低，机械设备、生产工艺落后，产品技术含量低，技术开发能力不强，科研能力差，使得公司产品的制造成本一直居高不下，05年产品销售成本已接近产品价值的93.3％，成本降不下来。产品的竞争力就不强。由于劳动生产率只及人家的十分之一，较低的价位不仅赚不到钱，而且还会亏，很多次投标，都是因为没有成本优势，而被别人拿去干了。
4、人力资源短缺，引进人才困难
人才是企业发展的根本，企业的发展，靠的是人才。昌零公司员工的文化程度普遍不高，专业技术水平和综合素质较低，一般只从事传统的产品生产，缺乏有管理背景、金融背景和专业背景的知识人才。一方面因为公司缺乏引进人才的环境，近三年一直亏损，没有条件高薪引进专业人才，另一方面因为公司缺乏合理的人才培养、使用机制，没有及时从公司内部发现、挖掘人才，培养能够有效使用先进设备的人员。长此以往，便形成了“有用的人才引不来、来了留不住、留住的发挥不出作用来”的局面。
5、企业文化建设缺位，社会资本缺失
一个好的企业文化对企业的发展壮大将起到至关重要的作用，最直接的作用就是形成企业的社会资本。社会资本是指企业为了实现利润最大化的目标，员工之间形成的互相信任、互相协作的一种社会资源。而昌零公司虽然意识到这一点，但并没有形成先进的企业文化，导致整个企业缺乏民主、团结、进取、创造的企业精神支撑和爱岗位、爱企业、爱学习的企业文化环境。
三、问题的解决
昌零公司存在的上述问题应该说都是企业发展前进中的问题，如今企业面临转型、降价等各种不利因素，如何在市场竞争环境中赢得生存和发展的空间，尽快扭转企业亏损局面，应该从以下几方面做起。
1、彻底转变观念，坚持改革
一个企业的发展是波浪形的，有起有落，关键就看如何去把握形势，抓住机遇。要想在市场竞争中生存和发展，就必须树立现代企业观念，不断地进行改革，更新观念。
(1)依靠科技进步，提高企业技术创新水平。
技术进步与技术创新是企业发展的根本动力，是企业在市场竞争中生存和发展的重要法宝。在科学技术迅猛发展的今天，企业必须重视新技术、新产品的开发，加快产品的更新换代，提高企业产品的科技含量，积极转产、转型，广泛采用新技术、新工艺、新材料，开发市场占有率高的新产品，走产、学、研联合创新的路子。不断优化产业、产品结构，发展核心产品，提高核心竞争力，在市场上找准自己的发展空间。
(2)建立和谐的劳资关系，激发员工的工作积极性
和谐的劳资关系对企业的发展具有重要意义，最大限度地激发人的工作热情，构建一套有效的激励和约束机制，是企业健康永续发展的保证。公司可以在保证员工工资之外，在企业内部逐步建立健全党、团、工会等组织，通过这些组织的活动，使劳资双方不断加强沟通，及时化解在工作环境、工资待遇、劳保福利等方面的矛盾，健全企业内部协调机制。在岗位设置上，按照公平和实事求是的原则，实行竞争上岗，让没有责任心的员工下岗，打破分配上的平均主义；在工资发放上，一线工人实行计件制，体现按劳分配，多劳多得，拉开收入差距，而后勤人员实行固定工 资制，体现公平，使其工作不受一线工人的影响，真正做到人员能上能下，能进能出，收入能增能减，充分挖掘人力资源的潜力，最大限度地激励和调动员工的积极性。
(3)健全制度，提高企业管理水平。
企业要实现根本的转变，就要健全制度，实行现代化管理，淘汰落后的管理方式，努力实现管理制度化、组织规范化、激励机制有效化。按现代企业制度要求，建立现代企业制度管理体系，由经验型管理转向先进手段实现科学管理，有效地提高企业的经营管理水平。长期以来，企业低水平的粗放型管理模式制约了企业的发展，造成企业生产成本增加，劳动效益低下，使企业在市场竞争中处于劣势，所以必须提高企业的管理水平，才能不断增加自己在市场竞争中的实力。
2、加强人才队伍的建设，增强企业发展后劲。
人才是企业成功之本，企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，一个成功的企业不仅在于能够吸引人才，稳定人才，更重要的在于不断创造人才，发掘人才，选拔人才和使用人才。企业之所以会亏损，缺少人才是一个主要的因素，所以公司不仅要抓产量、质量等一些看得见、摸得着的东西，而且要加强人才的培养，以考虑企业的长远利益。一方面可以通过媒体寻找和引进优秀人才，创造一个能够吸引人才和留住人才的环境，争取用待遇留人，用事业留人，用情感留人，用融洽的工作环境留人，另一方面大力开发内部的人力资源，对员工进行分期分批培训，抓好员工的岗前培训和岗位技能竞赛，推行管理人员的年轻化、知识化，改善后备人才不足和管理人员年龄结构不合理的状况，选择一些优秀的员工到著名的大学、研究所、先进的企业等单位进行重点培训，有效的吸收新知识，实现人才的知识更新，不断充实员工的科技知识、专业知识，全面提升企业素质。
3、实行科学管理，培育独特的企业文化
在市场经济条件下，现代企业之间的竞争是全方位的，不仅表现为产品之间的竞争、技术之间的竞争，人才之间的竞争，同时，也存在着企业文化及企业形象之间的竞争。因此，注重企业的文化建设，培育独特的企业文化也是企业发展不可或缺的重要组成部分。首先要提高员工的政治素质、文化素质和知识层次，增强其凝聚力和向心力，培养团队精神，形成一种团结向上、奋勇争先的氛围；其次，要加强企业的制度建设和法制教育，规范企业的生产经营行为，树立良好的企业形象，提升企业的品位；再次，加大宣传力度，树立企业的品牌，利用品牌效应，扩大企业的知名度，进而提高企业的市场占有率，取得良好的经济效益。
关键词：昌零公司；问题；对策
一、问题的提出
1998年9月，合肥市诞生了第一家典型的混合型经济实体一合肥昌河汽车零部件有限责任公司(以下简称昌零公司)，由合肥昌河汽车有限责任公司(以下简称昌河公司)、浙江永安汽车部件有限公司(以下简称永安公司)、四川成都蓝天实业公司(以下简称蓝天实业)、合肥市国有资产控股公司(以下简称国控公司)四方投资组建的股份制企业。在这个公司3380万元注册资本中，民营股份占35.5％，是第一大股东，国有、集体股份分别占34.19％和29.59％。2002年经历了一次股权变更，民营股份占50.29％，成为绝对控股股东。早在公司成立之初，公司领导积极引进先进的管理经验，广泛吸引各类人才，短短的几年间公司得到了长足的发展。然而，公司从2003年以来已连续三年出现巨额亏损，公司的净资产已减少一半以上，今年虽有一个月出现赢利，但同比去年仍然是亏损的，只是亏损额减少了几倍。如今。汽车产业处于高速增长阶段，汽车消费需求日益增大，这必然会带动汽车零部件需求的增加，但为什么昌零公司非但没有收益，反而出现亏损呢?带着这个问题，我走进了昌零公司。
二、存在的问题
1、公司组建复杂，员工构成特殊
飞虎汽车配件厂，隶属于昌河汽车，是昌河公司的集体企业，其生产的油箱等汽车零部件只供昌河公司使用。1998年国家资产重组，昌河公司主、副业分离，把配件厂推向市场。当时合肥红旗机械厂(也生产汽车配件)欠昌河公司和国控公司的债务，因没钱支付，欲把其厂房土地还债：昌河把还债的土地厂房租赁给昌零公司，而国控公司以此土地厂房入股，原红旗机械厂成为昌零公司的南区，飞虎汽车配件厂成为北区。此时，红旗机械厂已有300多名托管工人(无业，只拿生活补助的人)在托管中心，市政府要求托管人员随土地划拨到昌河公司，而昌河公司把这些人又划到昌零公司。所以，在当时，昌河零部件有限责任公司的人员组成主要由：飞虎汽车配件厂(集体身份)、红旗机械厂(国有身份)。混合的员工构成必然会给以民营控股企业的管理带来相当的困难。
2、特殊的员工构成，给公司的改革带来困难
1999年的时候，员工思想几乎没有任何改变，对企业的认同度和忠诚度差，没有把自己看作为企业的一个组成部分，认为自己仍然是国有企业员工，只关心工资福利，而不关心企业，缺少对企业的一种“归属感”和主人翁思想，仍抱着吃大锅饭的思想。新建的公司虽然是混合型经济实体，但民营资本是第一大股东，民营企业是要追求赢利，打破平均主义，引进新的管理机制的。公司的民营大股东就是公司总经理黄方权，成长于浙江温州，担任过村党支部书记，得改革开发的风气之先，成为首批下海经商的“先知先觉者”，从小打小敲起步，创办了永安汽车部件公司，积累了数千万元资产。由于内地和沿海的改革开放不同步，思想观念的差距大，黄总的管理理念在公司没有得到或较少得到贯彻，改革遭到员工的竭力反对。其中，最典型的就是工资发放问题，推行计件工资制受到阻碍。短短的五年时间，工资的发放由一边是计件和一边是计时发放，变成全部是计件发放，再变为计件和固定工资发放。工资发放几经周折，使改革付出了很大成本。
3、产品的科技含量低，竞争力不强
昌零公司由于其先天和历史的原因，注定了企业不可能拥有高科技含量的生产设备和先进的生产技术。企业的研发水平低，机械设备、生产工艺落后，产品技术含量低，技术开发能力不强，科研能力差，使得公司产品的制造成本一直居高不下，05年产品销售成本已接近产品价值的93.3％，成本降不下来。产品的竞争力就不强。由于劳动生产率只及人家的十分之一，较低的价位不仅赚不到钱，而且还会亏，很多次投标，都是因为没有成本优势，而被别人拿去干了。
4、人力资源短缺，引进人才困难
人才是企业发展的根本，企业的发展，靠的是人才。昌零公司员工的文化程度普遍不高，专业技术水平和综合素质较低，一般只从事传统的产品生产，缺乏有管理背景、金融背景和专业背景的知识人才。一方面因为公司缺乏引进人才的环境，近三年一直亏损，没有条件高薪引进专业人才，另一方面因为公司缺乏合理的人才培养、使用机制，没有及时从公司内部发现、挖掘人才，培养能够有效使用先进设备的人员。长此以往，便形成了“有用的人才引不来、来了留不住、留住的发挥不出作用来”的局面。
5、企业文化建设缺位，社会资本缺失
一个好的企业文化对企业的发展壮大将起到至关重要的作用，最直接的作用就是形成企业的社会资本。社会资本是指企业为了实现利润最大化的目标，员工之间形成的互相信任、互相协作的一种社会资源。而昌零公司虽然意识到这一点，但并没有形成先进的企业文化，导致整个企业缺乏民主、团结、进取、创造的企业精神支撑和爱岗位、爱企业、爱学习的企业文化环境。
三、问题的解决
昌零公司存在的上述问题应该说都是企业发展前进中的问题，如今企业面临转型、降价等各种不利因素，如何在市场竞争环境中赢得生存和发展的空间，尽快扭转企业亏损局面，应该从以下几方面做起。
1、彻底转变观念，坚持改革
一个企业的发展是波浪形的，有起有落，关键就看如何去把握形势，抓住机遇。要想在市场竞争中生存和发展，就必须树立现代企业观念，不断地进行改革，更新观念。
(1)依靠科技进步，提高企业技术创新水平。
技术进步与技术创新是企业发展的根本动力，是企业在市场竞争中生存和发展的重要法宝。在科学技术迅猛发展的今天，企业必须重视新技术、新产品的开发，加快产品的更新换代，提高企业产品的科技含量，积极转产、转型，广泛采用新技术、新工艺、新材料，开发市场占有率高的新产品，走产、学、研联合创新的路子。不断优化产业、产品结构，发展核心产品，提高核心竞争力，在市场上找准自己的发展空间。
(2)建立和谐的劳资关系，激发员工的工作积极性
和谐的劳资关系对企业的发展具有重要意义，最大限度地激发人的工作热情，构建一套有效的激励和约束机制，是企业健康永续发展的保证。公司可以在保证员工工资之外，在企业内部逐步建立健全党、团、工会等组织，通过这些组织的活动，使劳资双方不断加强沟通，及时化解在工作环境、工资待遇、劳保福利等方面的矛盾，健全企业内部协调机制。在岗位设置上，按照公平和实事求是的原则，实行竞争上岗，让没有责任心的员工下岗，打破分配上的平均主义；在工资发放上，一线工人实行计件制，体现按劳分配，多劳多得，拉开收入差距，而后勤人员实行固定工 资制，体现公平，使其工作不受一线工人的影响，真正做到人员能上能下，能进能出，收入能增能减，充分挖掘人力资源的潜力，最大限度地激励和调动员工的积极性。
(3)健全制度，提高企业管理水平。
企业要实现根本的转变，就要健全制度，实行现代化管理，淘汰落后的管理方式，努力实现管理制度化、组织规范化、激励机制有效化。按现代企业制度要求，建立现代企业制度管理体系，由经验型管理转向先进手段实现科学管理，有效地提高企业的经营管理水平。长期以来，企业低水平的粗放型管理模式制约了企业的发展，造成企业生产成本增加，劳动效益低下，使企业在市场竞争中处于劣势，所以必须提高企业的管理水平，才能不断增加自己在市场竞争中的实力。
2、加强人才队伍的建设，增强企业发展后劲。
人才是企业成功之本，企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，一个成功的企业不仅在于能够吸引人才，稳定人才，更重要的在于不断创造人才，发掘人才，选拔人才和使用人才。企业之所以会亏损，缺少人才是一个主要的因素，所以公司不仅要抓产量、质量等一些看得见、摸得着的东西，而且要加强人才的培养，以考虑企业的长远利益。一方面可以通过媒体寻找和引进优秀人才，创造一个能够吸引人才和留住人才的环境，争取用待遇留人，用事业留人，用情感留人，用融洽的工作环境留人，另一方面大力开发内部的人力资源，对员工进行分期分批培训，抓好员工的岗前培训和岗位技能竞赛，推行管理人员的年轻化、知识化，改善后备人才不足和管理人员年龄结构不合理的状况，选择一些优秀的员工到著名的大学、研究所、先进的企业等单位进行重点培训，有效的吸收新知识，实现人才的知识更新，不断充实员工的科技知识、专业知识，全面提升企业素质。
3、实行科学管理，培育独特的企业文化
在市场经济条件下，现代企业之间的竞争是全方位的，不仅表现为产品之间的竞争、技术之间的竞争，人才之间的竞争，同时，也存在着企业文化及企业形象之间的竞争。因此，注重企业的文化建设，培育独特的企业文化也是企业发展不可或缺的重要组成部分。首先要提高员工的政治素质、文化素质和知识层次，增强其凝聚力和向心力，培养团队精神，形成一种团结向上、奋勇争先的氛围；其次，要加强企业的制度建设和法制教育，规范企业的生产经营行为，树立良好的企业形象，提升企业的品位；再次，加大宣传力度，树立企业的品牌，利用品牌效应，扩大企业的知名度，进而提高企业的市场占有率，取得良好的经济效益。