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摘要：互联网时代的到来以及数字化趋势的替代，倒逼全球邮政行业加快转型升级的步伐。文章阐述了全球邮政行业面临的严峻挑战，分享了瑞典、芬兰、丹麦、澳大利亚、新家坡等国家的邮政企业在转型升级过程中取得的成功与遭遇的问题，最终得出结论：邮政作为社会公共服务行业，无论时代如何变迁，业务、产品如何迭代升级，唯有坚守核心业务阵地，才能永续邮政发展动力。
关键词：邮政；核心业务；电子商务；品牌
随着互联网时代及数字化趋势的演进，全球邮政领域发生了巨大变化，各国信件和出版物寄递量明显下滑。埃森哲研究报告显示，如今大部分邮政企业50%以上的收入都来自非邮件业务，但高效能企业却能做到在邮件业务领域提升盈利能力。因此，邮政行业要在转型中寻求突破，就必须提高核心业务的经营效率和盈利能力。
目前，许多国家的邮政企业开始进行业务重组，以此提高成本效率，还有部分邮政企业剥离部分非核心业务，以此释放资金压力，着眼未来投资。总之，市场洪流中，各国邮政八仙过海，各显其能。
一、瑞典丹麦联合邮政裁员降本，优化资本效益
2014年对瑞典丹麦联合邮政公司来说可谓门可罗雀，净收入暴跌42%至1.76亿瑞典克朗，邮件业务量同比下滑5%。为了扭转这一局面，公司开始进行业务重组，开展了两次大规模的成本节约项目：一是精简组织机构，裁员600人；二是优化行政管理与业务支撑职能，裁员800人。两个项目一年内共为公司节约成本5亿瑞典克朗。
瑞典丹麦联合邮政的重组计划致力于打造一家成效率更高、目标明确的客户导向型邮政企业。除了缩减行政管理与业务支撑部门的员工数量外，公司还将在生产部门陆续裁员，以适应邮件业务持续下滑的严峻形势。2014年，公司共裁员3800名员工，并妥善处理了员工安置、补偿问题。可持续性一直是公司的发展要务，裁员后，公司还要通过技能培训和人才招募来确保公司短期和长期战略目标的达成。
此外，瑞典丹麦联合邮政还将旗下资产Tietgensgade以1.367亿美元的价格出售给Danica养老金公司，同时计划剥离通信方案业务部Str？lfors，以释放更多的资金活力。公司希望通过这种资本效益优化项目，提升资金灵活性，改善关键财务指标。
二、芬兰邮政剥离非核心业务，专注电子商务和供应链
芬兰邮政于2012年开始实施结构转型计划，并在2014年裁减员工1646人，这在当时对公司是个非常艰难的决定，不过芬兰邮政并没有对这些员工撒手不管，而是推出一个“新出路项目”，通过就业帮扶、创业支持和岗位培训，帮助这些失业员工尽快找到新工作。
转型期间，芬兰邮政剥离了其在斯堪的纳维亚半岛和波罗的海国家的金融业务和非核心业务，并在电子商务和供应链领域拓展了新业务，实现了客户服务数字化，扩大了俄罗斯业务范围。2014年，结构转型项目为公司创造1亿欧元的成本效益，2015年有望再为公司节约7500万欧元。
2015年6月，芬兰邮政发布新的发展战略，将在家政服务、生鲜配送和食品物流领域驱动业务增长，实现协同发展。为了确保转型项目的顺利推进，芬兰邮政还成立了专门的转型项目督察小组，监督各项转型措施优先落实，执行到位。
三、澳大利亚邮政整合包裹快递业务，重塑业务品牌
澳大利亚邮政将包裹和快递两项业务整合为一个品牌StarTrack，主营包裹、快递、电子商务物流和供应链服务；将邮件和邮局业务归集为原有核心品牌Australia Post，主营零售、通信管理服务，包括在线业务和邮局业务。
StarTrack是澳大利亚邮政在2012年从澳洲航空公司手中收购的，此次收购也是澳大利亚邮政全国物流与零售网络投资计划的一部分，旨在创建世界一流的包裹服务网络，驱动数字经济的快速增长。2013-2014年间，澳大利亚邮政邮件业务下滑15%，税前损失达3.284亿澳元，而包裹业务税前收入增长20.8%至3.337亿澳元。鉴于这种趋势，公司决定将战略重点转移至包裹业务。
四、挪威邮政简化业务流程，加速自动化进程
挪威邮政的业务重组由来已久，从2001年就已开始着手。挪威邮政将旗下近1000家邮局网点变成了第三方代办点，目前挪威邮政95%的零售业务都由第三方公司代办。第三方代办理念主要是出于成本效益的考虑，同时将目光转向更具发展潜力的市场。
挪威邮政还将邮件业务中的室内分拣操作和室外投递拆分：将室内分拣操作的人工处理进行自动化升级，交由9大分拣中心集中处理，而室外投递的起点改为更小的投递站点，省略了之前的邮件准备环节。在投递站点，投递员只需领取待投邮件、装车、投递即可，大部分工作为室外投递。2011-2015年，该举措为挪威邮政节约成本5亿挪威克朗。
挪威邮政从2000年开始实施自动化升级项目，将邮件分拣中心由35个缩减为9个，邮件分拣成本显著下降。为了平衡客户需求与成本支出，挪威邮政还在2012年成立一个综合邮件业务部，通过智能产品开发、业务调整、智能定价等措施，保持了邮件业务的高利润。2016年，挪威新邮政法正式实行，综合邮件业务部的成立能够保证公司在新的立法环境下应对自如。受邮件业务下滑和公司降本保利需求的影响，2016年挪威邮政的投递频次将由每周6天减少为每周5天，而且根据欧盟邮政指令的要求，50克以内的信件专营也将被取消。
五、新加坡邮政专注电商物流，打造亚太区域中心
为了专注于电子商务战略的有效实施，新加坡邮政在2015年剥离了一批非核心业务：5月出售了其所持有的外包服务商Novation 解决方案公司100%的股份，并以1770万美元的价格出售了数据邮政（香港）公司；6月减持数据邮政（新加坡）公司90%的股份，以2850万美元的价格出售给精工科技集团。新加坡邮政希望通过上述举措，转型成为亚太地区邮件、物流和电子商务业务的区域领导者。 新加坡邮政CEO拜尔认为，面对传统邮件下滑的严峻形势，转型升级至关重要，但仅仅关注核心业务是远远不够的，还要实施多元化战略，拓展新的收入来源。2014/15财年，新加坡邮政在电商物流技术领域的投资额高达1.63亿美元，组建了一体化区域电商物流中心，更新了邮件分拣设备，提升了公司的生产效率和包裹业务量。此外，新加坡邮政还在全国范围内设立了100个自助包裹服务站POPStation，方便网购用户随时取件。
过去，新加坡邮政的利润和收入主要来自邮件业务，如今邮件业务和非邮件业务比例各占一半。作为国家邮政运营商，如果只关注传统邮件寄递业务的发展，有朝一日很可能会被市场淘汰。目前，电子商务成了新加坡邮政的生命线，是新加坡邮政摆脱传统业务发展困境、降低邮件业务依赖性的重要法宝。凭借清晰的业务转型战略，新加坡邮政推出了多样化产品组合，进一步扩大了业务覆盖范围。
六、比利时邮政重组国际业务，扩张全球版图
比利时邮政也是借助电子商务发展的契机实现了转型。首先，对国际业务进行重组，根据市场需求完善包裹配送业务。国际业务重组品牌命名为“Landmark Global”，整合了原有国际业务分公司，涵盖了全球12个国际处理中心。分公司将原来不同的国际业务部门整合为一体，加强了业务协同效应，提升了服务专业性，使客户能够受益于一体化服务网络和完善的产品服务方案。
除了“最后一公里”投递和全球200多个国家的覆盖范围，比利时邮政还能在各大洲的电子商务市场提供多仓库屡单服务和相关贸易服务，包括清关和退税方案。比利时邮政在全球市场的业务足迹进一步加强了邮件和包裹业务流的透明性和可视性。未来，跨境包裹寄递、物流解决方案以及国际商函业务仍将作为比利时邮政的重点业务，一边持续强化核心业务基础，一边根据客户需求不断提升服务水准。为此，比利时邮政扔许不断创新，在物流行业日益严峻的挑战面前，紧跟市场发展走向，推出新服务、新方案。
七、国外邮政转型升级的经验借鉴
尽管邮件业务持续下滑已成为不争的事实，但邮件业务仍然是大多数国家邮政企业的主要收入来源。正当各国邮政纷纷从传统邮件寄递业务向电子商务市场投资转型时，也有专业人士呼吁，邮政业的成功转型应该体现在国内邮件核心业务的盈利上。只有核心业务实现盈利，才能维持邮政企业发展。因此，邮政企业在制定重组战略时，必须以提升核心业务的盈利能力为前提。然而目前，部分国家的邮政企业却呈现出过度多样化问题，由于资源有限，多样化经营效果并不理想。为此，部分邮政企业纷纷剥离非核心业务，以解决过度多样化这一问题。
除了核心业务外，企业文化的转型也必不可少，因为员工必须理解并认同企业的转型。毕竟转型过程不可能一帆风顺，其中必会遇到重重阻碍，若没有员工的理解认同和齐心协力，企业的转型必将无疾而终。
此外，邮政企业还要对自身业务进行全面、透彻的分析。各国邮政企业有着不同的起点、历史传承、法律框架、竞争格局以及财务状况，因此未来的转型谋划必须充分考虑上述因素，通过深入分析和研究，制定未来的转型目标，同时充分借助现有员工和基础设施的优势，加快创新、提升效率，这样才能在瞬息万变、竞争激烈的市场环境中乘风破浪，急流勇进。（作者单位：石家庄邮电职业技术学院）
参考文献：
[1]李素满.创新服务，提升时效——欧洲邮政运营商寻找“市场力量”[N].中国邮政快递报，2016-04-27.
[2]Paul Needham.Innovations and Disrupters as E-commerce Goes Global.https：//www.cep-research.com/news/innovations-and-disrupters-as-e-commerce-goes-global-，2015-10-16.
关键词：邮政；核心业务；电子商务；品牌
随着互联网时代及数字化趋势的演进，全球邮政领域发生了巨大变化，各国信件和出版物寄递量明显下滑。埃森哲研究报告显示，如今大部分邮政企业50%以上的收入都来自非邮件业务，但高效能企业却能做到在邮件业务领域提升盈利能力。因此，邮政行业要在转型中寻求突破，就必须提高核心业务的经营效率和盈利能力。
目前，许多国家的邮政企业开始进行业务重组，以此提高成本效率，还有部分邮政企业剥离部分非核心业务，以此释放资金压力，着眼未来投资。总之，市场洪流中，各国邮政八仙过海，各显其能。
一、瑞典丹麦联合邮政裁员降本，优化资本效益
2014年对瑞典丹麦联合邮政公司来说可谓门可罗雀，净收入暴跌42%至1.76亿瑞典克朗，邮件业务量同比下滑5%。为了扭转这一局面，公司开始进行业务重组，开展了两次大规模的成本节约项目：一是精简组织机构，裁员600人；二是优化行政管理与业务支撑职能，裁员800人。两个项目一年内共为公司节约成本5亿瑞典克朗。
瑞典丹麦联合邮政的重组计划致力于打造一家成效率更高、目标明确的客户导向型邮政企业。除了缩减行政管理与业务支撑部门的员工数量外，公司还将在生产部门陆续裁员，以适应邮件业务持续下滑的严峻形势。2014年，公司共裁员3800名员工，并妥善处理了员工安置、补偿问题。可持续性一直是公司的发展要务，裁员后，公司还要通过技能培训和人才招募来确保公司短期和长期战略目标的达成。
此外，瑞典丹麦联合邮政还将旗下资产Tietgensgade以1.367亿美元的价格出售给Danica养老金公司，同时计划剥离通信方案业务部Str？lfors，以释放更多的资金活力。公司希望通过这种资本效益优化项目，提升资金灵活性，改善关键财务指标。
二、芬兰邮政剥离非核心业务，专注电子商务和供应链
芬兰邮政于2012年开始实施结构转型计划，并在2014年裁减员工1646人，这在当时对公司是个非常艰难的决定，不过芬兰邮政并没有对这些员工撒手不管，而是推出一个“新出路项目”，通过就业帮扶、创业支持和岗位培训，帮助这些失业员工尽快找到新工作。
转型期间，芬兰邮政剥离了其在斯堪的纳维亚半岛和波罗的海国家的金融业务和非核心业务，并在电子商务和供应链领域拓展了新业务，实现了客户服务数字化，扩大了俄罗斯业务范围。2014年，结构转型项目为公司创造1亿欧元的成本效益，2015年有望再为公司节约7500万欧元。
2015年6月，芬兰邮政发布新的发展战略，将在家政服务、生鲜配送和食品物流领域驱动业务增长，实现协同发展。为了确保转型项目的顺利推进，芬兰邮政还成立了专门的转型项目督察小组，监督各项转型措施优先落实，执行到位。
三、澳大利亚邮政整合包裹快递业务，重塑业务品牌
澳大利亚邮政将包裹和快递两项业务整合为一个品牌StarTrack，主营包裹、快递、电子商务物流和供应链服务；将邮件和邮局业务归集为原有核心品牌Australia Post，主营零售、通信管理服务，包括在线业务和邮局业务。
StarTrack是澳大利亚邮政在2012年从澳洲航空公司手中收购的，此次收购也是澳大利亚邮政全国物流与零售网络投资计划的一部分，旨在创建世界一流的包裹服务网络，驱动数字经济的快速增长。2013-2014年间，澳大利亚邮政邮件业务下滑15%，税前损失达3.284亿澳元，而包裹业务税前收入增长20.8%至3.337亿澳元。鉴于这种趋势，公司决定将战略重点转移至包裹业务。
四、挪威邮政简化业务流程，加速自动化进程
挪威邮政的业务重组由来已久，从2001年就已开始着手。挪威邮政将旗下近1000家邮局网点变成了第三方代办点，目前挪威邮政95%的零售业务都由第三方公司代办。第三方代办理念主要是出于成本效益的考虑，同时将目光转向更具发展潜力的市场。
挪威邮政还将邮件业务中的室内分拣操作和室外投递拆分：将室内分拣操作的人工处理进行自动化升级，交由9大分拣中心集中处理，而室外投递的起点改为更小的投递站点，省略了之前的邮件准备环节。在投递站点，投递员只需领取待投邮件、装车、投递即可，大部分工作为室外投递。2011-2015年，该举措为挪威邮政节约成本5亿挪威克朗。
挪威邮政从2000年开始实施自动化升级项目，将邮件分拣中心由35个缩减为9个，邮件分拣成本显著下降。为了平衡客户需求与成本支出，挪威邮政还在2012年成立一个综合邮件业务部，通过智能产品开发、业务调整、智能定价等措施，保持了邮件业务的高利润。2016年，挪威新邮政法正式实行，综合邮件业务部的成立能够保证公司在新的立法环境下应对自如。受邮件业务下滑和公司降本保利需求的影响，2016年挪威邮政的投递频次将由每周6天减少为每周5天，而且根据欧盟邮政指令的要求，50克以内的信件专营也将被取消。
五、新加坡邮政专注电商物流，打造亚太区域中心
为了专注于电子商务战略的有效实施，新加坡邮政在2015年剥离了一批非核心业务：5月出售了其所持有的外包服务商Novation 解决方案公司100%的股份，并以1770万美元的价格出售了数据邮政（香港）公司；6月减持数据邮政（新加坡）公司90%的股份，以2850万美元的价格出售给精工科技集团。新加坡邮政希望通过上述举措，转型成为亚太地区邮件、物流和电子商务业务的区域领导者。 新加坡邮政CEO拜尔认为，面对传统邮件下滑的严峻形势，转型升级至关重要，但仅仅关注核心业务是远远不够的，还要实施多元化战略，拓展新的收入来源。2014/15财年，新加坡邮政在电商物流技术领域的投资额高达1.63亿美元，组建了一体化区域电商物流中心，更新了邮件分拣设备，提升了公司的生产效率和包裹业务量。此外，新加坡邮政还在全国范围内设立了100个自助包裹服务站POPStation，方便网购用户随时取件。
过去，新加坡邮政的利润和收入主要来自邮件业务，如今邮件业务和非邮件业务比例各占一半。作为国家邮政运营商，如果只关注传统邮件寄递业务的发展，有朝一日很可能会被市场淘汰。目前，电子商务成了新加坡邮政的生命线，是新加坡邮政摆脱传统业务发展困境、降低邮件业务依赖性的重要法宝。凭借清晰的业务转型战略，新加坡邮政推出了多样化产品组合，进一步扩大了业务覆盖范围。
六、比利时邮政重组国际业务，扩张全球版图
比利时邮政也是借助电子商务发展的契机实现了转型。首先，对国际业务进行重组，根据市场需求完善包裹配送业务。国际业务重组品牌命名为“Landmark Global”，整合了原有国际业务分公司，涵盖了全球12个国际处理中心。分公司将原来不同的国际业务部门整合为一体，加强了业务协同效应，提升了服务专业性，使客户能够受益于一体化服务网络和完善的产品服务方案。
除了“最后一公里”投递和全球200多个国家的覆盖范围，比利时邮政还能在各大洲的电子商务市场提供多仓库屡单服务和相关贸易服务，包括清关和退税方案。比利时邮政在全球市场的业务足迹进一步加强了邮件和包裹业务流的透明性和可视性。未来，跨境包裹寄递、物流解决方案以及国际商函业务仍将作为比利时邮政的重点业务，一边持续强化核心业务基础，一边根据客户需求不断提升服务水准。为此，比利时邮政扔许不断创新，在物流行业日益严峻的挑战面前，紧跟市场发展走向，推出新服务、新方案。
七、国外邮政转型升级的经验借鉴
尽管邮件业务持续下滑已成为不争的事实，但邮件业务仍然是大多数国家邮政企业的主要收入来源。正当各国邮政纷纷从传统邮件寄递业务向电子商务市场投资转型时，也有专业人士呼吁，邮政业的成功转型应该体现在国内邮件核心业务的盈利上。只有核心业务实现盈利，才能维持邮政企业发展。因此，邮政企业在制定重组战略时，必须以提升核心业务的盈利能力为前提。然而目前，部分国家的邮政企业却呈现出过度多样化问题，由于资源有限，多样化经营效果并不理想。为此，部分邮政企业纷纷剥离非核心业务，以解决过度多样化这一问题。
除了核心业务外，企业文化的转型也必不可少，因为员工必须理解并认同企业的转型。毕竟转型过程不可能一帆风顺，其中必会遇到重重阻碍，若没有员工的理解认同和齐心协力，企业的转型必将无疾而终。
此外，邮政企业还要对自身业务进行全面、透彻的分析。各国邮政企业有着不同的起点、历史传承、法律框架、竞争格局以及财务状况，因此未来的转型谋划必须充分考虑上述因素，通过深入分析和研究，制定未来的转型目标，同时充分借助现有员工和基础设施的优势，加快创新、提升效率，这样才能在瞬息万变、竞争激烈的市场环境中乘风破浪，急流勇进。（作者单位：石家庄邮电职业技术学院）
参考文献：
[1]李素满.创新服务，提升时效——欧洲邮政运营商寻找“市场力量”[N].中国邮政快递报，2016-04-27.
[2]Paul Needham.Innovations and Disrupters as E-commerce Goes Global.https：//www.cep-research.com/news/innovations-and-disrupters-as-e-commerce-goes-global-，2015-10-16.