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摘 要：企业文化是通过企业实践，把逐渐形成的企业特色价值观、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范和发展目标等，融入到企业管理制度中，为全体员工所认同和遵守，是企业成熟和成熟企业走向成功的标志。企业制度是企业文化的构成部分，是企业文化的一种外在表现形式，体现着企业的内在精神。成熟的企业在设计它的战略方案和管理制度时，必须认真考虑企业制度与文化理念的有效融合。从晟元集团企业文化和制度管理新实践的案例说起，对如何实现企业文化与企业制度管理的有效融合作一探讨。
关键词：企业文化；制度管理；融合
中图分类号：F2
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2014）11-0027-02
企业文化是通过企业实践，把逐渐形成的企业特色价值观、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范和发展目标等，融入到企业管理制度中，为全体员工所认同和遵守的价值理念。企业制度是企业文化的构成部分，是企业文化的一种外在表现形式，体现着企业的内在精神。
诺贝尔经济学奖得主阿马蒂亚·森提出：下一个10年，企业文化和经济伦理将成为企业兴衰、国家经济振兴与否的关键因素。企业文化不再是企业的装饰和面纱，而是企业的灵魂和支柱，必须被视为企业的管理思想和手段。如果没有很好地挖掘企业文化以及管理制度在企业中的凝聚功能、融合功能和动力功能，将导致员工个人价值取向与企业发展战略目标出现分歧，影响企业的生存与发展。如何将企业文化价值理念付诸实践，使之成为企业管理制度中不可分割的部分，支持企业战略目标的实现，帮助企业在激烈的市场竞争中获取竞争优势，是现代企业必须考虑的问题。
1 晟元集团企业文化和制度管理新实践
晟元集团有限公司原是一家老国有施工企业，成立于1952年，曾以质量过硬、勤俭创业在省内享有“浙中第一建”的美名。随着市场经济的洗礼，晟元面临着诸多严峻的挑战。经过考察、研究和探索，“晟元”确立了要把企业建设成为具有强大核心能力和可持续发展能力的国内一流总承包企业集团这样一个发展目标，将充分运用前一阶段确立的行业地位优势，使企业经营规模走向集团化发展模式，形成稳定的产业经营结构和产业利润规模，走上持续发展轨道；企业在获得国家特级房屋建筑施工总承包企业的同时，大幅提升晟元品牌的知名度和美誉度，力争获得丰厚利润回报，使企业具备雄厚的资金实力，形成集团化经营的模式，并使经营模式向资本运作和投资控股型方向的高层次模式发展，使企业进入黄金时期和加速發展的理性时期。
在此基础上，晟元人确立了企业文化建设中的核心文化：即“晟元”理念和价值观体系。“诚信、创新、领先、团队”的核心理念，“一流企业、百年品牌”愿景，“为用户提供优质建筑服务”的企业使命，“可持续发展、敬业负责”的核心核心价值观，强调人的价值高于物的价值，人力资本是第一资本；集体的价值高于个人的价值，强调团队合作；社会价值高于利润价值，要履行社会责任，兼顾社会效益。“用户至上、合作共赢”的经营方针。“持续发展，满足用户建筑需求，以人为本，创建安全绿色工程”的管理方针，“适用、先进、科学、经济”的技术观，“创造力、向心力”的人才观，效率优先、兼顾公平的分配观，危机永存、失败是自己造成的危机观，和“四心五不”的职业修养。这些企业与员工共同遵守的基本信念、价值标准、职业道德，是“晟元”文化的灵魂，是形成制度层文化的基础和动因。
为促进企业文化与制度管理的有效融合，同时也为公司下步实施企业整体信息化建设打好基础，企业组织开展了“制度管理年”活动，主题是“全员参与、规范管理、强化实施，以法治企”，编制发布《晟元政策》、《管理标准》，《工作标准》，《技术标准》，“三大标准”的出台有力地促进了企业制度建设，强化了基础管理，规范了企业行为和员工行为，培育提升了晟元核心竞争力。“三大标准”得到了公司上下的遵守和维护，也给业内同行予以极大的震撼，因为这套制度不仅承载了全体新老晟元人的智慧和心血，而且更重要的是有效融合了晟元企业文化，是集团宝贵的无形资产，是企业走向成熟、成功的标志。可以说，这是一个比较成功的实现企业文化与制度管理的有效融合的案例。
2 企业文化融入制度管理的必要性
现代企业的竞争已逐渐步入文化竞争阶段，第一阶段是资源、技术和资本的竞争；第二阶段是市场、管理和人力资源的竞争；第三阶段则是企业的文化竞争。企业的价值和更强的竞争力包含在企业文化、企业信用、企业伦理这些作为最内在的基本品质之中。企业文化，是竞争对手偷不去、拆不开，员工跳槽带不走的东西，是企业在长期竞争中所形成的经营理念和行为准则，是企业成熟和成熟企业走向成功的标志。
制度是企业组织中所有成员一切分工合作的基本规范，是成员在组织中的行为规范。制度可以更好地约束和规范员工行为，使企业管理中不可避免的矛盾从人与人的对立弱化为人与制度的对立，减少对立或降低对立的尖锐程度。总之，企业文化已经不是企业的装饰和面纱，而是企业的灵魂和支柱，必须被视为企业的管理思想和手段。
3 正确把握企业文化的“柔”和制度化管理的“刚”
制度管理要完美地体现企业文化建设，成为企业文化的良好支撑工具，也不是轻易可以实现的。从制度管理上升到企业文化有个前提条件，那就是“制度管理”必须“得到全体员工认可”。这需要我们把握制度文化的效力点，也就是所谓的企业文化的“柔”与制度化管理的“刚”。管理不只是工具，也不只是方法，而是文化。制度的最终效力点在于人的认同，企业文化也好，制度管理也好，必须要坚持人为本的“人性管理”。总之，把握企业文化的“柔”和制度化管理的“刚”，必须重点审视以下四个方面：
（1）审视制度是否与目标相统一。制度文化是企业文化的骨架，骨架立起来了，才会有企业文化的丰满。企业规章制度反映的是一个企业的基本观念，必须从企业的根本性需求出发，要与企业的战略目标相统一。事关企业生存发展的各种问题，包括质量、安全、客户关系等，必须要以制度加以明确和规范，确立“刚”的约束。同时，制度又充分地信任和尊重人，才能使人被乐于接受。 （2）审视制度内容是否公正公平。制度的出台，直接涉及各方参与者的利益。要使各方利益实现权利与义务的对称，要求制度在形式是公正以外，更要求其內容是公正公平的。因为，制度制约下的每一位员工既是受约束者，又是监督者，如果制度的内容不公正，那么制度势必得不到员工的认同。
（3）审视制度出台程序是否规范。制度创设程序规范不容小视，否则就会落入强权管理范畴。而企业文化反对强权，反对强势，需要的是在尊重全体员工意志的基础上实现制度约束。但在当代企业的制度建设渗入强权成份的情况屡见不鲜，这是与企业文化建设背道而驰的。
（4）审视制度执行是否严格平等。因为每个人在企业中所处的地位不同，制度监督执行部门在企业中所处的地位不同，所以在真正监督执行制度时很难做到完全公正平等，这正是制度执行中的难点问题。为此，单位管理层应赋予监督执行部门更大的独立监督权利，同时自身做到率先垂范。
4 企业文化与制度建设有效融合可达到的效果
（1）管理制度的科学性。衡量一种管理制度是否科学，应该以它能否提高企业效率为标准。在体制创新上，要围绕“增值”抓产权管理，通过理顺产权关系，建立起规范的企业资产管理、监督、营运体系，确保企业资产保值增值；要围绕“增智”抓决策管理，通过优化法人治理结构，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构，建立起规范科学的决策体系和运行机制；要围绕“增效”抓人力资源管理，通过绩效考核体系的建立与实施，改革新的薪酬福利管理标准，建立与市场经济相适应的劳动、人事、分配制度。在机制创新上，要建立健全激励机制，改革收入分配制度，实现工效挂钩和按劳、按绩分配；完善约束机制，加强各个环节考核和督促检查，严格责任制度；建立竞争机制，实行竞聘上岗、优化组合；启动动力机制，实施目标责任管理，进行科技创新奖励。
（2）管理制度的合理性。管理制度不能脱离企业实际，否则，管理制度就成了“花瓶”和“空中楼阁”。管理制度要达到合理性，必须坚持三个原则：一是适时，管理制度要适合时代要求，具备时代特征；二是适地。管理制度要适合企业所在地区和国家的法律法规、文化传统和道德规范；三是适企。管理制度要适合企业实情，适合企业实施，适合企业发展。
（3）企业文化的先进性。一流的企业，需要一流的文化；一流的文化，必然造就一流的企业。培育崇高的企业价值观，履行企业社会责任，最大限度地增进股东利益之外的其它所有社会利益。在追求经济效益最大化的同时，也要追求社会效益的最大化，履行企业社会责任。
（4）企业文化的独特性。独特的企业文化是企业的“标识”，能给人以深刻的印象，源自于企业不拘一格的经营个性和独树一帜的管理风格。但独特的企业文化不是一味地标新立异，有个性特色的企业文化是结合企业自身实际，融自身特色与时代发展潮流中特色理念。
关键词：企业文化；制度管理；融合
中图分类号：F2
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2014）11-0027-02
企业文化是通过企业实践，把逐渐形成的企业特色价值观、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范和发展目标等，融入到企业管理制度中，为全体员工所认同和遵守的价值理念。企业制度是企业文化的构成部分，是企业文化的一种外在表现形式，体现着企业的内在精神。
诺贝尔经济学奖得主阿马蒂亚·森提出：下一个10年，企业文化和经济伦理将成为企业兴衰、国家经济振兴与否的关键因素。企业文化不再是企业的装饰和面纱，而是企业的灵魂和支柱，必须被视为企业的管理思想和手段。如果没有很好地挖掘企业文化以及管理制度在企业中的凝聚功能、融合功能和动力功能，将导致员工个人价值取向与企业发展战略目标出现分歧，影响企业的生存与发展。如何将企业文化价值理念付诸实践，使之成为企业管理制度中不可分割的部分，支持企业战略目标的实现，帮助企业在激烈的市场竞争中获取竞争优势，是现代企业必须考虑的问题。
1 晟元集团企业文化和制度管理新实践
晟元集团有限公司原是一家老国有施工企业，成立于1952年，曾以质量过硬、勤俭创业在省内享有“浙中第一建”的美名。随着市场经济的洗礼，晟元面临着诸多严峻的挑战。经过考察、研究和探索，“晟元”确立了要把企业建设成为具有强大核心能力和可持续发展能力的国内一流总承包企业集团这样一个发展目标，将充分运用前一阶段确立的行业地位优势，使企业经营规模走向集团化发展模式，形成稳定的产业经营结构和产业利润规模，走上持续发展轨道；企业在获得国家特级房屋建筑施工总承包企业的同时，大幅提升晟元品牌的知名度和美誉度，力争获得丰厚利润回报，使企业具备雄厚的资金实力，形成集团化经营的模式，并使经营模式向资本运作和投资控股型方向的高层次模式发展，使企业进入黄金时期和加速發展的理性时期。
在此基础上，晟元人确立了企业文化建设中的核心文化：即“晟元”理念和价值观体系。“诚信、创新、领先、团队”的核心理念，“一流企业、百年品牌”愿景，“为用户提供优质建筑服务”的企业使命，“可持续发展、敬业负责”的核心核心价值观，强调人的价值高于物的价值，人力资本是第一资本；集体的价值高于个人的价值，强调团队合作；社会价值高于利润价值，要履行社会责任，兼顾社会效益。“用户至上、合作共赢”的经营方针。“持续发展，满足用户建筑需求，以人为本，创建安全绿色工程”的管理方针，“适用、先进、科学、经济”的技术观，“创造力、向心力”的人才观，效率优先、兼顾公平的分配观，危机永存、失败是自己造成的危机观，和“四心五不”的职业修养。这些企业与员工共同遵守的基本信念、价值标准、职业道德，是“晟元”文化的灵魂，是形成制度层文化的基础和动因。
为促进企业文化与制度管理的有效融合，同时也为公司下步实施企业整体信息化建设打好基础，企业组织开展了“制度管理年”活动，主题是“全员参与、规范管理、强化实施，以法治企”，编制发布《晟元政策》、《管理标准》，《工作标准》，《技术标准》，“三大标准”的出台有力地促进了企业制度建设，强化了基础管理，规范了企业行为和员工行为，培育提升了晟元核心竞争力。“三大标准”得到了公司上下的遵守和维护，也给业内同行予以极大的震撼，因为这套制度不仅承载了全体新老晟元人的智慧和心血，而且更重要的是有效融合了晟元企业文化，是集团宝贵的无形资产，是企业走向成熟、成功的标志。可以说，这是一个比较成功的实现企业文化与制度管理的有效融合的案例。
2 企业文化融入制度管理的必要性
现代企业的竞争已逐渐步入文化竞争阶段，第一阶段是资源、技术和资本的竞争；第二阶段是市场、管理和人力资源的竞争；第三阶段则是企业的文化竞争。企业的价值和更强的竞争力包含在企业文化、企业信用、企业伦理这些作为最内在的基本品质之中。企业文化，是竞争对手偷不去、拆不开，员工跳槽带不走的东西，是企业在长期竞争中所形成的经营理念和行为准则，是企业成熟和成熟企业走向成功的标志。
制度是企业组织中所有成员一切分工合作的基本规范，是成员在组织中的行为规范。制度可以更好地约束和规范员工行为，使企业管理中不可避免的矛盾从人与人的对立弱化为人与制度的对立，减少对立或降低对立的尖锐程度。总之，企业文化已经不是企业的装饰和面纱，而是企业的灵魂和支柱，必须被视为企业的管理思想和手段。
3 正确把握企业文化的“柔”和制度化管理的“刚”
制度管理要完美地体现企业文化建设，成为企业文化的良好支撑工具，也不是轻易可以实现的。从制度管理上升到企业文化有个前提条件，那就是“制度管理”必须“得到全体员工认可”。这需要我们把握制度文化的效力点，也就是所谓的企业文化的“柔”与制度化管理的“刚”。管理不只是工具，也不只是方法，而是文化。制度的最终效力点在于人的认同，企业文化也好，制度管理也好，必须要坚持人为本的“人性管理”。总之，把握企业文化的“柔”和制度化管理的“刚”，必须重点审视以下四个方面：
（1）审视制度是否与目标相统一。制度文化是企业文化的骨架，骨架立起来了，才会有企业文化的丰满。企业规章制度反映的是一个企业的基本观念，必须从企业的根本性需求出发，要与企业的战略目标相统一。事关企业生存发展的各种问题，包括质量、安全、客户关系等，必须要以制度加以明确和规范，确立“刚”的约束。同时，制度又充分地信任和尊重人，才能使人被乐于接受。 （2）审视制度内容是否公正公平。制度的出台，直接涉及各方参与者的利益。要使各方利益实现权利与义务的对称，要求制度在形式是公正以外，更要求其內容是公正公平的。因为，制度制约下的每一位员工既是受约束者，又是监督者，如果制度的内容不公正，那么制度势必得不到员工的认同。
（3）审视制度出台程序是否规范。制度创设程序规范不容小视，否则就会落入强权管理范畴。而企业文化反对强权，反对强势，需要的是在尊重全体员工意志的基础上实现制度约束。但在当代企业的制度建设渗入强权成份的情况屡见不鲜，这是与企业文化建设背道而驰的。
（4）审视制度执行是否严格平等。因为每个人在企业中所处的地位不同，制度监督执行部门在企业中所处的地位不同，所以在真正监督执行制度时很难做到完全公正平等，这正是制度执行中的难点问题。为此，单位管理层应赋予监督执行部门更大的独立监督权利，同时自身做到率先垂范。
4 企业文化与制度建设有效融合可达到的效果
（1）管理制度的科学性。衡量一种管理制度是否科学，应该以它能否提高企业效率为标准。在体制创新上，要围绕“增值”抓产权管理，通过理顺产权关系，建立起规范的企业资产管理、监督、营运体系，确保企业资产保值增值；要围绕“增智”抓决策管理，通过优化法人治理结构，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构，建立起规范科学的决策体系和运行机制；要围绕“增效”抓人力资源管理，通过绩效考核体系的建立与实施，改革新的薪酬福利管理标准，建立与市场经济相适应的劳动、人事、分配制度。在机制创新上，要建立健全激励机制，改革收入分配制度，实现工效挂钩和按劳、按绩分配；完善约束机制，加强各个环节考核和督促检查，严格责任制度；建立竞争机制，实行竞聘上岗、优化组合；启动动力机制，实施目标责任管理，进行科技创新奖励。
（2）管理制度的合理性。管理制度不能脱离企业实际，否则，管理制度就成了“花瓶”和“空中楼阁”。管理制度要达到合理性，必须坚持三个原则：一是适时，管理制度要适合时代要求，具备时代特征；二是适地。管理制度要适合企业所在地区和国家的法律法规、文化传统和道德规范；三是适企。管理制度要适合企业实情，适合企业实施，适合企业发展。
（3）企业文化的先进性。一流的企业，需要一流的文化；一流的文化，必然造就一流的企业。培育崇高的企业价值观，履行企业社会责任，最大限度地增进股东利益之外的其它所有社会利益。在追求经济效益最大化的同时，也要追求社会效益的最大化，履行企业社会责任。
（4）企业文化的独特性。独特的企业文化是企业的“标识”，能给人以深刻的印象，源自于企业不拘一格的经营个性和独树一帜的管理风格。但独特的企业文化不是一味地标新立异，有个性特色的企业文化是结合企业自身实际，融自身特色与时代发展潮流中特色理念。