论文部分内容阅读
2013年5月，曾经全球市值最高的苹果公司股价跌至每股398.11美元，较之2012年9月每股705.07美元的价格，其市值已蒸发近3000亿美元。
数月之间，苹果到底发生了什么？产品没有创造力？竞争对手太强？未抓住微云和移动视频？团队的共同目标出了问题？
关于苹果失势的原因众说纷纭。
事实其实很简单。因为苹果这个自始至终将关注重点放在产品设计、包装、色彩、独特感觉之上的品牌，终究未能逃脱工业产品生命周期性的规律。
如果一家企业将所有的资源都围绕着产品来配置，随着时间的推移，产品本身的生命周期也在不断推进，那么，再优秀的产品也会失去创造“溢价”的能力。即使是风靡一时的苹果产品也无法避免这样的命运。
围绕产品来配置资源只具备短期的意义？那什么才是企业长期竞争力的必要资源呢？
我们认为是关键顾客。
如果企业能够围绕自己的关键顾客来配置资源，其发展往往会更加长远，竞争力也更加可持续。关键顾客才是企业最有效的资产。就此而言，苹果正在为其“消费者不知道需要什么”的核心文化付出必要的代价。
关键客户≠关键顾客
有企业家说，我很关注自己的关键客户啊！通过经销商分销，我就很清楚哪个经销商给我贡献的销售额最大，知道哪个门店给我带来的利润最高，我会通过每年的经销商大会来表彰那些优秀的关键客户。这难道还不够吗？
当然不够。
事实上，经销商与门店只是你的关键客户之一，还有一些更重要的，就是你产品的直接使用者，那些消费人群，才是你真正的关键顾客。
你是否知道哪类消费者给你带来的销售额更多？哪类消费者给你带来的毛利更高？你试图了解过这群消费者的兴趣爱好么？
就如同NETFLIX网站通过大数据成功验证畅销剧《纸牌屋》一样，这些无法在财务报表上表现出来的东西，可能是你在现代竞争环境下建立持续竞争力的关键所在。
大多数公司的产品经理可能很清楚某一件产品能为自己带来的利润，但是很少有公司深入了解对每位顾客的盈利能力。这当中是否有资源分配不当的问题？是否有部分顾客占用了不必要资源，导致那些重要顾客没得到足够重视？这些问题，不在产品经理职责范围之内，但企业管理者必须考虑。
假设一家企业有四五个不同的部门，销售多种型号的产品，而这家企业的顾客会购买不止一种类型的产品。那么企业是否需要测算一下，公司对每位顾客的销售额以及每位顾客的利润率？如果不了解这个重要的信息，企业如何分辨自己的“关键顾客”呢？
通常，银行业在了解关键顾客方面做得比较好，那是因为他们最初采集到的信息就是以顾客为基本单位的。所以，他们可以分析评估数据，迅速找出哪些人是重要顾客。花旗银行就曾通过仔细测算，在全球范围内确定近2000名“关键顾客”，并指派专门团队为这些顾客提供服务。
抉择：157还是80
人们经常说“顾客是上帝”，从这个意义上说，每位顾客似乎应该都是平等的。企业不断地扩大规模，争取更多的市场份额，本质上是争取更多的顾客。
但站在“关键顾客”战略的角度，顾客从来就不是平等的，企业也不需要平等地对待他们。相反，企业对待顾客应该有所偏颇，对不同类型的顾客加以区分，甚至出于长远发展的需要，主动放弃一部分（让企业不挣钱的 ）顾客。
所以，“关键顾客”战略的核心，就在于有所选择。
美国有一家名为“顾客研究（Customer Research Inc.）”的全国性调研公司，曾经对自己全部157家客户做了一次完整而详尽的营收和利润率调查，之后，它主动“砍掉”100多家客户，只保留了自己的战略核心客户。其后不到5年的时间里，这家公司拥有客户数量不到80家，但营业收入却增长了3倍，利润翻了一番。
选择关键顾客也是如此。
今天的中国企业同样面临着这种趋势：企业不主动对顾客做出选择，就要接受顾客对自己的选择。企业家最根本的一件事是不断地发现有价值的顾客。找到这些顾客，企业才能把有限的资源聚焦在最值得投入的地方。
宜缓谋，勿急进
在你部署关键顾客管理这一体系时，企业需要考虑四个战略层面的问题：
第一，谁是你的关键顾客？
第二，如何组织企业运作的流程？
第三，人力资源上，谁来负责管理这些关键顾客？
第四，体制和流程上，如何规划这些关键顾客的业务？如何衡量、发掘有潜力的顾客？如何鼓励关键顾客经理们交流工作经验，让个人的优秀经验在公司内部得到学习和复制？
这四点，合起来构成一个完整的管理模式。确立这几个重大原则之后，就要根据原有的组织结构来管理关键顾客。
“如果我现在开始在公司内部设立一个与消费者相关的关键顾客部门，会因此打乱公司的日常管理和组织机构吗？”
其实没必要有这种担忧。因为在部署关键顾客工作的问题上，推进策略应该是：宜缓谋，勿急进。
需要强调的一个经验是，在设立关键顾客部门的时候，不要打乱企业现有的运作。失败教训表明，如果一开始就大刀阔斧地进行改革，最终基本都会以失败告终。
你可以先在一个小范围内尝试，比如，选择一些关键顾客，为他们指派专门的服务团队，花一些力气去培训这些人员，因为他们非常重要。花上6个月左右的时间，观察这种体制是否有成效。
6个月之后，再来看看这张关键顾客名单上的客户，检查一下，我们原先的计划是否达标了？在6个月之前做出的设想，现在看起来是否还现实？有时候必须删掉名单上的一些人，再加进一些新人。从设立关键顾客部门开始，你应该保证企业内部有一个持续的评估流程。
企业家要关心的，不只是如何把眼前的产品卖出去，还要考虑如何与顾客户建立一种长期的、值得投资的关系。如果你选对了客户，那么你很快就会看到成效。
企业对待顾客应该有所偏颇，甚至出于长远发展的需要，主动放弃一部分（让企业不挣钱的）顾客。
数月之间，苹果到底发生了什么？产品没有创造力？竞争对手太强？未抓住微云和移动视频？团队的共同目标出了问题？
关于苹果失势的原因众说纷纭。
事实其实很简单。因为苹果这个自始至终将关注重点放在产品设计、包装、色彩、独特感觉之上的品牌，终究未能逃脱工业产品生命周期性的规律。
如果一家企业将所有的资源都围绕着产品来配置，随着时间的推移，产品本身的生命周期也在不断推进，那么，再优秀的产品也会失去创造“溢价”的能力。即使是风靡一时的苹果产品也无法避免这样的命运。
围绕产品来配置资源只具备短期的意义？那什么才是企业长期竞争力的必要资源呢？
我们认为是关键顾客。
如果企业能够围绕自己的关键顾客来配置资源，其发展往往会更加长远，竞争力也更加可持续。关键顾客才是企业最有效的资产。就此而言，苹果正在为其“消费者不知道需要什么”的核心文化付出必要的代价。
关键客户≠关键顾客
有企业家说，我很关注自己的关键客户啊！通过经销商分销，我就很清楚哪个经销商给我贡献的销售额最大，知道哪个门店给我带来的利润最高，我会通过每年的经销商大会来表彰那些优秀的关键客户。这难道还不够吗？
当然不够。
事实上，经销商与门店只是你的关键客户之一，还有一些更重要的，就是你产品的直接使用者，那些消费人群，才是你真正的关键顾客。
你是否知道哪类消费者给你带来的销售额更多？哪类消费者给你带来的毛利更高？你试图了解过这群消费者的兴趣爱好么？
就如同NETFLIX网站通过大数据成功验证畅销剧《纸牌屋》一样，这些无法在财务报表上表现出来的东西，可能是你在现代竞争环境下建立持续竞争力的关键所在。
大多数公司的产品经理可能很清楚某一件产品能为自己带来的利润，但是很少有公司深入了解对每位顾客的盈利能力。这当中是否有资源分配不当的问题？是否有部分顾客占用了不必要资源，导致那些重要顾客没得到足够重视？这些问题，不在产品经理职责范围之内，但企业管理者必须考虑。
假设一家企业有四五个不同的部门，销售多种型号的产品，而这家企业的顾客会购买不止一种类型的产品。那么企业是否需要测算一下，公司对每位顾客的销售额以及每位顾客的利润率？如果不了解这个重要的信息，企业如何分辨自己的“关键顾客”呢？
通常，银行业在了解关键顾客方面做得比较好，那是因为他们最初采集到的信息就是以顾客为基本单位的。所以，他们可以分析评估数据，迅速找出哪些人是重要顾客。花旗银行就曾通过仔细测算，在全球范围内确定近2000名“关键顾客”，并指派专门团队为这些顾客提供服务。
抉择：157还是80
人们经常说“顾客是上帝”，从这个意义上说，每位顾客似乎应该都是平等的。企业不断地扩大规模，争取更多的市场份额，本质上是争取更多的顾客。
但站在“关键顾客”战略的角度，顾客从来就不是平等的，企业也不需要平等地对待他们。相反，企业对待顾客应该有所偏颇，对不同类型的顾客加以区分，甚至出于长远发展的需要，主动放弃一部分（让企业不挣钱的 ）顾客。
所以，“关键顾客”战略的核心，就在于有所选择。
美国有一家名为“顾客研究（Customer Research Inc.）”的全国性调研公司，曾经对自己全部157家客户做了一次完整而详尽的营收和利润率调查，之后，它主动“砍掉”100多家客户，只保留了自己的战略核心客户。其后不到5年的时间里，这家公司拥有客户数量不到80家，但营业收入却增长了3倍，利润翻了一番。
选择关键顾客也是如此。
今天的中国企业同样面临着这种趋势：企业不主动对顾客做出选择，就要接受顾客对自己的选择。企业家最根本的一件事是不断地发现有价值的顾客。找到这些顾客，企业才能把有限的资源聚焦在最值得投入的地方。
宜缓谋，勿急进
在你部署关键顾客管理这一体系时，企业需要考虑四个战略层面的问题：
第一，谁是你的关键顾客？
第二，如何组织企业运作的流程？
第三，人力资源上，谁来负责管理这些关键顾客？
第四，体制和流程上，如何规划这些关键顾客的业务？如何衡量、发掘有潜力的顾客？如何鼓励关键顾客经理们交流工作经验，让个人的优秀经验在公司内部得到学习和复制？
这四点，合起来构成一个完整的管理模式。确立这几个重大原则之后，就要根据原有的组织结构来管理关键顾客。
“如果我现在开始在公司内部设立一个与消费者相关的关键顾客部门，会因此打乱公司的日常管理和组织机构吗？”
其实没必要有这种担忧。因为在部署关键顾客工作的问题上，推进策略应该是：宜缓谋，勿急进。
需要强调的一个经验是，在设立关键顾客部门的时候，不要打乱企业现有的运作。失败教训表明，如果一开始就大刀阔斧地进行改革，最终基本都会以失败告终。
你可以先在一个小范围内尝试，比如，选择一些关键顾客，为他们指派专门的服务团队，花一些力气去培训这些人员，因为他们非常重要。花上6个月左右的时间，观察这种体制是否有成效。
6个月之后，再来看看这张关键顾客名单上的客户，检查一下，我们原先的计划是否达标了？在6个月之前做出的设想，现在看起来是否还现实？有时候必须删掉名单上的一些人，再加进一些新人。从设立关键顾客部门开始，你应该保证企业内部有一个持续的评估流程。
企业家要关心的，不只是如何把眼前的产品卖出去，还要考虑如何与顾客户建立一种长期的、值得投资的关系。如果你选对了客户，那么你很快就会看到成效。
企业对待顾客应该有所偏颇，甚至出于长远发展的需要，主动放弃一部分（让企业不挣钱的）顾客。