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新课程对教师的教学方式提出了新的要求，对学校的管理方式也提出了新的要求，并且管理方式的改革应该走在教学方式的前面：因为教学是通过教学组织而实现的，课堂的教学组织是学校管理在学生学习组织中的投影。因此，我们有必要去研究新课程的精髓，以此来思考学校管理应做何改变。
一、从基于职务的管理向基于人格的管理转变
在管理过程中，主体管理的有效性需要一定的条件作支撑，即通常所说的奖惩办法，或者是管理者所具有的一呼百应的威信，以使管理对象接受管理主体的意志，而加入到组织的整体行为中来。
基于职务的管理，其管理效能的实现主要依赖职务赋予管理主体的权力，主体与对象间是管理与被管理、监督与被监督的关系，具有垂直性与强制性。而基于人格的管理，虽然其管理发生的依据同样是组织中的职务，但提高管理效能的推动力，则是管理主体在管理过程中呈现的人格力量，是主体与对象之间人格的相互欣赏，体现的是平等性与人文性。
新课程要求教师尊重学生，提倡人文关怀；与学生平等对话，不以老师的角色去压制等等，这些归根结底就是要求教师用自己的人格魅力去赢得学生的尊重，从而引领学生的思想与行为。
因此，在学校管理中，校长作为学校管理集体中的核心，就面临着一个考问：我的人格对教师的言行具有影响力吗？紧接着的任务是：塑造自己的人格，完成以职务为特征的管理效能模式向以人格为特征的管理效能模式的转变。
要实现这一转变，关键是解决校长的选拔任用问题，保证在校长岗位上的是一个有人格魅力的教师。但这不是本文所讨论的内容，本文讨论的是一位校长如何打造自己的人格，并使之成为影响教师的力量源泉。不难看出，这是一个老生常谈的问题，几乎业内人士都会说人格魅力源于高尚的道德情操，源于精湛的业务水平，源于从善如流的朴素品质。但真正去追求的人却并不多，因为追求的过程很辛苦。
事实上人格的力量是累积起来的，一位校长打造自己人格力量的时候，并非一定得着眼于高尚的道德情操，而只需具备最朴素的品质，即从善如流：听见老师有好建议就采用，看见学生有困难就帮助，虚怀若谷，并以此为教师的人格塑造树立榜样，久而久之，人格便渐渐浮出水面，为教师所认可，所欣赏，成为影响他们的力量。教师们接过这根接力棒，运用于课堂，新课程的理念便蕴含其中了。
二、从基于制度的管理向基于文化的管理转变
规章制度是管理所必需的，管理者的管理理念通过规章制度得以体现。因此，管理的过程有时可以描述为制度制定、制度执行与执行考核这样几个主要环节。
学校是教书育人的场所，在这样的场所里，我们经常会感到规章制度的局限，因为再高明的管理者也不可能使规章制度涵盖所有方面，并且许多规章制度本身就缺乏科学性。比如，为了实现新课程理念，让学生多思、多做，学校规定教师在一节课中的讲课不得超过15分钟，或者规定一节课中学生的自主活动时间不得少于10分钟等。诸如此类的制度规定，看似有利于引导教师实践新课程理念，实际效果则适得其反。课堂教学中不同的内容、不同的课型，在时间分配上都会有不同的要求。对教师而言，照规定做，感觉别扭；不照规定做，又违反校纪，心里很矛盾。
有一则寓言是说南风和北风比赛，看谁先让一位路人脱去衣服。北风使劲地吹，路人却紧紧地裹住衣裳；南风和煦地吹，路人主动地脱去了衣服。
如果将路人脱衣服视为让教师改变教学行为，那么“北风”相当于学校的规章制度，南风则相当于校园中的文化。
这就是“规章制度”与“文化”在行为改变中的区别，如同南风呈现的温度一样，文化呈现的也是一种温度，一种能够改变教师教学行为的温度，那么学校如何去建设这种对教师教学行为发生影响力的校园文化呢？
首先制定原则性的规章制度。如果文化是一个可感受的空间，那么这些原则性的规章制度则是支撑这个空间的支柱。为什么只强调原则性呢？假设将每一项规定视为一根柱子，那么一个空间内的支柱显然不能太多，支柱太多会让人感觉不舒服，甚至透不过气。那么什么样的规定是原则性的呢？毫无疑问，学生发展最基本的需求应该被视为原则性的，比如教师按时进课堂，这是必需的，原则性的。
其次选取具有指导性的经典案例。一个学校在相当长的办学过程中，教师之间会口耳相传一些本校的案例，老教师们将这些案例娓娓道来，其中传递的信息对学生和教师都有极大的影响力。因此，作为管理者，要善于发掘学校内的案例，或者组织教师成为某些经典案例的亲历者。积极的案例对教师们具有引领作用，消极的案例则对教师们具有警醒作用。因此，学校在向新教师们提要求的时候，尽量少用枯燥的规定，多陈述一些发生于学校的或者教师们经历过的案例，以此让新教师们体会，做一些自我改变。
再次，学校须有传统活动。活动是改变人的思想与行为的有效方式，正如一个民族的特色往往以该民族的传统节日来彰显一样，学校的文化也需要传统活动来传承与弘扬。
一个学校的传统活动之所以重要，是因为活动的选择体现着办学者们的理念，当该活动成为学校的传统项目得以持续，也意味着其中蕴含的理念得以继续，久而久之，这种理念便成为一种文化。比如学校将集体舞比赛确定为庆六一的传统项目，每年学生在六一节都要跳起最好最美的集体舞，一个都不落下。有一个班有位残疾学生，于是这个班每年的集体舞都在队形变换中设计一个中心，可能是花蕊，可能是圆心，这位残疾学生就坐在中心（参见《班主任之友》杂志）……这种传统活动体现的文化意味是如此的深远隽永。
此外，学校还可以千方百计地从审美的角度，用一些物质的东西，将校园文化物化外显，使教师强烈感受到以学生为本、尊重学生的发展的办学理念，并在这些感受的渲染下成为实践者，那么，新课程的理念就会在不自觉的状态下自然进入教师的教学行为之中了。
三、从外铄型的业务发展向内需型的业务发展转变
相当长时间来，对新课程的接受，教师基本上处于被动的状态。或者说，教师的业务发展更多依赖于学校的要求，比如会制作课件、会使用多媒体、会做课题、会上研究课等等。在业务进修中，教师作为被动学习者，效果往往不佳。可以肯定，教师没有发自内心的学习愿望，他们的业务提升始终是迟缓和困难的。
如果如前所述，学校管理以人格欣赏为特色，以校园文化作为行为的影响力量，这样教师必然在师德修养上表现出色，会表现得更为自尊，对自己的发展会自发地提出要求，也就是说，教师的业务发展会呈现由以外铄为特征向以内需为特征的转变。
学校需制定一些相关的激励机制，让教师较快地完成这种转变，比如制定《学校教师业务进修办法》，让愿意自主学习的教师感到高兴，让不肯学习的教师感到失落，这样，教师的业务成长会变得十分迅速。
新课程的实施困难之一是教师的业务能力，当教师愿意去学习，并把学习作为生活不可缺少的部分时，教师的专业发展就会进入一个良性循环，新课程、新理念的落实才真正有了实现的可能。
一、从基于职务的管理向基于人格的管理转变
在管理过程中，主体管理的有效性需要一定的条件作支撑，即通常所说的奖惩办法，或者是管理者所具有的一呼百应的威信，以使管理对象接受管理主体的意志，而加入到组织的整体行为中来。
基于职务的管理，其管理效能的实现主要依赖职务赋予管理主体的权力，主体与对象间是管理与被管理、监督与被监督的关系，具有垂直性与强制性。而基于人格的管理，虽然其管理发生的依据同样是组织中的职务，但提高管理效能的推动力，则是管理主体在管理过程中呈现的人格力量，是主体与对象之间人格的相互欣赏，体现的是平等性与人文性。
新课程要求教师尊重学生，提倡人文关怀；与学生平等对话，不以老师的角色去压制等等，这些归根结底就是要求教师用自己的人格魅力去赢得学生的尊重，从而引领学生的思想与行为。
因此，在学校管理中，校长作为学校管理集体中的核心，就面临着一个考问：我的人格对教师的言行具有影响力吗？紧接着的任务是：塑造自己的人格，完成以职务为特征的管理效能模式向以人格为特征的管理效能模式的转变。
要实现这一转变，关键是解决校长的选拔任用问题，保证在校长岗位上的是一个有人格魅力的教师。但这不是本文所讨论的内容，本文讨论的是一位校长如何打造自己的人格，并使之成为影响教师的力量源泉。不难看出，这是一个老生常谈的问题，几乎业内人士都会说人格魅力源于高尚的道德情操，源于精湛的业务水平，源于从善如流的朴素品质。但真正去追求的人却并不多，因为追求的过程很辛苦。
事实上人格的力量是累积起来的，一位校长打造自己人格力量的时候，并非一定得着眼于高尚的道德情操，而只需具备最朴素的品质，即从善如流：听见老师有好建议就采用，看见学生有困难就帮助，虚怀若谷，并以此为教师的人格塑造树立榜样，久而久之，人格便渐渐浮出水面，为教师所认可，所欣赏，成为影响他们的力量。教师们接过这根接力棒，运用于课堂，新课程的理念便蕴含其中了。
二、从基于制度的管理向基于文化的管理转变
规章制度是管理所必需的，管理者的管理理念通过规章制度得以体现。因此，管理的过程有时可以描述为制度制定、制度执行与执行考核这样几个主要环节。
学校是教书育人的场所，在这样的场所里，我们经常会感到规章制度的局限，因为再高明的管理者也不可能使规章制度涵盖所有方面，并且许多规章制度本身就缺乏科学性。比如，为了实现新课程理念，让学生多思、多做，学校规定教师在一节课中的讲课不得超过15分钟，或者规定一节课中学生的自主活动时间不得少于10分钟等。诸如此类的制度规定，看似有利于引导教师实践新课程理念，实际效果则适得其反。课堂教学中不同的内容、不同的课型，在时间分配上都会有不同的要求。对教师而言，照规定做，感觉别扭；不照规定做，又违反校纪，心里很矛盾。
有一则寓言是说南风和北风比赛，看谁先让一位路人脱去衣服。北风使劲地吹，路人却紧紧地裹住衣裳；南风和煦地吹，路人主动地脱去了衣服。
如果将路人脱衣服视为让教师改变教学行为，那么“北风”相当于学校的规章制度，南风则相当于校园中的文化。
这就是“规章制度”与“文化”在行为改变中的区别，如同南风呈现的温度一样，文化呈现的也是一种温度，一种能够改变教师教学行为的温度，那么学校如何去建设这种对教师教学行为发生影响力的校园文化呢？
首先制定原则性的规章制度。如果文化是一个可感受的空间，那么这些原则性的规章制度则是支撑这个空间的支柱。为什么只强调原则性呢？假设将每一项规定视为一根柱子，那么一个空间内的支柱显然不能太多，支柱太多会让人感觉不舒服，甚至透不过气。那么什么样的规定是原则性的呢？毫无疑问，学生发展最基本的需求应该被视为原则性的，比如教师按时进课堂，这是必需的，原则性的。
其次选取具有指导性的经典案例。一个学校在相当长的办学过程中，教师之间会口耳相传一些本校的案例，老教师们将这些案例娓娓道来，其中传递的信息对学生和教师都有极大的影响力。因此，作为管理者，要善于发掘学校内的案例，或者组织教师成为某些经典案例的亲历者。积极的案例对教师们具有引领作用，消极的案例则对教师们具有警醒作用。因此，学校在向新教师们提要求的时候，尽量少用枯燥的规定，多陈述一些发生于学校的或者教师们经历过的案例，以此让新教师们体会，做一些自我改变。
再次，学校须有传统活动。活动是改变人的思想与行为的有效方式，正如一个民族的特色往往以该民族的传统节日来彰显一样，学校的文化也需要传统活动来传承与弘扬。
一个学校的传统活动之所以重要，是因为活动的选择体现着办学者们的理念，当该活动成为学校的传统项目得以持续，也意味着其中蕴含的理念得以继续，久而久之，这种理念便成为一种文化。比如学校将集体舞比赛确定为庆六一的传统项目，每年学生在六一节都要跳起最好最美的集体舞，一个都不落下。有一个班有位残疾学生，于是这个班每年的集体舞都在队形变换中设计一个中心，可能是花蕊，可能是圆心，这位残疾学生就坐在中心（参见《班主任之友》杂志）……这种传统活动体现的文化意味是如此的深远隽永。
此外，学校还可以千方百计地从审美的角度，用一些物质的东西，将校园文化物化外显，使教师强烈感受到以学生为本、尊重学生的发展的办学理念，并在这些感受的渲染下成为实践者，那么，新课程的理念就会在不自觉的状态下自然进入教师的教学行为之中了。
三、从外铄型的业务发展向内需型的业务发展转变
相当长时间来，对新课程的接受，教师基本上处于被动的状态。或者说，教师的业务发展更多依赖于学校的要求，比如会制作课件、会使用多媒体、会做课题、会上研究课等等。在业务进修中，教师作为被动学习者，效果往往不佳。可以肯定，教师没有发自内心的学习愿望，他们的业务提升始终是迟缓和困难的。
如果如前所述，学校管理以人格欣赏为特色，以校园文化作为行为的影响力量，这样教师必然在师德修养上表现出色，会表现得更为自尊，对自己的发展会自发地提出要求，也就是说，教师的业务发展会呈现由以外铄为特征向以内需为特征的转变。
学校需制定一些相关的激励机制，让教师较快地完成这种转变，比如制定《学校教师业务进修办法》，让愿意自主学习的教师感到高兴，让不肯学习的教师感到失落，这样，教师的业务成长会变得十分迅速。
新课程的实施困难之一是教师的业务能力，当教师愿意去学习，并把学习作为生活不可缺少的部分时，教师的专业发展就会进入一个良性循环，新课程、新理念的落实才真正有了实现的可能。