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总有一些外表不那么突出、举止不那么夸张的人，给人以宁静的好感；
总有一些声调不那么高昂、言论不那么惊世的人，娓娓中透出练达的气场；
总有一些名声不那么显赫、光环不那么耀眼的人，不经意间透出悠悠的韵味。
北京中电加美环境工程技术有限责任公司创始人、首席战略官徐光平，就是这样一位令人倍感亲切、醇厚的企业家。
不甘平淡顺势而为
赶上“60后”末班车出生的徐光平，90年代初大学毕业后，就职于当时的国家能源部下属的一个设计院。一个年轻人，一线城市，一份体面、稳定、有保障的工作，在周围人眼里算不错的状况了。只是还要加上一年又一年的平淡日子。平淡，一个与年轻格格不入的词汇。于是，徐光平辞职了，去了外企，然后选择自己创业。
还在设计院的时候，徐光平就和几个师兄弟一起办了个公司，因为身份不便，公司挂在北京一个朋友名下，成立后运转良好，做了几个项目，但也产生了利益分歧：徐光平等几人的股份被清退。后来因为缺乏技术、经验支持，很快这个公司也不得不关门了。这段经历给徐光平的教训是：做公司一定要注重长期利益，股东之间要建立起牢固的信任，形成基于长期利益的共识与团队意识，如此，公司才能走远。
2000年初创立中电加美，对徐光平来说是水到渠成的结果。在设计院工作6年多建立起来的技术功底、与大企业建立的良好关系，之后又有在外企美国罗门哈斯公司的工作经历，这些都为他创立自己的品牌奠定了基础。自公司成立之日起，徐光平十分注重顺势而为，开始了迈向高峰的步伐：中电加美是经北京市科技委认证的高新技术企业，在水处理、废水处理及自动控制技术等业务方面成为行业的重要领头羊，尤其在石油化工、电力（包括核电）、钢铁、煤炭等领域更是如此。服务的客户以大型央企为主，诸如中石油、中石化、神华、国投、五大发电公司、华润以及地方大企业如粤电、浙能、同煤集团等。大集团的加入，使得项目的承载量也比较大。公司员工虽不过100多人，2010年的经营额就有近6亿元。
一番波折走向规范
历数累累硕果，无疑是愉快的回忆；不忘挫折与教训，方显真正的可贵。
2004年，中电加美陷入一场严重的危机之中。那时候因为电力企业刚分家，以往的市场格局被打破，市场份额重新划分，以中电加美为代表的技术型企业，此时因为同行之间的激烈争夺，在和电力企业客户的谈判与合作中就比较被动。客户深窥这一点，在项目合作中往往要求一些特殊权益，比如先上马后付款，导致中电加美在上马数个项目后无法按时拿到回款，资金链出现了问题。对于成长中的中小企业而言，资金的瓶颈往往关系生死。而在银行又很难借到钱。急迫之下，徐光平以较高的利息找朋友借了一笔资金，才算渡过难关。
“2006年是公司发展的一个拐点,”徐光平回忆说,“当时公司计划去新加坡上市，并引进了海外风投1000万美元。原本是个好事，可是由于我们没有充分了解国家的产业政策和法律法规，导致海外上市计划搁浅，申请没有被批准。次年末我们必须咬紧牙关按照约定将引进的风投连本带息全部退还，致使接下来的一年时间公司运营资金变得异常紧张。也是在这一年，先后发生了两次合同纠纷，后来虽然都解决了，却暴露出公司的法律意识较为薄弱的问题。2006年起，为充分了解国家的法律法规以及规避经营中的风险，中电加美开始聘请法律顾问。从此以后，中电加美走上规范化制度化的道路。
低调奋进修炼内力
中电加美现在早已进入稳定发展期，稳居行业前茅，正朝着高峰迈进。而比峰顶更重要的是行走在路上的过程，是与时俱进、不断成长的心态。
水处理、废水处理、环保工程、自动控制技术等领域具有明显的技术密集型特征，需要较强的技术实力作支撑。为保持和巩固公司的技术优势，中电加美一直大力投入研发人员和资金，员工大部分具有相关技术专业背景，是个名副其实的技术型团队。团队努力创新攻关，仅水处理一项，目前申请的相关专利已经有10个，在申请的还有四五个。正因为如此，中电加美的业务范围比较专业，市场较为细化，在业务扩展和市场拓展上不需要大投入的外部宣传，就获得了业内同行与客户的认可。因而，尽管公司利润不菲，却很少为公众所知晓。
对于企业家来说，名气有时正如达摩克利斯之剑，使人容易在光环下忘乎所以，使得团队在公众关注下变得心浮气躁，乃至自满自大，种下败亡之由。由此观之，徐光平的低调，使得他可以专注发展，修炼内力：在欧美日多个国家接受培训；进修EMBA；获得国家高级工程师职称；发表多篇专业论文和专著；参加国际学术交流会在人生的每个阶段，辉光日新。
扎根环保从我做起
在开拓市场的同时，中美加电还以有力的技术支持、良好的产品和服务效果，为很多企业上了环境保护的重要一课，改善了不少地方的环境状况。
做企业以来，徐光平去过很多大的钢厂、炼油厂、化工厂，发现国内企业普遍不重视环保。一个极端的例子是，国内某石化企业曾经和外商油企合作，在珠三角地区成立了一个石化公司，因为当地有一片珊瑚区，外国公司出于环保考虑，要求排水管改道，中方却不同意，理由是要多花2000万美元，超预算。而该外企却寸步不让，可见他们的环保概念深入到他们的骨子里。后来中方经多次打报告最终同意改道。徐光平感叹，在本土上，本国企业不考虑环保，反而要在外企的坚持下才能勉强同意，可见企业的环保意识、社会责任感之缺失。
正是在这种状况下，徐光平和他的中电加美开始着改变。他们不仅积极推广相关的企业环保知识和技术，更以过硬的技术手段，有效帮助不少石化、能源、电力企业减少了工业污染。随着国家环保的重视和公众的环保意识的增强，我们已经欣慰地看到，国内企业的环保意识已在逐渐提高。徐光平表示，“致力于环保，扎根于环保”将是中电加美的基本理念。
徐光平不只是从商业角度说说而已，笔者同时还看到了细节：在公司内部，徐光平提倡办公时厉行节约，办公文件只有到了最后一道程序，才会打印出来签字，前期都是无纸化办公。“一切事情从我做起”他说。
审慎发展稳妥为要
提到未来，上市似乎是企业经营的必由之路。徐光平表示，公司肯定还要继续做大，至于上市，由于有过海外上市没有成功的经历，目前还是毋需急躁为宜。“从公司发展来讲，上市的资质是完全够的。包括经常接触的几家央企在内，意欲收购、并购中电加美的企业不在少数，我们现在在创业板也好、中小企业板也好，上市应该是没有问题的，但我们还是要走稳健发展的道路。”
事实上，上市固然能解决资金方面的瓶颈问题，但对中电加美而言，目前的资金需求并不迫切，更关键的是，上市带来的直接收益，对团队锐气和斗志的影响难以预估，如果团队把持不住，有钱之后好大喜功，人心思利，士气反而会涣散，不可不慎。徐光平的信条很简单：先修炼好内功，其他的可以谈，可以看，但在做决定时要审慎。具体业务可以激进一些，但战略方向以稳妥为要。
凝聚力量放松心情
采访中，一个颇值一提的现象是：中电加美公司成立多年以来，员工流失率非常低，最近3年里，公司100多位员工，只离开了一个！就是这一个，离开后还想着要回来。这在一般的企业中十分罕见。团队的整体稳定，当是中电加美得以持续有力发展的关键因素之一，也是竞争对手颇为忌惮而又很想学习的地方。不只是竞争对手，恐怕所有企业家思考的关键问题之一，就是团队的凝聚了。
对此，徐光平很平静：“我们有两个原则：一，待遇在同行业肯定是中等偏上，比很多外企都高，所有国家规定的薪酬福利都要有，经常出差的还有相应保险。二，重视建设公司的内部文化，发挥员工主动性，营造团结和谐的氛围。员工做事时充分授权，除了最基本的原则外，不给许多限制，让他自己去发挥，这样他的压力就不是来自于上面，而是来自于自己的内心，动力就会比较强，做事很主动。同时，我们会在细节上下功夫，如给过生日的员工庆生，大家一起聚会；每周都会安排文体活动；领导要定期请员工吃饭，保持交流等等。”
管理的宽松造就了员工心态的积极放松，形成良好的文化氛围，心情愉快。这与稻盛和夫《活法》的理念极其相似：一个人身心放松的时候，效率是最高的。
一个系统基业长青
徐光平认为，做企业需要做好一个系统，一方面，管理层的机制要建好，比如财务，抓好收支两条线；另一方面，员工的基本秉性气质要与公司文化相契合，德才兼备，德比才重要。把企业的基础和底子打好，掌控企业的战略方向，才有可能基业长青。“在中国，只要你坚持合法、合情、合理，做什么事情都可以成功，没有不成功的道理。”说到这里，徐光平淡然一笑，一如他讲述中的平心静气，一如他不经意间时时挥洒而出的强大自信。
为了公司的更大发展，让公司团队能够自行发挥更高的能动性，徐光平于2009年辞去公司董事长职务，从管理团队中选出优秀人才作为公司的董事长和总经理，实现了公司的梯级发展。同时，徐光平作为公司的高级顾问和首席战略官，为公司的战略与方向把好脉。这样，徐光平能够有更多的时间去从事社会公益尤其是环保公益与理念的宣传与践行。
总有一些声调不那么高昂、言论不那么惊世的人，娓娓中透出练达的气场；
总有一些名声不那么显赫、光环不那么耀眼的人，不经意间透出悠悠的韵味。
北京中电加美环境工程技术有限责任公司创始人、首席战略官徐光平，就是这样一位令人倍感亲切、醇厚的企业家。
不甘平淡顺势而为
赶上“60后”末班车出生的徐光平，90年代初大学毕业后，就职于当时的国家能源部下属的一个设计院。一个年轻人，一线城市，一份体面、稳定、有保障的工作，在周围人眼里算不错的状况了。只是还要加上一年又一年的平淡日子。平淡，一个与年轻格格不入的词汇。于是，徐光平辞职了，去了外企，然后选择自己创业。
还在设计院的时候，徐光平就和几个师兄弟一起办了个公司，因为身份不便，公司挂在北京一个朋友名下，成立后运转良好，做了几个项目，但也产生了利益分歧：徐光平等几人的股份被清退。后来因为缺乏技术、经验支持，很快这个公司也不得不关门了。这段经历给徐光平的教训是：做公司一定要注重长期利益，股东之间要建立起牢固的信任，形成基于长期利益的共识与团队意识，如此，公司才能走远。
2000年初创立中电加美，对徐光平来说是水到渠成的结果。在设计院工作6年多建立起来的技术功底、与大企业建立的良好关系，之后又有在外企美国罗门哈斯公司的工作经历，这些都为他创立自己的品牌奠定了基础。自公司成立之日起，徐光平十分注重顺势而为，开始了迈向高峰的步伐：中电加美是经北京市科技委认证的高新技术企业，在水处理、废水处理及自动控制技术等业务方面成为行业的重要领头羊，尤其在石油化工、电力（包括核电）、钢铁、煤炭等领域更是如此。服务的客户以大型央企为主，诸如中石油、中石化、神华、国投、五大发电公司、华润以及地方大企业如粤电、浙能、同煤集团等。大集团的加入，使得项目的承载量也比较大。公司员工虽不过100多人，2010年的经营额就有近6亿元。
一番波折走向规范
历数累累硕果，无疑是愉快的回忆；不忘挫折与教训，方显真正的可贵。
2004年，中电加美陷入一场严重的危机之中。那时候因为电力企业刚分家，以往的市场格局被打破，市场份额重新划分，以中电加美为代表的技术型企业，此时因为同行之间的激烈争夺，在和电力企业客户的谈判与合作中就比较被动。客户深窥这一点，在项目合作中往往要求一些特殊权益，比如先上马后付款，导致中电加美在上马数个项目后无法按时拿到回款，资金链出现了问题。对于成长中的中小企业而言，资金的瓶颈往往关系生死。而在银行又很难借到钱。急迫之下，徐光平以较高的利息找朋友借了一笔资金，才算渡过难关。
“2006年是公司发展的一个拐点,”徐光平回忆说,“当时公司计划去新加坡上市，并引进了海外风投1000万美元。原本是个好事，可是由于我们没有充分了解国家的产业政策和法律法规，导致海外上市计划搁浅，申请没有被批准。次年末我们必须咬紧牙关按照约定将引进的风投连本带息全部退还，致使接下来的一年时间公司运营资金变得异常紧张。也是在这一年，先后发生了两次合同纠纷，后来虽然都解决了，却暴露出公司的法律意识较为薄弱的问题。2006年起，为充分了解国家的法律法规以及规避经营中的风险，中电加美开始聘请法律顾问。从此以后，中电加美走上规范化制度化的道路。
低调奋进修炼内力
中电加美现在早已进入稳定发展期，稳居行业前茅，正朝着高峰迈进。而比峰顶更重要的是行走在路上的过程，是与时俱进、不断成长的心态。
水处理、废水处理、环保工程、自动控制技术等领域具有明显的技术密集型特征，需要较强的技术实力作支撑。为保持和巩固公司的技术优势，中电加美一直大力投入研发人员和资金，员工大部分具有相关技术专业背景，是个名副其实的技术型团队。团队努力创新攻关，仅水处理一项，目前申请的相关专利已经有10个，在申请的还有四五个。正因为如此，中电加美的业务范围比较专业，市场较为细化，在业务扩展和市场拓展上不需要大投入的外部宣传，就获得了业内同行与客户的认可。因而，尽管公司利润不菲，却很少为公众所知晓。
对于企业家来说，名气有时正如达摩克利斯之剑，使人容易在光环下忘乎所以，使得团队在公众关注下变得心浮气躁，乃至自满自大，种下败亡之由。由此观之，徐光平的低调，使得他可以专注发展，修炼内力：在欧美日多个国家接受培训；进修EMBA；获得国家高级工程师职称；发表多篇专业论文和专著；参加国际学术交流会在人生的每个阶段，辉光日新。
扎根环保从我做起
在开拓市场的同时，中美加电还以有力的技术支持、良好的产品和服务效果，为很多企业上了环境保护的重要一课，改善了不少地方的环境状况。
做企业以来，徐光平去过很多大的钢厂、炼油厂、化工厂，发现国内企业普遍不重视环保。一个极端的例子是，国内某石化企业曾经和外商油企合作，在珠三角地区成立了一个石化公司，因为当地有一片珊瑚区，外国公司出于环保考虑，要求排水管改道，中方却不同意，理由是要多花2000万美元，超预算。而该外企却寸步不让，可见他们的环保概念深入到他们的骨子里。后来中方经多次打报告最终同意改道。徐光平感叹，在本土上，本国企业不考虑环保，反而要在外企的坚持下才能勉强同意，可见企业的环保意识、社会责任感之缺失。
正是在这种状况下，徐光平和他的中电加美开始着改变。他们不仅积极推广相关的企业环保知识和技术，更以过硬的技术手段，有效帮助不少石化、能源、电力企业减少了工业污染。随着国家环保的重视和公众的环保意识的增强，我们已经欣慰地看到，国内企业的环保意识已在逐渐提高。徐光平表示，“致力于环保，扎根于环保”将是中电加美的基本理念。
徐光平不只是从商业角度说说而已，笔者同时还看到了细节：在公司内部，徐光平提倡办公时厉行节约，办公文件只有到了最后一道程序，才会打印出来签字，前期都是无纸化办公。“一切事情从我做起”他说。
审慎发展稳妥为要
提到未来，上市似乎是企业经营的必由之路。徐光平表示，公司肯定还要继续做大，至于上市，由于有过海外上市没有成功的经历，目前还是毋需急躁为宜。“从公司发展来讲，上市的资质是完全够的。包括经常接触的几家央企在内，意欲收购、并购中电加美的企业不在少数，我们现在在创业板也好、中小企业板也好，上市应该是没有问题的，但我们还是要走稳健发展的道路。”
事实上，上市固然能解决资金方面的瓶颈问题，但对中电加美而言，目前的资金需求并不迫切，更关键的是，上市带来的直接收益，对团队锐气和斗志的影响难以预估，如果团队把持不住，有钱之后好大喜功，人心思利，士气反而会涣散，不可不慎。徐光平的信条很简单：先修炼好内功，其他的可以谈，可以看，但在做决定时要审慎。具体业务可以激进一些，但战略方向以稳妥为要。
凝聚力量放松心情
采访中，一个颇值一提的现象是：中电加美公司成立多年以来，员工流失率非常低，最近3年里，公司100多位员工，只离开了一个！就是这一个，离开后还想着要回来。这在一般的企业中十分罕见。团队的整体稳定，当是中电加美得以持续有力发展的关键因素之一，也是竞争对手颇为忌惮而又很想学习的地方。不只是竞争对手，恐怕所有企业家思考的关键问题之一，就是团队的凝聚了。
对此，徐光平很平静：“我们有两个原则：一，待遇在同行业肯定是中等偏上，比很多外企都高，所有国家规定的薪酬福利都要有，经常出差的还有相应保险。二，重视建设公司的内部文化，发挥员工主动性，营造团结和谐的氛围。员工做事时充分授权，除了最基本的原则外，不给许多限制，让他自己去发挥，这样他的压力就不是来自于上面，而是来自于自己的内心，动力就会比较强，做事很主动。同时，我们会在细节上下功夫，如给过生日的员工庆生，大家一起聚会；每周都会安排文体活动；领导要定期请员工吃饭，保持交流等等。”
管理的宽松造就了员工心态的积极放松，形成良好的文化氛围，心情愉快。这与稻盛和夫《活法》的理念极其相似：一个人身心放松的时候，效率是最高的。
一个系统基业长青
徐光平认为，做企业需要做好一个系统，一方面，管理层的机制要建好，比如财务，抓好收支两条线；另一方面，员工的基本秉性气质要与公司文化相契合，德才兼备，德比才重要。把企业的基础和底子打好，掌控企业的战略方向，才有可能基业长青。“在中国，只要你坚持合法、合情、合理，做什么事情都可以成功，没有不成功的道理。”说到这里，徐光平淡然一笑，一如他讲述中的平心静气，一如他不经意间时时挥洒而出的强大自信。
为了公司的更大发展，让公司团队能够自行发挥更高的能动性，徐光平于2009年辞去公司董事长职务，从管理团队中选出优秀人才作为公司的董事长和总经理，实现了公司的梯级发展。同时，徐光平作为公司的高级顾问和首席战略官，为公司的战略与方向把好脉。这样，徐光平能够有更多的时间去从事社会公益尤其是环保公益与理念的宣传与践行。