25年前，克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）的“颠覆性创新理论”首次引发公众关注。克里斯滕森不无预见地阐释道，颠覆者行动迅疾，凭借廉价低质的产品闯入市场，对秉持竞争优势理念的公司造成沉重打击。然而在过去10年间，颠覆者的形象发生了重大改变。最关键的变化在于，如今它们推向市场的产品和服务质量毫不逊色于传统公司。新一代颠覆者的崛起，非但没有削弱克里斯滕森的理论，事实上反而拓展了该理论的影响力，增强了它的生命力，令传统公司更难与之竞争。

经典颠覆理论

　　在研究颠覆理论的总体演化过程之前，我们先做一个简要回顾，了解克里斯滕森的理论何以拥有如此大的影响力，能够颠覆现有的竞争优势理念。传统的竞争战略是基于通用战略，即公司在高端市场追求差异化，在低端市场追求成本领先，或针对细分市场提供出色的服务。而克里斯滕森向我们展示了市场新锐可以轻松忽略这些基本的战略模式。他描述了一类极具威胁的新型竞争对手，它们打进利润微薄、顾客只愿为真正需求买单的低端市场，由此颠覆了整个竞争格局。
　　这些新锐打入市场时，所提供的产品或服务价格更低、更方便，但在性能上达不到大多数客户所期待的主流标准，那是老牌企业多年致力于技术改进的成果。老牌企业起初根本没把新锐放在眼里，因为后者的产品性能低劣，而且利润微薄，客户忠诚度更是无法和老牌企业相比。于是老牌企业选择专注于维持性创新，不断提升对高端客户最具价值的功能。
　　克里斯滕森指出无视市场新锐会造成种种不利后果。随着这些新锐不断改进提升，它们的表现最终完全可以达到旧的主流标准。此外，它們在低端市场的扎实创新还能吸引一批新客户进入市场。而老牌企业仍然在自己的成功领域加倍努力，却忽略了两件事：首先，它们错过了低端创新所能带来的巨大价值；其次，它们迟迟未能意识到，自己的客户并不情愿为旧属性多掏钱。它们的关键产品已经同质化，被更适应客户需求变化的新技术所取代。
　　英特尔（Intel）就是一个典型例子。数十年来，这家芯片制造商通过出售功能强大、速度飞快的高端芯片，持续享受高利润，这些芯片用于笔记本电脑、台式计算机和服务器，保障用户最大限度地使用那些能耗越来越高的软件。英特尔（及其客户）不太关心能耗问题，因为个人电脑要么整天接入电源，要么电池容量很大，充一次电够用好几小时。英特尔自恃近乎完全垄断的市场地位，对基于ARM架构的新型芯片不屑一顾，后者的特点是功能相对较弱，但能耗更低（其开发者是当时名不见经传的一家英国公司）。
　　时至2000年代末，风起云涌的智能手机革命暴露了英特尔产品的致命弱点。英特尔芯片特别费电，但用户想要一款能够持续用一整天且轻巧的移动设备。相比之下，ARM芯片的效率要高得多——这就是新的差异化品质。英特尔管理层此前一直专注于看似最重要的事，即提升核心微处理器的性能，以致错失了开发移动设备芯片的潜在机遇。假设英特尔当初能够抓住这个机遇，安装英特尔芯片的设备数量将会增加千倍，完全可以扭转公司利润率较低的局面。
　　英特尔在移动设备芯片领域的困境，生动体现了克里斯滕森所描述的颠覆性创新的两个层面：第一层面是新的竞争者进入市场，其产品尚不足以满足老客户（个人电脑拥有者）的要求；第二层面是新竞争者在特定时间点向传统客群之外的用户（例如智能手机制造商）提供解决方案，从而开辟出新市场。
　　克里斯滕森的理论还强调，管理指标和激励机制大大强化了上述模式。他认为，由于多种因素的综合作用，企业高管不愿投资于创新。各种财务比率、会计驱动的折旧时间表、传统商业计划、基于股票或时间的高管奖励……所有这一切都降低了领导者追求不确定性创新的意愿，哪怕这种创新有可能带来高回报。对高管和投资者的短期巨额奖励，更加剧了这种倾向，从长远来看这会削弱投资。

新兴颠覆力量：廉价、方便、优质

　　今天，一批直接面对消费者（direct-toconsumer， DTC/D2C）的颠覆者蓬勃兴起，代表了颠覆理论演化的新阶段。这些颠覆者利用当今各种强大的数字技术，提供更便宜、更方便，质量也毫不逊色的产品或服务，从而对老牌企业的核心业务构成直接威胁。“同等质量”加上新数字技术的号召力，创造了一个巨大的拐点，给老牌企业造成前所未有的巨大压力。
　　传统上，大多数零售业务是基于这样一个假定：沃尔玛（Walmart）、塔吉特（Target）或家乐福（Carrefour）等大型分销商是产品销售的把关者。供应商要想在分销商的货架上争取空间，就必须证明其产品拥有足够大的需求量和客户群。这样的把关角色，带来若干副作用：其一，产品本身需要达到相当高的标准化程度，才能在众多分销商的门店里保持一致性；其二，关于购买者是谁、产品的存储和展售方式、较之同店内竞争对手产品的销售情况如何，制造商只能获得比较粗略的信息，对购买体验的掌控相对较少。对于许多厂商而言，最重要的“客户”是零售商，而非终端用户。
　　在刚刚过去的2010年代，所谓D2C型消费品公司数量激增，这种经营模式剔除了传统的把关者，直接面向消费者提供产品。我们看到，Warby Parker（成立于2010年）、Dollar Shave Club（2011年）、Glossier（2010年）、Away（2015年）、Casper（2014年）和Bonobos（2007年）等公司分别颠覆了眼镜、男性洗护、护肤、旅行、床垫和服装等领域。这些公司对客户的价值主张几乎如出一辙：“同等质量+低价”。更重要的是，它们提供的购物体验能够消除传统零售中的诸多摩擦和不快。
　　Dollar Shave Club（该公司2016年被联合利华斥资10亿美元收购）的主打策略是批评传统男士剃须产品的销售模式。在一段广泛传播于社交媒体的滑稽视频中，该公司联合创始人迈克尔·杜宾（Michael Dubin）嘲笑了老牌公司的做法。“你是否愿意每月花20美元购买名牌剃须刀？”他向以年轻人为主的观众发问。“其中19美元会进入罗杰·费德勒（Roger Federer）*的腰包！……别再为你根本不需要的剃须技术付费了。”面对压力，老牌企业吉列（Gillette）被迫降价作为回应，并推出了自己的剃须俱乐部，甚至大胆推出前卫广告（所引发的反响不一）。尽管如此，吉列的市场份额仍然明显下滑，一方面是来自Dollar Shave Club和Harry’s等D2C公司的竞争，另一方面是受到男性尤其是年轻男士喜欢蓄须的流行趋势影响。 　　新竞争者仅用短短一段时间，便彻底改变了客户行为，体现在以下三个方面。
　　● 如今消费者乐于在网上购买床垫、家具甚至汽车之类的耐用品。对于上几代人来说，这种做法是绝对不可想象的。那时候，如果选择失误，有可能负担昂贵的退货费，浪费大量时间，还会一直担心质量和安全，甚至可能产生财务损失。由于人们普遍认为选择错误意味着风险，因此通常的假定是消费者在做出大笔消费决策之前，总是希望亲手触摸体验此类商品。
　　新一代颠覆者已将上述风险和复杂性统统抹去。你买了Casper床垫，99天后觉得不喜欢？没问题——该公司提供免费上门回收服务。一项曾经被视为高风险的决策，在Casper这里风险大大降低。2019年，该公司的营业收入超过5亿美元，在床垫行业表现耀眼（2019年该行业销售总额为270亿美元）。
　　● 几乎任何东西都可以作为服务出售。这个理念始于软件业（即著名的“软件即服务”，也叫SaaS模式），如今它已拓展至更多领域，比如你可以通过定期缴费或有限试用的方式，获得服装、家具、轿车、卡车、重型设备的使用权，甚至获得宠物陪伴服务。也就是说，当你能以灵活的支出得到满足自己需要的同等利益时，又何必非得拥有那些产品呢？
　　● 过剩产能是一种消费者资产。爱彼迎（Airbnb）就是这一趋势的典型代表。爱彼迎打造了一个“市集”，在这里，拥有空房的普通人可以把房子租给陌生人来赚钱。据报道，截至2019年，美国人在爱彼迎网站上所花的钱占到住宿行业消费总额的20%左右，超过希尔顿酒店（Hilton）的营业额。这个模式正在扩展到其他资产类别。例如，以Neighbor. com为代表的一批初创公司搭建平台，在拥有多余空间的房主和需要存储空间的人之间牵线搭桥。
　　正是因为这些新兴D2C公司大获成功，其可靠性和价值都得到了验证，作为它们的竞争对手，许多老牌企业的价值急剧下跌也就不足为奇了。正如数字技术让许多公司几乎在一夜之间建立起商业王国，社交媒体、数字渠道和网络影响力也同样能帮助新品牌以惊人的速度打造有意义的身份和声望。

新颠覆模式的数字元素

　　上述新兴D2C公司有若干相似之处，每个相似点的背后都是数字技术、算法、数据分析和新连接方式在驱动。
　　● 获取资产使用权，而非资产所有权。传统组织利用自身拥有的资产来打造竞争差异性，树立进入壁垒。D2C公司则另辟蹊径，参与数字平台，允许客户按需交易，从而消除摩擦和风险。借助这种在公开市场上签约获取资产使用权的方式，此类企业得以迅速扩张。不过，这也令它们的商业模式比较容易被复制。以“盒装床垫”在线业务为例，据称这块市场的新入者数量多达150家。市场新入者数量如此之多，令人想到哈佛大学教授威廉·萨尔曼（William Sahlman）和霍华德·史蒂文森（Howard Stevenson）几年前指出的“资本市场短视”现象，即初创企业往往一窝蜂地涌进特定市场类别，然而其中并无足够空间容纳这么多企业。
　　● 与客户共创。数字渠道抛开了中间商。顾名思义，D2C公司与客户建立起直接关系，这为公司提供了强大的反馈闭环，使它们可以较传统零售商更快地进行实验、迭代和推出定制化产品，拥有更大的灵活性。优秀的D2C品牌创造了完整的端到端体验，能在整个过程中紧紧吸引客户的注意力，提高他们的忠诚度，并获取相关数据，不与其他任何人共享。
　　● 永远在线，而且移动。直接面对消费者做生意的公司历来都有（比如L.L. Bean、Lands’ End等），然而新一代D2C公司采用移动技术和移动基础设施，使互动成为一种24小时不间断的在线体验。消费者已经把D2C公司视作方便的交易伙伴和随时的倚靠，可以在需要时提供他们想要的东西。
　　● 轻资产生态系统。D2C初创公司的一个共同特点是，较之传统企业所需资金相对较少。这类公司将大量业务外包，将自身融入建立在数字平台上的生态系統，平台基础设施成为一种共享资源。这些公司不会把竞争重点放在改善分销或供应链方面——它们只需花费一点点时间和金钱，就能完成复杂的供应链整合，大大低于模拟世界的成本。它们在真正重要的方面展开竞争，即追求更好的客户体验。

颠覆理论：哪些没变

　　克里斯滕森的颠覆理论很好地解释了一无资产、二无品牌的初创公司何以能从树大根深的老牌企业手中夺取市场份额。正如该理论所预测的那样，老牌企业在考虑创新投资时，仍然觉得那些可能会冲击现有业务的创新没有吸引力，而且非常危险。相对于追求丰厚利润的核心业务，它们没有什么动力去追求利润微薄的机会，而且这些企业的衡量指标往往会强化这种维持现状的倾向。
　　克里斯滕森还曾预言，顾客在生活中期望完成的“任务目标”大体上保持不变，尽管数字技术创造了全新的方式来完成这些任务。比如，“把公寓布置得更舒适”是个不变的任务目标，但今天年轻一代的“城市游牧族”通常发现，通过租赁家具来达成这个目标，要比购买家具更方便。老牌企业可能对这种目标完成方式的转变毫无防备。尤其是，它们可能发现竞争对手不再是传统的竞争对手，而是其他行业精通新兴数字技术的公司。例如，苹果（Apple）正在与高盛（Goldman Sachs）合作推出苹果联名信用卡。其他一些例子还包括阿里巴巴的支付系统对传统银行的威胁，亚马逊（Amazon）进军杂货店和实体店的行动，以及优步（Uber）尝试占领第三方食品配送市场的努力，等等。
　　克里斯滕森的理论还说明，精明的市场新入者可以通过降价吸引新顾客，争取原本不消费的人群。正如传统的颠覆者以降价招徕新顾客进入新市场一样，数字化颠覆者使得顾客转化的成本和便捷程度大大降低。以助听器市场为例，传统上，人们必须到听力矫正专家那里检查、配助听器，并进行后续调适，整个过程十分耗时耗力而且费用高昂。而Eargo这家通过风投融资的初创公司却为顾客省去了所有这一切烦恼。这家公司发明的“隐形”助听器（其灵感来自钓鱼用的假蝇）能妥妥地藏进耳道，你自己就能把它们放进去。这个小设备配有一个专用充电盒，你不用费心更换电池。另外，Eargo的价格要比传统助听器低，这有利于吸引那些需要助听器但无力购买传统型产品的人群（尤其是在大多数医保计划并不覆盖助听器的情况下），从而有望开辟一片广阔的市场。 　　最后，克里斯滕森对于所谓“资本家窘境”的洞察也仍然有效。在许多大型公司里，激励措施没有与开辟新市场的创新挂钩。一个醒目的例子是，大规模的股票回购令高管们获得丰厚报偿，同时却造成公司现金流失血——这些钱本可以投资于创新，将公司的独家产品和服务改造得更加简单、便宜，从而赢得新客户。

颠覆理论：哪些变了

　　克里斯滕森将颠覆描述为一个过程——在一段时间内，市场新入者慢慢发展，逐渐从边缘打进老牌企业主导的主流业务。自从该理论问世以来，一个最大的变化就是数字化竞争对手的行动速度可能比以往任何时候都要快。
　　今天的商业环境为市场新锐进入任何有利可图的行业提供了再好不过的条件：融资渠道充沛（截至本文撰写时是这样），零工经济领域人才济济，消费者乐于掏钱购买任何他们没见过的东西，数字技术的发展使得从前可能对企业发展构成阻碍的每一项操作都变得更容易。正如Warby Parker、Casper等公司的发展历程显示的那样，颠覆者凭借有竞争力的价值主张，能够以从前无法想象的速度推动规模化发展。
　　颠覆理论的第二个变化涉及传统核心业务与创新业务之间的关系。在克里斯滕森最初的表述中，公司业务核心部分的营收数字在很大程度上是可预见的（即便呈缓慢下降之势），这部分客户需求是可识别的，而且对现有模式的规模化复制是能带来回报的。另一方面，开展创新业务则要更多地基于假定而非既有知识，于是产生了许多新的做法，包括以探索为导向的规划、在测试中学习、快速实验等。
　　当今数字化颠覆的势头如此迅猛，以至于核心业务空前地失去了可靠性，而且核心业务的严重衰退有时会危及整个企业。以通用电气（General Electric， GE）为例，这家业绩骄人的公司曾经是众多知名商学院案例的宠儿，如今却被形容为“依赖生命支持系统的重患”。GE管理层很早便意识到，数字技术很可能为其经营带来巨变。2013年，该公司启动数字化转型，推出了一个名为Predix的平台，旨在利用物联网的力量，为这个传奇企业集团带来颠覆性的变革。但是，GE未能成功平衡面向未来的投资与完成季度指标的需求。Predix的失败给GE其他核心部门的健康运营造成不利影响，致使整个公司陷入困境。
　　自从克里斯滕森的早期著作问世以来，业界还发生了另一个重大变化，那就是，老牌企业已经或多或少地对颠覆性竞争有所了解。例如，德国金属分销商Kloeckner的领导层做出判断，如果自己不创建数字化业务平台，必有新兴企业抢先做这件事，于是他们开始稳步推进本行业数字化进程。另一些老牌企业希望利用自身资源积极应对颠覆性竞争。它们以惊人的大手笔收购初创公司，全力导入初创企业的心态和实践，同时利用自身资源和实力，加快所收购的数字化企业或原有数字化业务分支的规模化步伐。例如，沃尔玛斥资33亿美元收购了电商初创公司Jet.com，又花费数百万美元收购了一系列D2C公司——这些企业的产品对年轻人群颇具吸引力。通用汽车（General Motor， GM）和福特（Ford）分別投入重金在自动驾驶汽车的新兴市场竞争。老牌企业无疑已经读过克里斯滕森的著述，其中最优秀的一批企业正在竭尽所能，避免重蹈前人怠惰疏失的覆辙。
　　一般而言，眼看颠覆不断迫近，老牌企业的反应可分为三大类：第一类落入经典的克里斯滕森陷阱，对潜在变革完全视而不见；第二类认识到即将发生的颠覆但反应过度，它们花费大量时间和金钱，试图抓住颠覆性市场蕴含的机会；而我观察到的第三类企业像Kloeckner这样，开始对潜在的颠覆进行适度投资，逐步打造进军下一阶段的能力，而不至于引发惨重失败或者过度转变。同样，丰田（Toyota）并未放弃内燃机汽车这块核心业务，而是同时开拓混合电动汽车的巨大市场，成为电动汽车领域屈指可数的赢利企业之一。

老牌企业的未来之路

　　每家传统企业都应意识到，今天市场新锐挟数字技术之力，对老牌企业核心业务的冲击变得如此轻易、迅速，而且花费不多，致使“维持性创新”这个理念本身也摇摇欲坠。数字技术把颠覆性创新的口号“更快、更便宜、质量足够好”推向极致。数字化支持的商业模式为每一项传统业务创造了潜在的拐点。企业高层领导和董事会成员必须承认，没有所谓的安全下注。
　　然而，老牌企业的领导者往往在不吝手笔投资于数字化转型的同时，却忽略了新经济和数字化颠覆者所采用的商业模式。旧商业模式的自动升级，仅能带来有限效果，它不能帮助你的公司受益于数字工具对性价比的颠覆。
　　关于如何在这个数字化时代竞争，有待学习的东西还有太多太多。因此，快速学习、开展实验，继而深入反思的能力就显得尤为珍贵。老牌企业别再花钱打造模拟世界中自我的升级版，而是应当学会用探索的眼光，开始摸索数字化战略。