林清轩不是什么高光企业，但是我们做的山茶花油可以让你的脸部发光。
　　林清轩是个很奇葩的企业，我们只开线下直营店，开了300多家店，老老实实做生意。
　　我们抗拒阿里巴巴8年，在杭州一家法院为同一件事告了阿里巴巴7回，从来没告赢过。一直到4年前阿里发布新零售战略，我觉得这件事有点靠谱，马上就开始做测试。这个过程中，我跨过了几道坎。实际上我们测试了很多，大部分是不太靠谱和失败的，但最终我们走出了一条路。
　　第一道是品牌定位的坎。我们2003年创业，当年的林清轩定位是小清新，做天然手工皂，做环保绿色的小护肤品，一个产品一二百块钱，客单价二三百块钱，生活得挺好。
　　自从电商时代来临，我们的日子越过越紧张，林清轩到底该往哪里走？是继续卖小清新的产品，还是往上走一走？于是我们就开始聚焦山茶花油，从小清新走到中高端，用了6年时间去爬这道坎，过程中团队走了一半。
　　很多人问，你这个产品能卖得出去吗？我把产品品质做成中高端以后，我突然发现自己面临了第二道价格的坎，这个坎更大。当年林清轩的手工皂卖25块钱，现在的山茶花油卖678元。林清轩的手工皂现在全部停产，坚决往中高端走。
　　第三道是对抗电商的坎。我从告阿里7回，变成了同阿里签署战略合作协议。林清轩不是淘品牌，不是PC电商品牌，也不是移动电商品牌，我们是新零售品牌，我是从钉钉开始跟阿里合作的。
　　第四道是系统升级的坎。一开始我不相信阿里，不相信腾讯，我自己开了个软件公司，投进去6，500万元，全都亏了。我后来总结了一句话：创新不等于创业。我想创新做数字化，不用自己去搞，可以跟阿里、跟腾讯合作，后来我们进行了全链路的数字化升级。
　　第五道是理念升级的坎。这个坎我觉得最难跨，集中体现在三个问题上：中国到底能不能做出中高端护肤品品牌？数字化到底是连续性创新，还是颠覆性的创新？数字化转型到底是一把手工程还是职业经理人主导？我多么希望找个人就把这事干了，可到现在我还是“孤家寡人”，说明这件事必须一把手亲自来督导，不然干不下去。
　　第六道是组织升级的坎。数字化时代，组织究竟该如何优化？林清轩的组织升级，调来调去全是坑，从去年12月到现在不到一年的時间，我就调了三次，这个坎我现在还在考虑，还没跨出来。
　　第七道是战略升级的坎。我曾经听过曾鸣教授的一堂课，他说在做内部培训的时候让学员写自己公司的战略。
　　有一家公司竟然只有一个人和董事长写对了公司战略，剩下的人都写不对，曾教授说这家公司估计活不过两年，结果一年半以后破产了;还有一家公司20多个人听课，有19个人都写对了战略，这家公司现在很厉害，成了独角兽。
　　我回公司之后，找所有人来写公司战略，就2人写对了，我一看这事麻烦了。于是我画了个图，把公司战略描述了一遍，现在再考试，大家全都能写对了。
　　·第一条战略叫高端化，单品牌争取目标做到35个亿;
　　·第二条是平台化，要有平台化的思维，做多品牌化，不然做不到100亿的销售额，也没法成为中国的第一;
　　·第三条是全球化，走出去胆子再大一点，我现在在日本已经上了一条流水线，准备在日本销售在日本生产的林清轩山茶花油;
　　·第四条是数字化，必须把这一条放在战略里;
　　·最后一条是资本化，以前我是防火防盗防投资人，现在投资人我也不防了，只要不是有毒的就可以来谈一谈。
　　除了战略，我还明确了林清轩的定位，就做山茶花焕肤修复，别的事一律不干。后来再问大家，所有人都记住了。定完战略，就开始搭班子，所有部门围绕这几个战略站队，站完队就成了这个十字架的样子，然后拍个照片，所有人就都记住了。然后价值观、使命、愿景，一下就都弄出来了。
　　在座诸位也可以照这个方式，把战略清清楚楚告诉团队。战略不清晰，你所做的每一个动作都极其危险。
　　第八道坎是我想成为世界五大化妆品家族之一。 《商业评论》给了我很大的一个启发：思想的力量在于行动。你只在家里想而不去干，终归还是一个失败者。
　　以前我总是躲在一个套子里不敢出来，不敢面对媒体，不敢面对资本方，也不敢面对加盟商，我只是做自己的事。现在被迫出来了才发现，这个世界没有想象的那么恐怖。
　　迎接新的世纪，一切伟大的思想在于行动。谢谢！