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摘要：先进的预算管理不仅可以使各项目管理优化，还能提高效益。本文就施工企业的预算管理，分析其当前存在的主要问题，并提出相关的建议。
关键词：施工企业；预算管理；问题；措施；经济效益
随着建筑安装行业竞争的日趋激烈，建安企业能在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为业主提供质量高、工期短、造价低的产品，而企业能否获得较大的经济效益，关键在于有无低廉的成本。这就决定了预算工作在建设项目施工过程中的地位是十分重要的。因为预算工作贯穿于整个建设全过程。在可行性研究、初步设计和扩大初步设计、现场施工、竣工试车投产等各阶段的工作中都应该有预算工作的介入。从管理工作的角度看，预算和定额管理是整体管理工作的一部分，而预算工作对整体管理工作的影响很大，先进的预算管理可以使各项管理优化并提高效益，而落后的预算管理却会使各项管理混乱并降低效益。
例如：在河南平顶山防腐项目施工中，执行第十—册定额动力工具除锈子目11—16～18时，就应慎重选用轻、中、重锈的使用，仅一字之差，基价相差2.74、3．39和9.27倍。在本公司老厂区亮化工程中，就因这一字之差，险些造成公司重大损失。经实际确认，仅此一字的重新界定，工程造价就从1000多万元降为775万元。为本不富裕，资金贫缺的公司节约和降低了工程成本200万元左右。再如：第五册定额中平台与联合平台制作安装的区分，5—2127～2138与5—2139～5—2150定额子目基价对比不难看出联合平台是平台的2.08～3.93倍。而现场负责施工签字的部门往往因不知或忽视这一细节造成工程成本虚增提高。
像这样的例子还有很多。那么我们又该如何正确控制与运用预算管理手段，让其起到正常应发挥的作用，更好地控制工程成本呢?根据目前市场上施工项目的管理模式，结合本公司实际状况，下文分析预算管理当前存在的主要问题，并提出相关的建议。
施工企业预算管理存在的主要问题
施工企业的预算管理，相对于一般工业企业有所不同：首先，两者的生产经营主体不同。一般工业企业以产品经营为主体，不同产品、不同生产环节的预算要求是不一样的；施工企业则是以项目经营为主体，项目内容虽然有所不同，但是项目的管理要求、实施过程基本一致，因此各个项目的预算管理主要是量的差别，实质内容并没有太大差别。
其次，两者的核算方式不同。一般工业企业组织结构单一，核算上往往以企业为整体，实行一级核算；而施工企业以项目部为基本单元，一般实行企业和项目部两级核算，企业核算和项目部核算是施工企业预算管理的两大组成部分，他们的预算内容各有侧重，管理与控制的要求不尽相同。
随着施工行业市场竞争的日益加剧，在外部市场利润空间越来越小的情况下，加强企业内部管理，通过内部管理拓展利润空间成为施工企业适应激烈市场竞争的一项重要手段。在这样的形势下，施工企业不得不注重加强企业的预算管理，特别是项目部的预算管理与控制。但是目前在一些施工企业中，预算管理虽然开始得到重视，但还是没有真正发挥作用。具体表现如下：
1、只是抽象要求，没有具体方案
一些企业尽管制定了中长期发展规划和年度经营目标，但往往比较粗放，没有具体方案，没有跟部门、项目具体联系起来，可操作性不强。如果要很好地理解企业的目标要求，那么预算管理就是最好、最有效的方式。只有依据企业的经营目标，细化分解目标责任，通过数据说话，把责任分解落实到具体部门、具体项目上去，才能促使企业各部门的行动统一到企业目标上来，才能确保实现企业目标。
2、只是领导重视，没有部门关心
预算管理是一种综合管理，它需要多层次、多部门的分工与协作。有的施工企业虽然也实行了全面预算管理，但是往往只是依据企业经营目标编制了执行计划，并没有细化到各个部门，也没有明确考核要求，是一个没有考核的计划书，管理上没有形成闭环。这样的计划仅仅是为了应付决策层，对部门和基层没有约束力，也就不能切实有效地发挥作用。
二、加强预算管理的对策
1、预算管理贯穿于企业生产经营活动的全过程，需要全员参与，全过程加以控制。
企业生产经营过程是企业组织生产资料、人力资源和资金等基本生产要素的过程。包括劳动组织、生产组织和管理活动等，核心要素是成本，核心目标是创效。因此，必须建立健全预算管理与控制体系，一次统领施工企业的各项生产经营和管理活动。加强预算管理，必须树立和强化全员参与的意识。预算管理涉及到企业生产经营活动的各个环节，涉及到各个部门，需要全体员工的积极参与。这种积极参与包括两个方面：一是预算编制过程，二是预算执行过程。首先要动员广大员工，积极参与预算编制过程，充分发挥职工参与民主决策的机制作用。预算编制过程，应当是一个自下而上的过程，员工的意见非常重要，预算编制人员必须深入基层开展调查研究，广泛听取基层意见，通过科学、民主地决策，形成最终的预算方案。其次要运用考核机制，将预算执行责任真正落到实处，发动全员力量确保实现企业经营目标。一个好的预算执行结果，直接关系到企业目标的实现。员工是执行预算的重要主体，员工的作为是预算管理与控制的重点内容，认真执行预算方案，是每个员工的重要职责。
2、突出项目部的经营主体地位，通过建立责任预算体系，促使项目经营健康发展。
大型施工企业的组织结构通常包括企业集团、经营子公司和项目部等三个层次。项目部是施工企业的基本单元，也是企业预算管理的基本单位。在这样的组织框架下，应当突出项目部的经营主体地位，在建立和完善企业预算制度的基础上，建立项目部责任预算机制，强化项目部的预算管理工作。
2.1建立健全项目部责任预算体系
责任预算是相对于项目部这样的执行机构而言的，是依据企业预算方案，通过分解测算，针对部门编制的预算方案。部门预算反映了部门的经营责任，因而也叫责任预算。全面预算和责任预算是企业预算管理的两个层面，前者反映了企业整体经营目标，后者反映了部门生产经营责任，前者是编制后者的主要依据，后者是实现前者的重要保证，二者相辅相成，缺一不可。
2.2赋予项目部一定的经营自主权
预算管理的目的是以预算为依据，以激励为手段，促使各部门实现自主管理。所谓自主管理，就是各部门作为责任单位，以上级批准的责任预算为目标，在职权、责任范围内，组织生产经营活动，及时发现预算偏差，分析原因，提出并落实解决问题的措施，努力完成责任预算。因此，对项目部建立责任预算体系，应当赋予项目部一定的经营自主权，以过程保结果，以局部保全局，让项目部真正成为施工企业的经营主体、核算主体和责任主体。
2.3着力强化责任预算的落实机制
预算管理的关键是要制定科学的评价系统和考核激励机制。评估是将预算执行结果与预算指标进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进工作；奖惩，是在评估的基础上，重点围绕责任预算，对各层各级责任人实施奖惩，调动员工的积极性。责任预算考核机制，应当坚持以数据说话，全面反映部门责任预算执行結果，通过评估机制，客观评价部门的管理活动和工作业绩，不断提高部门的经营能力和管理水平。
3、以成本管理为核心，提高预算控制的约束力，促进企业管理不断进步。
成本管理是企业预算管理工作的重中之重，现金流量控制和成本控制是企业预算控制的核心内容。施工企业的预算管理与控制，必须以成本预算为重点，注重把握好以下四个方面：
3.1两级预算侧重点应当有所区别
企业和项目部两个层面的预算管理，各有侧重。企业层面的预算应当重点反映人工费用、机械设备、主要材料、项目营销等方面的预算要求，预算方案的编制，应当是个自下而上的过程，应当充分听取各有关部门的意见。因此企业层面应当成立预算编审委员会，综合部门、市场部门都要参与进去，主要负责企业预算方案的编制、预算执行情况的跟踪和考核。对施工企业而言，项目部经营收入是企业实现利润的重要方面，因而也是施工企业预算的重点内容。项目部层面的预算，一是依据企业与业主签订的主合同，二是依据项目部与企业签订的内部承包合同，前者主要针对工期、安全、质量和资金支付等内容，后者主要针对上级下达的责任成本，重点把握人工费用、主要材料、机械设备等方面，编制预算执行方案，控制人工费用、材料成本、机械设备租赁费等。鉴于合同一旦签订，收入已经形成，因此，项目部的预算管理，应当侧重于成本费用的控制以及项目资金的使用效率。
3.2必须坚持现金收支两条线管理
企业利润来源于创收和节支两个方面，从预算控制角度讲，必须实行收支两条线管理，防止坐收坐支。通过现金流量控制，确保项目资金及时回笼，各项费用正常支出，企业正常运转。从操作层面讲，應当做好两个方面的工作：在预算编制上，应当根据企业的利润目标，提出企业的收入、成本预算方案，分解下达到各个执行部门；在日常管理上，所有项目的收支结算，可以通过企业总财务部门进行。在企业范围内实行资金集中统一调度，有利于形成资金合力，降低财务风险，保证企业各部门生产经营对资金的合理需求，提高资金的使用效率。
3.3必须坚持预算控制的刚性要求
预算管理的实质，是企业的一切经济活动必须围绕企业目标而展开，通过执行预算方案，落实企业的经营目标。因此，预算一旦形成就应当具有最高的约束力。不经过一定程序，任何部门、任何个人都不能擅自变更预算方案。各部门、各环节都必须服从预算，只有紧紧围绕预算方案开展生产经营活动，将所有环节都置于预算控制之下，企业的生产经营活动才能有序进行，才能确保企业目标按
期兑现。同时，预算一旦形成，责任也就形成，责任预算是实行部门业绩考核的主要依据。企业对项目部，要挂钩责任预算落实情况，实行量化考核，与项目部费用清算紧密挂钩；项目部对各岗位，也要挂钩各岗位责任成本执行情况，与员工个人分配紧密挂钩。通过两级考核，在企业内部形成个人保集体、部门保企业，全员参与、全面覆盖、全程跟踪的预算管理与控制体系。
3.4必须形成有效的动态运行机制
从预算角度讲，企业的内设机构分两类：一类是预算管理机构，一类是预算执行机构。前者主要负责预算的编制、管理与控制，后者主要负责预算方案的执行、预算责任的落实。作为预算管理机构，财务、审计部门应当根据预算方案，加强跟踪管理。重点围绕资金运用和成本管理，及时掌握和监管预算执行情况，及时控制超预算开支等现象，严格执行预算政策和纪律。在企业生产经营活动中发挥好监管职能，确保企业沿着正确的方向、朝着既定的目标前进。作为预算执行机构，项目部应当按照“以月保季、以季保年”的原则，根据企业预算的具体要求，以月度或者季度为周期，编制滚动预算，建立每月预算执行情况分析会、每季经济活动分析会等例会制度。同时，项目部也要与企业财务、审计部门及时对接，通过资金集中调度等方式，解决预算执行过程中的各种问题，确保生产经营活动正常进行。管理与控制，是企业运行机制的两大重要组成部分，没有控制的管理是无效的管理，有效控制的是企业得以健康稳定运转的重要保证。预算也是如此，实行全面预算管理，以及项目部责任预算管理，必须坚持管理与控制相
结合，只有紧紧依靠广大员工，实行全员、全面、全过程的预算管理与控制，才能有效地规范企业的生产经营活动，才能确保实现企业的经营目标，才能确保企业沿着有序可控的轨道向前发展。
结束语
总之，对于预算管理这个大课题，远不止这些内容能够囊括，还需要具体问题具体分析，使之不断完善成熟。施工企业要做到统观全局，加强预算管理，对建材市场的走向做到心中有数，对定额做到举一反三、灵活应用，提高经济效益。
关键词：施工企业；预算管理；问题；措施；经济效益
随着建筑安装行业竞争的日趋激烈，建安企业能在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为业主提供质量高、工期短、造价低的产品，而企业能否获得较大的经济效益，关键在于有无低廉的成本。这就决定了预算工作在建设项目施工过程中的地位是十分重要的。因为预算工作贯穿于整个建设全过程。在可行性研究、初步设计和扩大初步设计、现场施工、竣工试车投产等各阶段的工作中都应该有预算工作的介入。从管理工作的角度看，预算和定额管理是整体管理工作的一部分，而预算工作对整体管理工作的影响很大，先进的预算管理可以使各项管理优化并提高效益，而落后的预算管理却会使各项管理混乱并降低效益。
例如：在河南平顶山防腐项目施工中，执行第十—册定额动力工具除锈子目11—16～18时，就应慎重选用轻、中、重锈的使用，仅一字之差，基价相差2.74、3．39和9.27倍。在本公司老厂区亮化工程中，就因这一字之差，险些造成公司重大损失。经实际确认，仅此一字的重新界定，工程造价就从1000多万元降为775万元。为本不富裕，资金贫缺的公司节约和降低了工程成本200万元左右。再如：第五册定额中平台与联合平台制作安装的区分，5—2127～2138与5—2139～5—2150定额子目基价对比不难看出联合平台是平台的2.08～3.93倍。而现场负责施工签字的部门往往因不知或忽视这一细节造成工程成本虚增提高。
像这样的例子还有很多。那么我们又该如何正确控制与运用预算管理手段，让其起到正常应发挥的作用，更好地控制工程成本呢?根据目前市场上施工项目的管理模式，结合本公司实际状况，下文分析预算管理当前存在的主要问题，并提出相关的建议。
施工企业预算管理存在的主要问题
施工企业的预算管理，相对于一般工业企业有所不同：首先，两者的生产经营主体不同。一般工业企业以产品经营为主体，不同产品、不同生产环节的预算要求是不一样的；施工企业则是以项目经营为主体，项目内容虽然有所不同，但是项目的管理要求、实施过程基本一致，因此各个项目的预算管理主要是量的差别，实质内容并没有太大差别。
其次，两者的核算方式不同。一般工业企业组织结构单一，核算上往往以企业为整体，实行一级核算；而施工企业以项目部为基本单元，一般实行企业和项目部两级核算，企业核算和项目部核算是施工企业预算管理的两大组成部分，他们的预算内容各有侧重，管理与控制的要求不尽相同。
随着施工行业市场竞争的日益加剧，在外部市场利润空间越来越小的情况下，加强企业内部管理，通过内部管理拓展利润空间成为施工企业适应激烈市场竞争的一项重要手段。在这样的形势下，施工企业不得不注重加强企业的预算管理，特别是项目部的预算管理与控制。但是目前在一些施工企业中，预算管理虽然开始得到重视，但还是没有真正发挥作用。具体表现如下：
1、只是抽象要求，没有具体方案
一些企业尽管制定了中长期发展规划和年度经营目标，但往往比较粗放，没有具体方案，没有跟部门、项目具体联系起来，可操作性不强。如果要很好地理解企业的目标要求，那么预算管理就是最好、最有效的方式。只有依据企业的经营目标，细化分解目标责任，通过数据说话，把责任分解落实到具体部门、具体项目上去，才能促使企业各部门的行动统一到企业目标上来，才能确保实现企业目标。
2、只是领导重视，没有部门关心
预算管理是一种综合管理，它需要多层次、多部门的分工与协作。有的施工企业虽然也实行了全面预算管理，但是往往只是依据企业经营目标编制了执行计划，并没有细化到各个部门，也没有明确考核要求，是一个没有考核的计划书，管理上没有形成闭环。这样的计划仅仅是为了应付决策层，对部门和基层没有约束力，也就不能切实有效地发挥作用。
二、加强预算管理的对策
1、预算管理贯穿于企业生产经营活动的全过程，需要全员参与，全过程加以控制。
企业生产经营过程是企业组织生产资料、人力资源和资金等基本生产要素的过程。包括劳动组织、生产组织和管理活动等，核心要素是成本，核心目标是创效。因此，必须建立健全预算管理与控制体系，一次统领施工企业的各项生产经营和管理活动。加强预算管理，必须树立和强化全员参与的意识。预算管理涉及到企业生产经营活动的各个环节，涉及到各个部门，需要全体员工的积极参与。这种积极参与包括两个方面：一是预算编制过程，二是预算执行过程。首先要动员广大员工，积极参与预算编制过程，充分发挥职工参与民主决策的机制作用。预算编制过程，应当是一个自下而上的过程，员工的意见非常重要，预算编制人员必须深入基层开展调查研究，广泛听取基层意见，通过科学、民主地决策，形成最终的预算方案。其次要运用考核机制，将预算执行责任真正落到实处，发动全员力量确保实现企业经营目标。一个好的预算执行结果，直接关系到企业目标的实现。员工是执行预算的重要主体，员工的作为是预算管理与控制的重点内容，认真执行预算方案，是每个员工的重要职责。
2、突出项目部的经营主体地位，通过建立责任预算体系，促使项目经营健康发展。
大型施工企业的组织结构通常包括企业集团、经营子公司和项目部等三个层次。项目部是施工企业的基本单元，也是企业预算管理的基本单位。在这样的组织框架下，应当突出项目部的经营主体地位，在建立和完善企业预算制度的基础上，建立项目部责任预算机制，强化项目部的预算管理工作。
2.1建立健全项目部责任预算体系
责任预算是相对于项目部这样的执行机构而言的，是依据企业预算方案，通过分解测算，针对部门编制的预算方案。部门预算反映了部门的经营责任，因而也叫责任预算。全面预算和责任预算是企业预算管理的两个层面，前者反映了企业整体经营目标，后者反映了部门生产经营责任，前者是编制后者的主要依据，后者是实现前者的重要保证，二者相辅相成，缺一不可。
2.2赋予项目部一定的经营自主权
预算管理的目的是以预算为依据，以激励为手段，促使各部门实现自主管理。所谓自主管理，就是各部门作为责任单位，以上级批准的责任预算为目标，在职权、责任范围内，组织生产经营活动，及时发现预算偏差，分析原因，提出并落实解决问题的措施，努力完成责任预算。因此，对项目部建立责任预算体系，应当赋予项目部一定的经营自主权，以过程保结果，以局部保全局，让项目部真正成为施工企业的经营主体、核算主体和责任主体。
2.3着力强化责任预算的落实机制
预算管理的关键是要制定科学的评价系统和考核激励机制。评估是将预算执行结果与预算指标进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进工作；奖惩，是在评估的基础上，重点围绕责任预算，对各层各级责任人实施奖惩，调动员工的积极性。责任预算考核机制，应当坚持以数据说话，全面反映部门责任预算执行結果，通过评估机制，客观评价部门的管理活动和工作业绩，不断提高部门的经营能力和管理水平。
3、以成本管理为核心，提高预算控制的约束力，促进企业管理不断进步。
成本管理是企业预算管理工作的重中之重，现金流量控制和成本控制是企业预算控制的核心内容。施工企业的预算管理与控制，必须以成本预算为重点，注重把握好以下四个方面：
3.1两级预算侧重点应当有所区别
企业和项目部两个层面的预算管理，各有侧重。企业层面的预算应当重点反映人工费用、机械设备、主要材料、项目营销等方面的预算要求，预算方案的编制，应当是个自下而上的过程，应当充分听取各有关部门的意见。因此企业层面应当成立预算编审委员会，综合部门、市场部门都要参与进去，主要负责企业预算方案的编制、预算执行情况的跟踪和考核。对施工企业而言，项目部经营收入是企业实现利润的重要方面，因而也是施工企业预算的重点内容。项目部层面的预算，一是依据企业与业主签订的主合同，二是依据项目部与企业签订的内部承包合同，前者主要针对工期、安全、质量和资金支付等内容，后者主要针对上级下达的责任成本，重点把握人工费用、主要材料、机械设备等方面，编制预算执行方案，控制人工费用、材料成本、机械设备租赁费等。鉴于合同一旦签订，收入已经形成，因此，项目部的预算管理，应当侧重于成本费用的控制以及项目资金的使用效率。
3.2必须坚持现金收支两条线管理
企业利润来源于创收和节支两个方面，从预算控制角度讲，必须实行收支两条线管理，防止坐收坐支。通过现金流量控制，确保项目资金及时回笼，各项费用正常支出，企业正常运转。从操作层面讲，應当做好两个方面的工作：在预算编制上，应当根据企业的利润目标，提出企业的收入、成本预算方案，分解下达到各个执行部门；在日常管理上，所有项目的收支结算，可以通过企业总财务部门进行。在企业范围内实行资金集中统一调度，有利于形成资金合力，降低财务风险，保证企业各部门生产经营对资金的合理需求，提高资金的使用效率。
3.3必须坚持预算控制的刚性要求
预算管理的实质，是企业的一切经济活动必须围绕企业目标而展开，通过执行预算方案，落实企业的经营目标。因此，预算一旦形成就应当具有最高的约束力。不经过一定程序，任何部门、任何个人都不能擅自变更预算方案。各部门、各环节都必须服从预算，只有紧紧围绕预算方案开展生产经营活动，将所有环节都置于预算控制之下，企业的生产经营活动才能有序进行，才能确保企业目标按
期兑现。同时，预算一旦形成，责任也就形成，责任预算是实行部门业绩考核的主要依据。企业对项目部，要挂钩责任预算落实情况，实行量化考核，与项目部费用清算紧密挂钩；项目部对各岗位，也要挂钩各岗位责任成本执行情况，与员工个人分配紧密挂钩。通过两级考核，在企业内部形成个人保集体、部门保企业，全员参与、全面覆盖、全程跟踪的预算管理与控制体系。
3.4必须形成有效的动态运行机制
从预算角度讲，企业的内设机构分两类：一类是预算管理机构，一类是预算执行机构。前者主要负责预算的编制、管理与控制，后者主要负责预算方案的执行、预算责任的落实。作为预算管理机构，财务、审计部门应当根据预算方案，加强跟踪管理。重点围绕资金运用和成本管理，及时掌握和监管预算执行情况，及时控制超预算开支等现象，严格执行预算政策和纪律。在企业生产经营活动中发挥好监管职能，确保企业沿着正确的方向、朝着既定的目标前进。作为预算执行机构，项目部应当按照“以月保季、以季保年”的原则，根据企业预算的具体要求，以月度或者季度为周期，编制滚动预算，建立每月预算执行情况分析会、每季经济活动分析会等例会制度。同时，项目部也要与企业财务、审计部门及时对接，通过资金集中调度等方式，解决预算执行过程中的各种问题，确保生产经营活动正常进行。管理与控制，是企业运行机制的两大重要组成部分，没有控制的管理是无效的管理，有效控制的是企业得以健康稳定运转的重要保证。预算也是如此，实行全面预算管理，以及项目部责任预算管理，必须坚持管理与控制相
结合，只有紧紧依靠广大员工，实行全员、全面、全过程的预算管理与控制，才能有效地规范企业的生产经营活动，才能确保实现企业的经营目标，才能确保企业沿着有序可控的轨道向前发展。
结束语
总之，对于预算管理这个大课题，远不止这些内容能够囊括，还需要具体问题具体分析，使之不断完善成熟。施工企业要做到统观全局，加强预算管理，对建材市场的走向做到心中有数，对定额做到举一反三、灵活应用，提高经济效益。