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谭仲明从抽屉里翻出来四张名片，以展示中国中材集团公司（下称中材集团）的历程。他依次指着四张按年代排序的名片：“第一个很难辨认，个性不鲜明；后来又设计了CMC，同样很难让人印象深刻；第三个是正式设计的，形象比较深刻，但还是不太满意；第四个花了一年多时间最终定下来的，就是我们现在用的SINOMA。这个LOGO起了绝对重要的作用，现在在国际上提起来，可以说就没谁不知道的。”
这位2000年11月22日进入中材集团（原中国材料工业科工集团）的总经理说，不过是7年多以来中材集团的诸多改革之一。当然改革的效果也是显而易见的，按照中材集团宣传部经理王庚不断提及的一句话就是“从2000年的10亿资产规模开始，到现在，中材集团等于再造了20个集团。”
30天末路重组
“没有当时的重组，那不可想象，我们活都活不下去，但当时的重组是非常困难的。”
然而，7年20倍的增长过程绝对不是一个简单的数学公式所能描述的。
“当初，我们被压得抬不起头来。”压力来自两方面，谭仲明初到中材时的窘境，用一个词表述是内外交困。
中材集团组建于1983年，政府机关翻牌而来，在谭仲明上任时，中材集团已经有超过17年的历史。“老机制上有很多与生俱来的问题。”除了打不完的债务官司之外，谭仲明认为严峻的形势在企业内部。概括起来有两点硬伤。
第一大硬伤是产业链无序。中材集团在产业链条上涉及设计、研发、制造、工程技术服务，“完全是个很好的产业链，”但中材集团内部有完全相同的勘察单位26家、设计单位4家、安装施工单位3家，“没有有效组合，内部一团糟，互相恶性竞争、杀价，当时有的项目损失差不多一个亿，就因为自己互相杀价。”
第二大硬伤是主业不突出。“记得刚来的时候我让他们给我列一个名单：主业是什么，业务范围是什么。结果密密麻麻100多项业务，连出租汽车公司、房地产公司都有。人家的房地产赚钱，我们的房地产公司完全做滥了；出租汽车公司，人家多火多赚钱，出租汽车公司执照就可以赚大钱，但我们的出租汽车公司惨淡经营。”
谭仲明回忆说自己当时经常说一句话：只有我们发展了，所有的问题才能解决。光去解决历史问题，永远解决不了正在发展的问题。
于是，在谭仲明入主中材集团的当月，就展开了第一轮资产重组。
精简产业首当其冲“把我们那么多的主业不突出的产业精简为三个主业，放弃非主业”，谭仲明以退为进，中材集团有序退出40多家非主业和经营困难企业。时至今日，当时的三个主业——非金属材料制造业、非金属材料技术装备与工程业、非金属矿业，已经成为集团的三大主导产业。
在此基础之上，中材集团所属26家企业都进行了资产重组和结构调整。
两家从技术装备与工程业的10多家企业中选出3家研究院(南京、成都、苏州3家水泥工业设计研究院)与3家实体企业(唐山、苏州、邯郸3家安装工程公司)，组成中材国际工程股份有限公司。
从玻璃纤维以及复合材料产业链方面选出3家国家级研究院(南京玻璃纤维研究设计院、北京玻璃钢研究设计院和苏州非金属矿工业设计研究院)以及2家制造企业，重组成为中材科技股份有限公司。
这一过程历时30天，讲起当初的经历，谭仲明说：“没有当时的重组，那不可想象，我们活都活不下去，但当时的重组是非常困难的。”
在中材集团重组之列的企业有的级别很高，“某些部委级，正、副局级企业，要重组，他认为自己被贬低了。有一些人到老领导那去告状，甚至一度出现了威胁性的东西。”
在那段时间里，谭仲明整天在天上飞，“突然飞到这里，突然飞到那里。有的下属单位为了阻止我们重组，甚至要开职代会，内部职工形成决议来否定。我们听到这些以后就要飞过去，讲道理。”
7年重建体系
他列了8条原则，其中之一就是保持不要换干部。
完成资产重组之后已到2000年底，“召开集团工作会。一般来说集团工作会就是开个会总结总结，但我们从那年开始重点考虑第二年企业怎么个打法，我们要好好研究面对目前这个情况，企业怎样管理。”
谭仲明是个喜欢法律的化工博士，听他兴高采烈地讲述刚刚进入中材集团打赢官司的情景，不禁让人觉得这或许是中材集团带给他的第一件扬眉吐气的事情。
“2001年，我们集团一个法律工作者都没有。我到这以前，中材集团一共打了24场官司，全是被告，全是输，而且输的非常惨。当时我们的汽车被执行走了，家具被执行走了，最后没什么能执行的，干脆把我们的公章执行走了。”
而谭仲明进入中材集团以后，又打了36起官司，用他的话来描述就是：“尽管我们是被告，但是打的非常漂亮。我指导的第一个官司就打赢了，是一起1000万标的的担保诉讼，但因为担保时效已过，我们胜诉。当时我们给人的感觉就是这个单位法律太厉害了。”
现在谭仲明为中材集团组织起了一个庞大的法律团队，中材集团的法律工作者已经十四五个人，占集团总部的十分之一。当然，对谭仲明来说这帮人在法庭上的表现并不完全重要，重要的是法律体系的建立。“现在我作为集团的法人代表，不是随随便便就可以签字的，这个字该不该签，签字的条款合理不合理，律师要审查，会计师也要审查，他们一一签完以后我才会签。有了这个体系我就会回避风险，换了另外一个人签，同样也会回避”。
“体系”，这是讲述中材集团内部管理体制变革时，谭仲明用的最多的词汇。确实，要建立的体系很多，或者是重建，或者是新建。
重建的是管理者绩效体制，谭仲明对自己部下的心思很明白，“当时我们很多经营者收入很低，一个月1000来块钱，又承担很大的任务，年终奖也不过两三千块钱，管理这么大一个企业，有时候该给他的没给他，他心里会不舒服，是很难达到平衡的。那么他可能会有其它的想法，他可能就没有激情，甚至可能就做一些灰色的或者其它的动作，他要想办法弥补”。
“该给他的一定要给他”，就是这个体系的初衷，现在中材集团已经有了一个成熟的公式，“我们给你核算，你大概一年应该完成多少任务，然后等结束之后，根据计算形成一个公式，完成什么样的业绩，往公式里一套，马上就会算出来。”谭仲明形容这套体系是：“完成越好拿得越多。”
在这些管理必须的条条框框之外，谭仲明最显著的特点还是他的人情味。就在谭仲明推进中材集团改制的时候，他列了8条原则，其中之一就是保持不要换干部。而当时参与中材集团改制的中介机构告诉谭仲明，他们在国内所经历过的改制没有一个是不动干部的。但谭仲明就一句话：“他们都是很努力的干部，如果用好了都是我们的贵人。”
7年来，谭仲明所经营起来的这些体系，已经为中材集团夯实了企业高速发展的基础。
2010年500亿资产
“中材国际是国际上产业链最完整的同业公司，到目前为止还没出现第二家这样的公司。”
要不是透过2007年至今弥漫在中国水泥行业竞争中的硝烟，这间早已成名于国门之外的国企还在人们的视野之外沉默着。从2008年1月2日开始，冀东水泥一纸公告让中材集团成为焦点——中材集团承诺3年累计投入不少于130亿，进而控股北方市场上最重要的冀东水泥。人们开始重新审视这个似乎突然跃起的公司。
实际上，早在2004年中材集团就已经开始在资本市场上频繁动作了。现在，中材集团旗下有6家上市公司，除了集团内部通过资产重组组建的中材国际、中材科技、中材股份之外，还包括天山股份、赛马实业，以及国统管道，随着中材集团和唐山市国资委合作的进展，届时冀东水泥也将并入中材集团旗下。
在中材集团攻城略地的路上，谭仲明形成了一套自己的理论，也就是他的投资三原则：“一定要投资自己的主业；一定要绝对控股；对所有投资项目要做到制度到位、人员到位、管理到位。”
当然，谭仲明的这段话是可以放诸于文件中的语言，而在此前提之下，谭仲明在并购中的内心世界可能影响着并购的每一步进程。我们不妨回放一下中材集团不长的并购史，看既要投资自己主业，又要绝对控股的中材集团是如何拿下一个个目标的。
2004年，由于受德隆事件影响，天山股份陷入亏损并负债严重，亏损2.77亿元，负债率超过77%。
“我了解这个企业。当时好几个单位在谈收购，但都在谈如何压低价格，不是考虑这个企业的生存问题。当那个时候要先救它的急，不仅要救它的急，连它的大股东新疆屯河当时也陷入严重的危机，也要救。”当时谭仲明正在北京出席活动，由于时间很急，他一边开车一边给时任新疆屯河总经理的张国玺打电话：“张总，我知道你遇到困难了，我们想跟你合作。”
张国玺接到电话的第一句是：“谭总，你能不能先给我一点钱？”
“张国玺说他哭都没地方哭了。新疆屯河签订的每年收购农民西红柿、杏的合同，要给农民钱。但所有的银行都贷不出钱，任何人都不帮他。我问他需要多少钱，他说：我需要1.5亿。”
谭仲明在电话里承诺1.5亿中材集团肯定会给，但也提出了两点要求：第一，中材集团是国营企业，要开个班子会、走个程序，但保证能通过。第二，我们中材集团不能使自己的企业处在风险之中，所以你得给我抵押物，你可以把手中的天山股份抵押给我。
这基本上就是中材集团入主天山股份的过程，“当时我们是用高于市场价格买进的，当时股票市场是2块钱一股，我们买进的是5块钱一股。”后来虽然生出来唐万新状告中材集团收购价格太低，华融资产管理公司要求拍卖股权等枝节，但由于新疆屯河1.5亿元的借款，中材集团将这批股权冻结，最终成为德隆事件之后第一个成功的挽救案例。
“我们既做了好人，又做了聪明的好人。收购以后，我们加强管理，推出了很多措施，我们收购的时候天山股份亏损一个亿，后来盈利一个亿。我们2.5亿收购，其实很合算的。”
由于在西北市场上开辟了这样一个先河，中材集团接下来的发展就比较简单了。“新疆自治区政府跟我说过，新疆有什么好东西你们愿意要，可以无偿划转给你。我们无偿地划转了新疆建设集团公司。”
不过，最让谭仲明得意的还是中材集团在两轮资产重组下来，完成了资本运作+完整产业链的战略布局。“我们相关产业链上的各个环节捏在一起，它就可以打大仗。就像淮海战役中，如果没有华东野战军和中原野战军一块打，就靠抗日战争初期那样各个零散的游击队，根本打不了淮海战役。”
2007年7月，中材集团开展第二轮资产重组，引进6家股东，出资总额达38.2亿元，组建的中材股份于同年12月H股上市，谭仲明任董事长。根据谭仲明介绍，中材股份占中材集团80%的业务，“中材股份在香港的上市还不是整体上市，但类似于整体上市。”现在中材集团缔造了两个平台，按照谭仲明的解释，中材股份是融资运作平台；而中材国际，则是集团产业运作的重要平台。
“中材国际是国际上产业链最完整的同业公司，到目前为止还没出现第二家这样的公司。现在国际业务已经占到70%，拉的都是大项目，甚至说，现在国际上大的项目如果没有中材国际来参与，他们会感到很遗憾。”中材国际刚刚组建时，只有五六个亿的营业收入，而在2008年前四个月，实际的合同已经接近100亿美元，“今年底营业收入肯定要超过100亿美元。”
“国资委内部文件有一个要保留的80家央企名单，我们是其中之一。在2000年我们只有10个亿。2001年至2005年，我们计划发展到50亿，实际上完成了100多个亿；此后五年，计划要到500个亿，目前中材集团是300多亿的资产规模。”
看来，谭仲明为中材定下的500亿目标已经是没有什么悬念的事了。
这位2000年11月22日进入中材集团（原中国材料工业科工集团）的总经理说，不过是7年多以来中材集团的诸多改革之一。当然改革的效果也是显而易见的，按照中材集团宣传部经理王庚不断提及的一句话就是“从2000年的10亿资产规模开始，到现在，中材集团等于再造了20个集团。”
30天末路重组
“没有当时的重组，那不可想象，我们活都活不下去，但当时的重组是非常困难的。”
然而，7年20倍的增长过程绝对不是一个简单的数学公式所能描述的。
“当初，我们被压得抬不起头来。”压力来自两方面，谭仲明初到中材时的窘境，用一个词表述是内外交困。
中材集团组建于1983年，政府机关翻牌而来，在谭仲明上任时，中材集团已经有超过17年的历史。“老机制上有很多与生俱来的问题。”除了打不完的债务官司之外，谭仲明认为严峻的形势在企业内部。概括起来有两点硬伤。
第一大硬伤是产业链无序。中材集团在产业链条上涉及设计、研发、制造、工程技术服务，“完全是个很好的产业链，”但中材集团内部有完全相同的勘察单位26家、设计单位4家、安装施工单位3家，“没有有效组合，内部一团糟，互相恶性竞争、杀价，当时有的项目损失差不多一个亿，就因为自己互相杀价。”
第二大硬伤是主业不突出。“记得刚来的时候我让他们给我列一个名单：主业是什么，业务范围是什么。结果密密麻麻100多项业务，连出租汽车公司、房地产公司都有。人家的房地产赚钱，我们的房地产公司完全做滥了；出租汽车公司，人家多火多赚钱，出租汽车公司执照就可以赚大钱，但我们的出租汽车公司惨淡经营。”
谭仲明回忆说自己当时经常说一句话：只有我们发展了，所有的问题才能解决。光去解决历史问题，永远解决不了正在发展的问题。
于是，在谭仲明入主中材集团的当月，就展开了第一轮资产重组。
精简产业首当其冲“把我们那么多的主业不突出的产业精简为三个主业，放弃非主业”，谭仲明以退为进，中材集团有序退出40多家非主业和经营困难企业。时至今日，当时的三个主业——非金属材料制造业、非金属材料技术装备与工程业、非金属矿业，已经成为集团的三大主导产业。
在此基础之上，中材集团所属26家企业都进行了资产重组和结构调整。
两家从技术装备与工程业的10多家企业中选出3家研究院(南京、成都、苏州3家水泥工业设计研究院)与3家实体企业(唐山、苏州、邯郸3家安装工程公司)，组成中材国际工程股份有限公司。
从玻璃纤维以及复合材料产业链方面选出3家国家级研究院(南京玻璃纤维研究设计院、北京玻璃钢研究设计院和苏州非金属矿工业设计研究院)以及2家制造企业，重组成为中材科技股份有限公司。
这一过程历时30天，讲起当初的经历，谭仲明说：“没有当时的重组，那不可想象，我们活都活不下去，但当时的重组是非常困难的。”
在中材集团重组之列的企业有的级别很高，“某些部委级，正、副局级企业，要重组，他认为自己被贬低了。有一些人到老领导那去告状，甚至一度出现了威胁性的东西。”
在那段时间里，谭仲明整天在天上飞，“突然飞到这里，突然飞到那里。有的下属单位为了阻止我们重组，甚至要开职代会，内部职工形成决议来否定。我们听到这些以后就要飞过去，讲道理。”
7年重建体系
他列了8条原则，其中之一就是保持不要换干部。
完成资产重组之后已到2000年底，“召开集团工作会。一般来说集团工作会就是开个会总结总结，但我们从那年开始重点考虑第二年企业怎么个打法，我们要好好研究面对目前这个情况，企业怎样管理。”
谭仲明是个喜欢法律的化工博士，听他兴高采烈地讲述刚刚进入中材集团打赢官司的情景，不禁让人觉得这或许是中材集团带给他的第一件扬眉吐气的事情。
“2001年，我们集团一个法律工作者都没有。我到这以前，中材集团一共打了24场官司，全是被告，全是输，而且输的非常惨。当时我们的汽车被执行走了，家具被执行走了，最后没什么能执行的，干脆把我们的公章执行走了。”
而谭仲明进入中材集团以后，又打了36起官司，用他的话来描述就是：“尽管我们是被告，但是打的非常漂亮。我指导的第一个官司就打赢了，是一起1000万标的的担保诉讼，但因为担保时效已过，我们胜诉。当时我们给人的感觉就是这个单位法律太厉害了。”
现在谭仲明为中材集团组织起了一个庞大的法律团队，中材集团的法律工作者已经十四五个人，占集团总部的十分之一。当然，对谭仲明来说这帮人在法庭上的表现并不完全重要，重要的是法律体系的建立。“现在我作为集团的法人代表，不是随随便便就可以签字的，这个字该不该签，签字的条款合理不合理，律师要审查，会计师也要审查，他们一一签完以后我才会签。有了这个体系我就会回避风险，换了另外一个人签，同样也会回避”。
“体系”，这是讲述中材集团内部管理体制变革时，谭仲明用的最多的词汇。确实，要建立的体系很多，或者是重建，或者是新建。
重建的是管理者绩效体制，谭仲明对自己部下的心思很明白，“当时我们很多经营者收入很低，一个月1000来块钱，又承担很大的任务，年终奖也不过两三千块钱，管理这么大一个企业，有时候该给他的没给他，他心里会不舒服，是很难达到平衡的。那么他可能会有其它的想法，他可能就没有激情，甚至可能就做一些灰色的或者其它的动作，他要想办法弥补”。
“该给他的一定要给他”，就是这个体系的初衷，现在中材集团已经有了一个成熟的公式，“我们给你核算，你大概一年应该完成多少任务，然后等结束之后，根据计算形成一个公式，完成什么样的业绩，往公式里一套，马上就会算出来。”谭仲明形容这套体系是：“完成越好拿得越多。”
在这些管理必须的条条框框之外，谭仲明最显著的特点还是他的人情味。就在谭仲明推进中材集团改制的时候，他列了8条原则，其中之一就是保持不要换干部。而当时参与中材集团改制的中介机构告诉谭仲明，他们在国内所经历过的改制没有一个是不动干部的。但谭仲明就一句话：“他们都是很努力的干部，如果用好了都是我们的贵人。”
7年来，谭仲明所经营起来的这些体系，已经为中材集团夯实了企业高速发展的基础。
2010年500亿资产
“中材国际是国际上产业链最完整的同业公司，到目前为止还没出现第二家这样的公司。”
要不是透过2007年至今弥漫在中国水泥行业竞争中的硝烟，这间早已成名于国门之外的国企还在人们的视野之外沉默着。从2008年1月2日开始，冀东水泥一纸公告让中材集团成为焦点——中材集团承诺3年累计投入不少于130亿，进而控股北方市场上最重要的冀东水泥。人们开始重新审视这个似乎突然跃起的公司。
实际上，早在2004年中材集团就已经开始在资本市场上频繁动作了。现在，中材集团旗下有6家上市公司，除了集团内部通过资产重组组建的中材国际、中材科技、中材股份之外，还包括天山股份、赛马实业，以及国统管道，随着中材集团和唐山市国资委合作的进展，届时冀东水泥也将并入中材集团旗下。
在中材集团攻城略地的路上，谭仲明形成了一套自己的理论，也就是他的投资三原则：“一定要投资自己的主业；一定要绝对控股；对所有投资项目要做到制度到位、人员到位、管理到位。”
当然，谭仲明的这段话是可以放诸于文件中的语言，而在此前提之下，谭仲明在并购中的内心世界可能影响着并购的每一步进程。我们不妨回放一下中材集团不长的并购史，看既要投资自己主业，又要绝对控股的中材集团是如何拿下一个个目标的。
2004年，由于受德隆事件影响，天山股份陷入亏损并负债严重，亏损2.77亿元，负债率超过77%。
“我了解这个企业。当时好几个单位在谈收购，但都在谈如何压低价格，不是考虑这个企业的生存问题。当那个时候要先救它的急，不仅要救它的急，连它的大股东新疆屯河当时也陷入严重的危机，也要救。”当时谭仲明正在北京出席活动，由于时间很急，他一边开车一边给时任新疆屯河总经理的张国玺打电话：“张总，我知道你遇到困难了，我们想跟你合作。”
张国玺接到电话的第一句是：“谭总，你能不能先给我一点钱？”
“张国玺说他哭都没地方哭了。新疆屯河签订的每年收购农民西红柿、杏的合同，要给农民钱。但所有的银行都贷不出钱，任何人都不帮他。我问他需要多少钱，他说：我需要1.5亿。”
谭仲明在电话里承诺1.5亿中材集团肯定会给，但也提出了两点要求：第一，中材集团是国营企业，要开个班子会、走个程序，但保证能通过。第二，我们中材集团不能使自己的企业处在风险之中，所以你得给我抵押物，你可以把手中的天山股份抵押给我。
这基本上就是中材集团入主天山股份的过程，“当时我们是用高于市场价格买进的，当时股票市场是2块钱一股，我们买进的是5块钱一股。”后来虽然生出来唐万新状告中材集团收购价格太低，华融资产管理公司要求拍卖股权等枝节，但由于新疆屯河1.5亿元的借款，中材集团将这批股权冻结，最终成为德隆事件之后第一个成功的挽救案例。
“我们既做了好人，又做了聪明的好人。收购以后，我们加强管理，推出了很多措施，我们收购的时候天山股份亏损一个亿，后来盈利一个亿。我们2.5亿收购，其实很合算的。”
由于在西北市场上开辟了这样一个先河，中材集团接下来的发展就比较简单了。“新疆自治区政府跟我说过，新疆有什么好东西你们愿意要，可以无偿划转给你。我们无偿地划转了新疆建设集团公司。”
不过，最让谭仲明得意的还是中材集团在两轮资产重组下来，完成了资本运作+完整产业链的战略布局。“我们相关产业链上的各个环节捏在一起，它就可以打大仗。就像淮海战役中，如果没有华东野战军和中原野战军一块打，就靠抗日战争初期那样各个零散的游击队，根本打不了淮海战役。”
2007年7月，中材集团开展第二轮资产重组，引进6家股东，出资总额达38.2亿元，组建的中材股份于同年12月H股上市，谭仲明任董事长。根据谭仲明介绍，中材股份占中材集团80%的业务，“中材股份在香港的上市还不是整体上市，但类似于整体上市。”现在中材集团缔造了两个平台，按照谭仲明的解释，中材股份是融资运作平台；而中材国际，则是集团产业运作的重要平台。
“中材国际是国际上产业链最完整的同业公司，到目前为止还没出现第二家这样的公司。现在国际业务已经占到70%，拉的都是大项目，甚至说，现在国际上大的项目如果没有中材国际来参与，他们会感到很遗憾。”中材国际刚刚组建时，只有五六个亿的营业收入，而在2008年前四个月，实际的合同已经接近100亿美元，“今年底营业收入肯定要超过100亿美元。”
“国资委内部文件有一个要保留的80家央企名单，我们是其中之一。在2000年我们只有10个亿。2001年至2005年，我们计划发展到50亿，实际上完成了100多个亿；此后五年，计划要到500个亿，目前中材集团是300多亿的资产规模。”
看来，谭仲明为中材定下的500亿目标已经是没有什么悬念的事了。