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无论什么企业，也无论什么样的营销模式，营销团队都是市场优势的主要动因，是企业竞争力最重要的构成要素。但令人遗憾的是，国内许多企业营销团队建设长期滞后于市场竞争和企业发展的需要；有些企业曾经有一支骁勇善战的营销队伍，但近年来营销团队的动能却在持续衰减；有些企业明知营销团队的战略意义，但却迟迟没有营销团队建设的举措和动作。从笔者接触到的部分企业实际情况看，营销团队目前主要存在以下问题：
第一，营销团队的激情正在衰减，许多企业的营销队伍普遍出现疲劳综合症。由此导致营销人员的心态趋向老化，对变革的敏感度下降，营销创新动力不足，营销系统创新能力欠缺。
第二，营销团队的凝聚力不足，营销人员组织认同度低、归属感不强，核心营销人才频繁跳槽。有的企业营销人员的频繁流动呈现出非理性倾向。
第三，营销人员职业发展通道狭窄、事业封顶、发展空间受限。许多营销人员觉得发展前景迷茫，缺乏能力提升的动力与压力。
第四，营销人员单打独斗的行为习性，与团队营销的矛盾日益加剧。许多企业长期难以导入一线小组式运作模式——其效力在许多行业已经被证明，一方面是因为管理跟不上，另一方面是因为小生产文化根深蒂固。
第五，中高层营销职业化管理人才严重短缺，营销团队的领导力不足。总部专业职能部门人员素质与专业化水平低；管理层经验主义盛行，不懂得如何带队伍，随意性强，沉溺于兄弟情结，讲哥们义气，不尊重理性权威以及制度、流程建设。
第六，营销团队内部关系复杂、板结，公司政治盛行，营销人员难以凭能力、凭业绩吃饭，而是凭政治技巧（所谓的“会做人”和“情商”）吃饭。新老创业者、空降部队与地面部队矛盾突出，难以融合。
当然，由以上几点衍生出来的问题更多，结果则是营销团队的整体战斗力令人担忧。可以这样说，营销团队建设与管理已经成为许多企业营销及战略转型的命门。
营销团队的狼性文化
显然，对众多国内企业而言，急需打造一支能扎根市场、深入终端、超越对手、获取成果的新型营销团队。这支团队有远大的抱负、高涨的激情；有不畏艰难的英雄气概；有清晰的方向和对策略的整体、精准谋划；有强劲的执行力和行动力。其文化特征与狼群有一些相似之处。
狼群有五个特点（文化属性）：一是狼有野性、有激情，而营销团队及人员在市场竞争过程中，也必须要有激情，也要保持一定的野性，否则很难把市场堡垒攻克下来。二是狼的鼻子很灵，有很强的敏锐性。营销团队同样要有灵敏的市场嗅觉，要时刻关注顾客的需求，提高市场反应速度。三是狼有团队精神。狼总是成群结队地行动，在头狼的权威指挥下配合夺取胜利。营销人员也要有合作意识，团队内部既要分工（例如做marketing和做sales的专业化分工），又要彼此补位，协同运作。四是狼有牺牲精神，为了整个狼群可以主动牺牲个体。营销团队成员也必须讲奉献，从集体出发，融入组织，改变自由散漫的习性，尊重组织理性。而营销团队不仅要构建利益共同体，更要构建事业与命运共同体。五是狼对多种环境都有不同程度的适应性；只要具有一定的生态条件就能繁衍生长。营销团队也是如此，需在不同的市场环境下找到合适的开发、运作模式，为本企业（品牌）探求独特的生存发展道路。
新型营销团队与足球队也是类似的。组建足球队是为了打比赛，球员的工作就是为了进球，目标在于更多、更好地进球。足球队尊重个人能力，但不主张个人主义；每个球员都有相对专业的分工，因为每个球员的特长不一样：前锋球员的主要任务是射门，后卫的主要任务是防守……但这种分工又是灵活的，例如守门员也可以直接射门到对方的球门里。足球队比赛时，谁踢得不好，或者不在状态，教练随时都可能将他换下来。由此可见，狼性文化的产生，需有竞争的环境。
需要补充指出的是，新型营销团队不仅要有狼性文化，同时还要有牛性文化：吃苦耐劳，认真勤奋，坚韧不拔。
两种动力，两个关键
营销团队的狼性和战斗力，源于精神和物质两种动力。因此，打造狼性营销团队的两个关键是：团队文化建设和目标责任机制。
营销团队的文化建设，可以从“知、信、行”三个方面入手。就“知”而言，需总结提炼营销团队共识性的核心价值观和行为准则，通过多种传播媒介和文化学习机制，使營销团队所有成员了解、理解、认知文化理念。就“信”而言，需通过体现核心价值观的制度体系建设，团队领导人的领导行为以及体现团队文化秩序和文化特色的组织氛围（文化环境），使营销团队成员时刻处于文化“场”中，不断将团队核心价值观和行为准则内化于自身的精神结构，不断增强文化信念，形成遵循文化、践行文化的内在愿望和态度。就“行”而言，需在“知”、“信”的基础上，使营销团队成员内化的价值观转化为外显的行动，沉淀为不易变形、衰减和飘移的行为习惯；基本方式是微观层面标准化、精细化作业模式的推行和作业过程管理，以及从关键行为角度对营销团队成员的价值观考评。这里的关键行为是指最能代表个人价值观的、可观察和衡量的显性行为。例如判断某个营销人员是否敬业，就看他深入市场、拜访客户、接触消费者的实际行为和工作表现。
营销团队各级领导人是核心价值观的承载者和体现者。他们是团队文化的传播者和引导者，也是团队文化的监督者。营销团队领导人有了价值理念，团队才有灵魂和方向。因此，营销团队文化建设，需抓住团队领导人这一核心要素和主要环节。首先需构建多层次的营销团队领导人后备营（干部资源池）。这样，选拔干部时候选者众多、挑选余地较大，就有可能避免因后备干部匮乏而对少数核心价值观欠缺的领导人的依赖和迁就。其次，需大力选拔价值观型团队领导人，他们自身具有强烈的使命情怀和文化气场，往往能够带出一支文化特点鲜明、文化氛围浓郁、同声相应、同气相求的优秀团队。
营销团队是任务导向的责任团队。每个营销人员都肩负着培育市场、开发市场、积累顾客资源、深化顾客关系、服务管理合作伙伴、创造销售业绩的艰巨任务。为激发营销团队成员的主动性和积极性，引导他们进行自我开发，需构建公开、公正、直接、简明的目标责任机制。需以共识性的事实背景为基础、以双向沟通的方式确定合乎情理的绩效目标——营销小组/人员经过努力可以达成（有的企业经常设立一些营销人员无法企及的目标，使营销人员总是处于挫折之中；这实际上是不符合人性的，也不会催生好的业绩。而好的目标管理机制应该使营销团队和成员不断从胜利走向胜利，不断迈上新台阶）。 在考核关系上，应该做到扁平、直接：使基层营销人员的工作表现和业绩任务完成情况，为企业高层以及较大的组织范围所知晓。考评指标需尽可能数据化，以保证评价的客观性和公正性。激励方式需事先明确，每个营销小组人员都能清楚地知道完成什么样的业绩可以得到多少报酬；所有的奖罚都需有章可循，不能仅凭领导印象；同时，分配形式应多元化，关注营销人员的职业发展、能力提升以及长期利益诉求。此外，从运行角度看，目标责任机制应是包括任务制定、分解执行、过程控制、结果考核在内的闭环。
保持营销团队的激情
国内市场大部分行业竞争非常激烈。营销团队需通过高强度的艰辛工作，才能保住本品牌在市场上的一席之地或者取得一定程度的竞争优势。经年累月的奔波征战，激情下降是情有可原的。要想长期保持营销团队的激情和内在张力，可以在以下几个方面进行努力：
第一，机会牵引。随着经营业绩的提升，可以适度增加区域性销售机构，使更多的人（尤其是年轻人）具有领导团队、自主运作市场的机会。
第二，授责分权。人不从事创造性的工作就会产生疲惫感。给予一线营销人员更大的权限，赋予其更大的责任，使其工作更为丰富，更具自主性，是解决团队疲劳的有效方法。
第三，愿景牵引。登上一个台阶后，继续举目远望，发现远处的风景更壮观、更妩媚，从而激发豪情壮志。企业领导人应适时提出可能实现的新愿景，从而牵引团队从胜利走向新的胜利。
第四，持续开发。营销人员素质提高了，视野开阔了，境界提升了，一般会自然而然地给自己设立新的目标，增添新的动力。
第五，组织激活。适当保持团队成员的适当流动，淘汰一些不能适应竞争环境的团队成员，给予营销人员一定的压力，使外部市场竞争的压力有效地传递到营销团队的每一个人身上。这是持续保持团队张力的有效手段。当然要把握好流动的分寸：流动过小，死水一潭；流动过大，人心惶惶，都会影响战斗力。
第六，激励保证。营销人员的收入应随销售业绩的增长而增长；应设立分享机制，使营销人员能够分享业绩增长的利益。只有激励水平在行业内具有竞争力，才能吸引一流人才；才能使营销人员珍惜工作岗位，不断超越以往。
最后，需要特别指出的是：损害团队激情的最大因素是组织不公正。用人没标准，激励无原则，会使营销人员对企业失去信心，要么选择离开，要么以消极的方式应付工作。因此，务必提高警惕，防范各种组织不公正现象的出现。
向一线营销团队赋能
营销团队建设——尤其是区域一线营销团队建设，与区域营销组织架构以及责权（体制/机制）安排密切相关。向一线营销团队赋能，应成为区域营销组织设计的基本原则和方向。
所谓向一线营销团队赋能，有以下几方面的含义：
第一，赋予一线营销团队较大的自主运作权限，能够根据所在市场的实际情形和具体特点，相机决策，调动和整合资源，借鉴逆向精准打击模式，对市场变化做出前瞻、敏捷反应。这也就是人们耳熟能详的“让听得见炮火的人呼叫炮火”。
第二，对一线营销团队进行严格的训练，使他们成为素质精良、技能全面、意志顽强、纪律严明、战斗力超强的“特种兵”。无论将他们投送到哪个区域，都能克服困难、打开局面、创造业绩。
第三，企业提供坚实的支持平台——从信息系统、流程体系到各种工具技术、作业模板，从共享的经验、范式和知识，到结构化的训练教材、模拟手段等，使营销团队和人员在专业化体系的支持之下取得超乎个体能力的业绩。
第四，构建一线营销团队有效管控机制——移动互联网的广泛应用，为低费用、高效率、跨区域监督提供了条件；同时通过严密的过程管理，变游兵散勇状态的区域营销人员的自我管理为组织化管理。
第五，加强企业文化熏陶，增强一线营销团队的凝聚力；选拔任用价值观型的营销团队领导；使营销团队的文化统一性和自主空间呈动态的正向相关关系：文化统一性越强，自主决策权限越大。
在赋能型营销组织形态下，一线营销团队开发市场、管理市场时，应尽可能从个体作业模式转向小组作业模式。只有这样才能形成基于专业化分工的团队效能。这已经被许多优秀企业的实践所证明。国内某著名通讯设备公司区域市场上最小的营销组织单元，是由若干个不同角色组成的客户开发和服务小组。其内部角色包括：客户经理，主要负责获取机会信息，与客户沟通、洽谈业务，以及全程商务运作；产品（技术）经理，主要负责为客户设计专业方案，提供专业培训和咨询服务；交付（施工）经理，主要负责交付项目（工程/集成系统）建设、调试全过程的协调和服务。
有一家著名的饲料企业，将区域（乡镇）营销团队分为市场攻坚团队和市场维护团队，前者承担新的区域市场的开拓；后者在前者成果（品牌家喻户晓、渠道网络已经铺就、销售流量已达预期）的基础上负责成熟市场的维护和管理。未来随着区域市场开发管理工作内涵的不断丰富以及复杂度的提高，营销特种兵小团队自主运作、较大范围内的小团队组合协同运作以及集中优势兵力的大团队统一运作，将会同时存在并成为常态。这对许多企业的营销团队管理提出了新的更高要求。
营销人员的选材标准
营销工作对人有特殊的素质要求。人们常说，做营销的人需跑遍“千山万水”、讲述“千言万语”、应对“千变万化”、历尽“千辛万苦”。不是“特殊材料”怎么干得了！我们所说的素质，是一个综合概念。包括知识基础、操作技能、思维方式、品格性格等在内，可以表现为实现目标、解决问题的能力。由于工作的特殊性，一線营销人员的素质要求选用标准，是三对“矛盾”的统一：
第一，灵活性和原则性的统一。在充满不确定的市场环境中，营销人员欲敏捷处理各种突发问题、平衡复杂的利益关系，周全化解各种冲突和矛盾，没有机动性和弹性是不可能的。但必须外圆内方，保持基本的工作准则和道德底线。否则，就会失去诚信、妨碍信任，就会“一碗水端不平”，使合作伙伴丧失信心。营销人员应做到灵活而不圆滑、投机，原则性强但不迂阔、呆板。
第二，战略力和执行力的统一。即知行合一。现在不少企业的领导人常常认为，营销团队的执行力不强是主要矛盾所在。但是，我国市场环境非常复杂，营销人员的战略意识，分析问题、解决问题的方法和智慧在某种意义上比执行力更为重要。
第三，理性和感性的统一。这里所说的理性，是指客观、系统、科学、合乎逻辑地思考分析问题的能力。营销人员如果理性不足，就会凭着感觉、任由性情随意操作，就可能在经验主义的泥坑中不能自拔。但如果光有理性缺乏感性，则既不利于和人打交道，也不利于在变量极多的混沌问题决策中运用灵感思维，直抵事物的本质和最终答案。
营销人员的能力开发
营销团队建设的一个重要内容，是营销人员的能力开发和人力资本增值。需要切实重视营销人员的训练和培养。不能叶公好龙，嘴上大喊以人为本，实际上不舍得投入时间和资源。尤其要避免市场开发、促销等业务工作一忙起来，就把培训放松、拖延了。在具体操作上，我们导入“结构化”开发的概念。这是一种整体性、系统性和针对性都较强的体系化开发方式。其主要含义是：
一是不同层级的营销人员有不同的培训内容。初级人员的培训内容以基础知识、基本理念和操作技能为主；中级人员以策略思维、管理技能为主；高层人员以领导力和宏观视野为主。不同层级的培训内容体系，呈现出从初级到高级的循序渐进的逻辑关系，相互联结，构成整体。
二是采用多种开发形式。针对不同层级的营销人员，采用自学、课堂讲授、实地调研、实习等多种训练方式，使他们真正掌握要领，深入领会。
三是安排好培训的周期。低、中、高每一个层级营销人员的训练，都需安排较长的周期，例如在一至两年内完成，集中脱产训练几次。有些企业的培训，大都穿插安排在全年为数不多的几次会议中，时间分散，内容零碎，效果肯定不理想。较长周期的培训，还可延长营销骨干的职业生涯，并使企业具有较强的培训吸引力。
四是将培训结果与任职资格结合起来。考核通不过者，不能升职晋级。这样就增强了培训的刚性和权威性。
第一，营销团队的激情正在衰减，许多企业的营销队伍普遍出现疲劳综合症。由此导致营销人员的心态趋向老化，对变革的敏感度下降，营销创新动力不足，营销系统创新能力欠缺。
第二，营销团队的凝聚力不足，营销人员组织认同度低、归属感不强，核心营销人才频繁跳槽。有的企业营销人员的频繁流动呈现出非理性倾向。
第三，营销人员职业发展通道狭窄、事业封顶、发展空间受限。许多营销人员觉得发展前景迷茫，缺乏能力提升的动力与压力。
第四，营销人员单打独斗的行为习性，与团队营销的矛盾日益加剧。许多企业长期难以导入一线小组式运作模式——其效力在许多行业已经被证明，一方面是因为管理跟不上，另一方面是因为小生产文化根深蒂固。
第五，中高层营销职业化管理人才严重短缺，营销团队的领导力不足。总部专业职能部门人员素质与专业化水平低；管理层经验主义盛行，不懂得如何带队伍，随意性强，沉溺于兄弟情结，讲哥们义气，不尊重理性权威以及制度、流程建设。
第六，营销团队内部关系复杂、板结，公司政治盛行，营销人员难以凭能力、凭业绩吃饭，而是凭政治技巧（所谓的“会做人”和“情商”）吃饭。新老创业者、空降部队与地面部队矛盾突出，难以融合。
当然，由以上几点衍生出来的问题更多，结果则是营销团队的整体战斗力令人担忧。可以这样说，营销团队建设与管理已经成为许多企业营销及战略转型的命门。
营销团队的狼性文化
显然，对众多国内企业而言，急需打造一支能扎根市场、深入终端、超越对手、获取成果的新型营销团队。这支团队有远大的抱负、高涨的激情；有不畏艰难的英雄气概；有清晰的方向和对策略的整体、精准谋划；有强劲的执行力和行动力。其文化特征与狼群有一些相似之处。
狼群有五个特点（文化属性）：一是狼有野性、有激情，而营销团队及人员在市场竞争过程中，也必须要有激情，也要保持一定的野性，否则很难把市场堡垒攻克下来。二是狼的鼻子很灵，有很强的敏锐性。营销团队同样要有灵敏的市场嗅觉，要时刻关注顾客的需求，提高市场反应速度。三是狼有团队精神。狼总是成群结队地行动，在头狼的权威指挥下配合夺取胜利。营销人员也要有合作意识，团队内部既要分工（例如做marketing和做sales的专业化分工），又要彼此补位，协同运作。四是狼有牺牲精神，为了整个狼群可以主动牺牲个体。营销团队成员也必须讲奉献，从集体出发，融入组织，改变自由散漫的习性，尊重组织理性。而营销团队不仅要构建利益共同体，更要构建事业与命运共同体。五是狼对多种环境都有不同程度的适应性；只要具有一定的生态条件就能繁衍生长。营销团队也是如此，需在不同的市场环境下找到合适的开发、运作模式，为本企业（品牌）探求独特的生存发展道路。
新型营销团队与足球队也是类似的。组建足球队是为了打比赛，球员的工作就是为了进球，目标在于更多、更好地进球。足球队尊重个人能力，但不主张个人主义；每个球员都有相对专业的分工，因为每个球员的特长不一样：前锋球员的主要任务是射门，后卫的主要任务是防守……但这种分工又是灵活的，例如守门员也可以直接射门到对方的球门里。足球队比赛时，谁踢得不好，或者不在状态，教练随时都可能将他换下来。由此可见，狼性文化的产生，需有竞争的环境。
需要补充指出的是，新型营销团队不仅要有狼性文化，同时还要有牛性文化：吃苦耐劳，认真勤奋，坚韧不拔。
两种动力，两个关键
营销团队的狼性和战斗力，源于精神和物质两种动力。因此，打造狼性营销团队的两个关键是：团队文化建设和目标责任机制。
营销团队的文化建设，可以从“知、信、行”三个方面入手。就“知”而言，需总结提炼营销团队共识性的核心价值观和行为准则，通过多种传播媒介和文化学习机制，使營销团队所有成员了解、理解、认知文化理念。就“信”而言，需通过体现核心价值观的制度体系建设，团队领导人的领导行为以及体现团队文化秩序和文化特色的组织氛围（文化环境），使营销团队成员时刻处于文化“场”中，不断将团队核心价值观和行为准则内化于自身的精神结构，不断增强文化信念，形成遵循文化、践行文化的内在愿望和态度。就“行”而言，需在“知”、“信”的基础上，使营销团队成员内化的价值观转化为外显的行动，沉淀为不易变形、衰减和飘移的行为习惯；基本方式是微观层面标准化、精细化作业模式的推行和作业过程管理，以及从关键行为角度对营销团队成员的价值观考评。这里的关键行为是指最能代表个人价值观的、可观察和衡量的显性行为。例如判断某个营销人员是否敬业，就看他深入市场、拜访客户、接触消费者的实际行为和工作表现。
营销团队各级领导人是核心价值观的承载者和体现者。他们是团队文化的传播者和引导者，也是团队文化的监督者。营销团队领导人有了价值理念，团队才有灵魂和方向。因此，营销团队文化建设，需抓住团队领导人这一核心要素和主要环节。首先需构建多层次的营销团队领导人后备营（干部资源池）。这样，选拔干部时候选者众多、挑选余地较大，就有可能避免因后备干部匮乏而对少数核心价值观欠缺的领导人的依赖和迁就。其次，需大力选拔价值观型团队领导人，他们自身具有强烈的使命情怀和文化气场，往往能够带出一支文化特点鲜明、文化氛围浓郁、同声相应、同气相求的优秀团队。
营销团队是任务导向的责任团队。每个营销人员都肩负着培育市场、开发市场、积累顾客资源、深化顾客关系、服务管理合作伙伴、创造销售业绩的艰巨任务。为激发营销团队成员的主动性和积极性，引导他们进行自我开发，需构建公开、公正、直接、简明的目标责任机制。需以共识性的事实背景为基础、以双向沟通的方式确定合乎情理的绩效目标——营销小组/人员经过努力可以达成（有的企业经常设立一些营销人员无法企及的目标，使营销人员总是处于挫折之中；这实际上是不符合人性的，也不会催生好的业绩。而好的目标管理机制应该使营销团队和成员不断从胜利走向胜利，不断迈上新台阶）。 在考核关系上，应该做到扁平、直接：使基层营销人员的工作表现和业绩任务完成情况，为企业高层以及较大的组织范围所知晓。考评指标需尽可能数据化，以保证评价的客观性和公正性。激励方式需事先明确，每个营销小组人员都能清楚地知道完成什么样的业绩可以得到多少报酬；所有的奖罚都需有章可循，不能仅凭领导印象；同时，分配形式应多元化，关注营销人员的职业发展、能力提升以及长期利益诉求。此外，从运行角度看，目标责任机制应是包括任务制定、分解执行、过程控制、结果考核在内的闭环。
保持营销团队的激情
国内市场大部分行业竞争非常激烈。营销团队需通过高强度的艰辛工作，才能保住本品牌在市场上的一席之地或者取得一定程度的竞争优势。经年累月的奔波征战，激情下降是情有可原的。要想长期保持营销团队的激情和内在张力，可以在以下几个方面进行努力：
第一，机会牵引。随着经营业绩的提升，可以适度增加区域性销售机构，使更多的人（尤其是年轻人）具有领导团队、自主运作市场的机会。
第二，授责分权。人不从事创造性的工作就会产生疲惫感。给予一线营销人员更大的权限，赋予其更大的责任，使其工作更为丰富，更具自主性，是解决团队疲劳的有效方法。
第三，愿景牵引。登上一个台阶后，继续举目远望，发现远处的风景更壮观、更妩媚，从而激发豪情壮志。企业领导人应适时提出可能实现的新愿景，从而牵引团队从胜利走向新的胜利。
第四，持续开发。营销人员素质提高了，视野开阔了，境界提升了，一般会自然而然地给自己设立新的目标，增添新的动力。
第五，组织激活。适当保持团队成员的适当流动，淘汰一些不能适应竞争环境的团队成员，给予营销人员一定的压力，使外部市场竞争的压力有效地传递到营销团队的每一个人身上。这是持续保持团队张力的有效手段。当然要把握好流动的分寸：流动过小，死水一潭；流动过大，人心惶惶，都会影响战斗力。
第六，激励保证。营销人员的收入应随销售业绩的增长而增长；应设立分享机制，使营销人员能够分享业绩增长的利益。只有激励水平在行业内具有竞争力，才能吸引一流人才；才能使营销人员珍惜工作岗位，不断超越以往。
最后，需要特别指出的是：损害团队激情的最大因素是组织不公正。用人没标准，激励无原则，会使营销人员对企业失去信心，要么选择离开，要么以消极的方式应付工作。因此，务必提高警惕，防范各种组织不公正现象的出现。
向一线营销团队赋能
营销团队建设——尤其是区域一线营销团队建设，与区域营销组织架构以及责权（体制/机制）安排密切相关。向一线营销团队赋能，应成为区域营销组织设计的基本原则和方向。
所谓向一线营销团队赋能，有以下几方面的含义：
第一，赋予一线营销团队较大的自主运作权限，能够根据所在市场的实际情形和具体特点，相机决策，调动和整合资源，借鉴逆向精准打击模式，对市场变化做出前瞻、敏捷反应。这也就是人们耳熟能详的“让听得见炮火的人呼叫炮火”。
第二，对一线营销团队进行严格的训练，使他们成为素质精良、技能全面、意志顽强、纪律严明、战斗力超强的“特种兵”。无论将他们投送到哪个区域，都能克服困难、打开局面、创造业绩。
第三，企业提供坚实的支持平台——从信息系统、流程体系到各种工具技术、作业模板，从共享的经验、范式和知识，到结构化的训练教材、模拟手段等，使营销团队和人员在专业化体系的支持之下取得超乎个体能力的业绩。
第四，构建一线营销团队有效管控机制——移动互联网的广泛应用，为低费用、高效率、跨区域监督提供了条件；同时通过严密的过程管理，变游兵散勇状态的区域营销人员的自我管理为组织化管理。
第五，加强企业文化熏陶，增强一线营销团队的凝聚力；选拔任用价值观型的营销团队领导；使营销团队的文化统一性和自主空间呈动态的正向相关关系：文化统一性越强，自主决策权限越大。
在赋能型营销组织形态下，一线营销团队开发市场、管理市场时，应尽可能从个体作业模式转向小组作业模式。只有这样才能形成基于专业化分工的团队效能。这已经被许多优秀企业的实践所证明。国内某著名通讯设备公司区域市场上最小的营销组织单元，是由若干个不同角色组成的客户开发和服务小组。其内部角色包括：客户经理，主要负责获取机会信息，与客户沟通、洽谈业务，以及全程商务运作；产品（技术）经理，主要负责为客户设计专业方案，提供专业培训和咨询服务；交付（施工）经理，主要负责交付项目（工程/集成系统）建设、调试全过程的协调和服务。
有一家著名的饲料企业，将区域（乡镇）营销团队分为市场攻坚团队和市场维护团队，前者承担新的区域市场的开拓；后者在前者成果（品牌家喻户晓、渠道网络已经铺就、销售流量已达预期）的基础上负责成熟市场的维护和管理。未来随着区域市场开发管理工作内涵的不断丰富以及复杂度的提高，营销特种兵小团队自主运作、较大范围内的小团队组合协同运作以及集中优势兵力的大团队统一运作，将会同时存在并成为常态。这对许多企业的营销团队管理提出了新的更高要求。
营销人员的选材标准
营销工作对人有特殊的素质要求。人们常说，做营销的人需跑遍“千山万水”、讲述“千言万语”、应对“千变万化”、历尽“千辛万苦”。不是“特殊材料”怎么干得了！我们所说的素质，是一个综合概念。包括知识基础、操作技能、思维方式、品格性格等在内，可以表现为实现目标、解决问题的能力。由于工作的特殊性，一線营销人员的素质要求选用标准，是三对“矛盾”的统一：
第一，灵活性和原则性的统一。在充满不确定的市场环境中，营销人员欲敏捷处理各种突发问题、平衡复杂的利益关系，周全化解各种冲突和矛盾，没有机动性和弹性是不可能的。但必须外圆内方，保持基本的工作准则和道德底线。否则，就会失去诚信、妨碍信任，就会“一碗水端不平”，使合作伙伴丧失信心。营销人员应做到灵活而不圆滑、投机，原则性强但不迂阔、呆板。
第二，战略力和执行力的统一。即知行合一。现在不少企业的领导人常常认为，营销团队的执行力不强是主要矛盾所在。但是，我国市场环境非常复杂，营销人员的战略意识，分析问题、解决问题的方法和智慧在某种意义上比执行力更为重要。
第三，理性和感性的统一。这里所说的理性，是指客观、系统、科学、合乎逻辑地思考分析问题的能力。营销人员如果理性不足，就会凭着感觉、任由性情随意操作，就可能在经验主义的泥坑中不能自拔。但如果光有理性缺乏感性，则既不利于和人打交道，也不利于在变量极多的混沌问题决策中运用灵感思维，直抵事物的本质和最终答案。
营销人员的能力开发
营销团队建设的一个重要内容，是营销人员的能力开发和人力资本增值。需要切实重视营销人员的训练和培养。不能叶公好龙，嘴上大喊以人为本，实际上不舍得投入时间和资源。尤其要避免市场开发、促销等业务工作一忙起来，就把培训放松、拖延了。在具体操作上，我们导入“结构化”开发的概念。这是一种整体性、系统性和针对性都较强的体系化开发方式。其主要含义是：
一是不同层级的营销人员有不同的培训内容。初级人员的培训内容以基础知识、基本理念和操作技能为主；中级人员以策略思维、管理技能为主；高层人员以领导力和宏观视野为主。不同层级的培训内容体系，呈现出从初级到高级的循序渐进的逻辑关系，相互联结，构成整体。
二是采用多种开发形式。针对不同层级的营销人员，采用自学、课堂讲授、实地调研、实习等多种训练方式，使他们真正掌握要领，深入领会。
三是安排好培训的周期。低、中、高每一个层级营销人员的训练，都需安排较长的周期，例如在一至两年内完成，集中脱产训练几次。有些企业的培训，大都穿插安排在全年为数不多的几次会议中，时间分散，内容零碎，效果肯定不理想。较长周期的培训，还可延长营销骨干的职业生涯，并使企业具有较强的培训吸引力。
四是将培训结果与任职资格结合起来。考核通不过者，不能升职晋级。这样就增强了培训的刚性和权威性。