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面对便宜的海外资产
东软保持了在金融危机中30%的逆市增长和全球化的扩张,秘籍何在?
在东软沈阳软件园中,有一个修建酷似中国版图的园中湖,而这个湖,在刘积仁心中却是一个世界版图。
当外界看不清涉足30多个行业、产值200亿元的东软时,东软董事长刘积仁称,“不管有多少方向,东软核心是做软件”。
据悉,目前1.2亿人使用东软的电信计费系统,在横跨国内通信、社保、医疗、铁路等多系统解决方案的同时,刘积仁已经将CT机、GPS导航系统、数字娱乐系统等软件加硬件的产品工程推向海外。
2009年,东软保持了在金融危机中30%的逆市增长和全球化的扩张:收购了芬兰SESCA旗下的3个子公司,在瑞士注册了东软的公司,在墨西哥建立了分支机构,在美国也加速了市场扩张。
国内 先下手为强
刘积仁直言自己是“幸运的机会主义者”。
从简单软件外包、到IT综合解决方案和服务、再到产品工程、软硬结合,刘积仁曾被中国媒体评价为“机会主义者”。对此他并不介怀,直言自己是“幸运的机会主义者”。
历经19年,东软战略蓝图越发清晰,国内以IT解决方案、系统集成、信息化定制等为首要竞争力;国际市场则以产品工程为创新突破口。
从1991年东软成立起,一直到1999年,东软投资了很多基于未来的项目。1991年东软进入了电信业,1992年进入了电力业,1995年进入了保险业,1996年进入了医疗业。
在1999年前后,刘积仁敏锐的感知到未来几年将是中国大型基础设施行业信息化投入的高峰期,于是将东软从应用软件提供商向IT行业解决方案供应商转型,在后来十年,东软借助先发优势和长线布局,将触角一举深入电信、电力、社保、金融、税务、医疗、铁路等多个行业。当你在发短信、打电话、刷卡用电、办社保、报税、开药、做CT、开车、听音响时……都有可能使用着东软的软件。
刘积仁曾经评价东软在2008年完成的集团上市为“识时务”之举,而金融危机之下的全球化扩张则变得更加“识时务”。他的判断是,通过收购,占领软件外包行业上游制高点,并以全球人才整合拉动持续竞争优势的提升。
不过,“中国的企业还没有充分的经验管理全世界不同区域、不同文化的企业”,刘积仁对《英才》记者坦言,管理书上罗列的一二三四五六七未必可行。最大考验是如何让全球化布局真正换回真金白银。
全球 向上游并购
通过往价值链上游收购,将海外市场的高端人才与国内市场的中低端人才串接起来。在多数企业家看来,每一次全球金融危机都将引发价值链的调整,刘积仁对此也深信不疑。
面对“便宜”的海外资产,刘积仁称,“金融危机中的收购风险要比没有危机时还大,因为大家贪心的状态会导致用便宜的价格买了成本极高的东西。”刘积仁直言,这是冲动的风险,先行者的教训很惨痛。
事实上,东软在海外并购也并非一帆风顺,遭遇被收购方员工抵制也并不鲜见。一旦利益分配不均或者涉及裁员,国外企业中的工会组织将跳出来阻拦。收购此种团队的风险在于,人才容易回炉,看似收归了的市场实际没有把控权,使得再次开拓旧有品牌下的市场变的一筹莫展。
在国际化战略中,找到拥有领导力和话语权的海外管理人才只是第一步。
柳传志在总结联想亏损的教训时谈到,联想在收购IBM PC后,留下消化不良的后遗症,田地扩大了,却出现肥料不足。
国际化战略背后更大的隐患在于:大量技术与市场人才嫁接的不顺畅,将使被收购的市场更难盘活,而金融危机会加速情况恶化。
2009年10月8日,东软迈出了海外并购重要一步。其全资子公司东软(欧洲)公司收购芬兰软件开发商SescaGroupOy旗下三家子公司100%的股份,支付的对价最多不超过1200万欧元。这三家公司主要为诺基亚等客户提供智能手机软件开发服务、移动通信软件开发服务、软件开发及测试服务业务。
通过芬兰的三笔收购,东软将获得200名全球顶尖的手机软件设计人员,他们普遍拥有超过10年智能手机软件研发经验,且贴近诺基亚等本土客户,多数芬兰籍员工对客户更无沟通障碍,而在国内手机软件市场,东软拥有1400名编写手机软件程序的员工,他们将成为海外前端人才与市场的供血机器,将使得东软在嵌入式软件开发,尤其是智能手机软件开发领域形成在岸(Onshore)、近岸(Nearshore)、离岸(Offshore)的开发体系和格局。
如此一来,“人”与“财”的鸿沟被打通,海外人才、市场和客户统统收归囊中。
如何掌控1.6万人的东软团队,成功嫁接和融合海外人才,并乘风破浪以应对各种文化冲突,由人带动财,是刘积仁思量的问题。
整合 稀释成本的秘籍
全球化市场份额和全球化员工数量成反比,是刘积仁对人才价值和竞争力整合的妙笔。
把发达国家人才和国内人才做一个组合;把国外技术领先的软件设计师和国内大量的工程师组合;把市场前端的人才和后台的开发人员组合——这些“优化组合”不仅成为刘积仁整合的利器,也是东软降低成本的独门秘籍。
刘积仁的思路是:通过高中低端人才整合,使东软海外研发的高成本,通过国内1.6万名员工来“放大”收益,进行成本稀释。
印度最大软件企业塔塔的CEOS.Ramadorai曾经感叹,管理万人大企业是个挑战。
同样是全球软件外包巨头,同样会遇到多元文化人才的管理之惑。面对海外员工的高薪、长假、五点下班等工作习惯,是用尽一切心理战和公关策略,将海外员工融入中国常见的“加班”文化,还是改变东软?作为收购方,改变自己显然不易。
刘积仁偶尔还需要在中外员工中扮演润滑剂,他劝诫国内高管:“试图改变别人DNA中的文化绝不可能,第一个要改变自己。”同时,对海外的员工说:“你们应该有更多的假期,更好的生活,但是你应该创造更好的价值。”
“东软海外市场份额很快将占50%,理想状态是海外市场占90%以上,中国市场仅占4% -5%”,而东软截至2009年末,约计仅有4%外籍员工,未来最多也仅有20%外籍员工。
全球化市场份额和全球化员工数量成反比,是刘积仁对人才价值和竞争力整合的妙笔。
但显然,东软对海外人才的依赖性,将使得对海外员工的激励机制变得更具挑战性。同时,软件企业不同于制造业,制造业可以通过一种制度、设备、规章来控制人的行为,而编写软件要的是灵感,需要激发创意激情。
为此,刘积仁对新收购的海外团队坚决“不减薪”、“不缩短假期”,坚持在日本和欧美支付高于其本土同类企业的薪水,坚持在全球各地的分支机构配备本土化的人力资源主管,甚至,“管芬兰的就是芬兰人,别用德国人管”。
“东软就是在考虑提升成本的时候我们怎么活下来,而不是降低成本怎么活下来,我们降低成本应该是提高效率,而不是牺牲我们员工的收入水平来降低成本,这个问题我们一定要想,我们如果不想,有一天我们会得不到世界一流人才,这是人才的竞争。”刘积仁直言。
刘积仁需要在SAP、IBM中招贤纳士,构建东软在美国和欧洲市场的领导团队,也会像当年IBM的郭士纳一样,游走于全球各地,与一线员工对话。
东软保持了在金融危机中30%的逆市增长和全球化的扩张,秘籍何在?
在东软沈阳软件园中,有一个修建酷似中国版图的园中湖,而这个湖,在刘积仁心中却是一个世界版图。
当外界看不清涉足30多个行业、产值200亿元的东软时,东软董事长刘积仁称,“不管有多少方向,东软核心是做软件”。
据悉,目前1.2亿人使用东软的电信计费系统,在横跨国内通信、社保、医疗、铁路等多系统解决方案的同时,刘积仁已经将CT机、GPS导航系统、数字娱乐系统等软件加硬件的产品工程推向海外。
2009年,东软保持了在金融危机中30%的逆市增长和全球化的扩张:收购了芬兰SESCA旗下的3个子公司,在瑞士注册了东软的公司,在墨西哥建立了分支机构,在美国也加速了市场扩张。
国内 先下手为强
刘积仁直言自己是“幸运的机会主义者”。
从简单软件外包、到IT综合解决方案和服务、再到产品工程、软硬结合,刘积仁曾被中国媒体评价为“机会主义者”。对此他并不介怀,直言自己是“幸运的机会主义者”。
历经19年,东软战略蓝图越发清晰,国内以IT解决方案、系统集成、信息化定制等为首要竞争力;国际市场则以产品工程为创新突破口。
从1991年东软成立起,一直到1999年,东软投资了很多基于未来的项目。1991年东软进入了电信业,1992年进入了电力业,1995年进入了保险业,1996年进入了医疗业。
在1999年前后,刘积仁敏锐的感知到未来几年将是中国大型基础设施行业信息化投入的高峰期,于是将东软从应用软件提供商向IT行业解决方案供应商转型,在后来十年,东软借助先发优势和长线布局,将触角一举深入电信、电力、社保、金融、税务、医疗、铁路等多个行业。当你在发短信、打电话、刷卡用电、办社保、报税、开药、做CT、开车、听音响时……都有可能使用着东软的软件。
刘积仁曾经评价东软在2008年完成的集团上市为“识时务”之举,而金融危机之下的全球化扩张则变得更加“识时务”。他的判断是,通过收购,占领软件外包行业上游制高点,并以全球人才整合拉动持续竞争优势的提升。
不过,“中国的企业还没有充分的经验管理全世界不同区域、不同文化的企业”,刘积仁对《英才》记者坦言,管理书上罗列的一二三四五六七未必可行。最大考验是如何让全球化布局真正换回真金白银。
全球 向上游并购
通过往价值链上游收购,将海外市场的高端人才与国内市场的中低端人才串接起来。在多数企业家看来,每一次全球金融危机都将引发价值链的调整,刘积仁对此也深信不疑。
面对“便宜”的海外资产,刘积仁称,“金融危机中的收购风险要比没有危机时还大,因为大家贪心的状态会导致用便宜的价格买了成本极高的东西。”刘积仁直言,这是冲动的风险,先行者的教训很惨痛。
事实上,东软在海外并购也并非一帆风顺,遭遇被收购方员工抵制也并不鲜见。一旦利益分配不均或者涉及裁员,国外企业中的工会组织将跳出来阻拦。收购此种团队的风险在于,人才容易回炉,看似收归了的市场实际没有把控权,使得再次开拓旧有品牌下的市场变的一筹莫展。
在国际化战略中,找到拥有领导力和话语权的海外管理人才只是第一步。
柳传志在总结联想亏损的教训时谈到,联想在收购IBM PC后,留下消化不良的后遗症,田地扩大了,却出现肥料不足。
国际化战略背后更大的隐患在于:大量技术与市场人才嫁接的不顺畅,将使被收购的市场更难盘活,而金融危机会加速情况恶化。
2009年10月8日,东软迈出了海外并购重要一步。其全资子公司东软(欧洲)公司收购芬兰软件开发商SescaGroupOy旗下三家子公司100%的股份,支付的对价最多不超过1200万欧元。这三家公司主要为诺基亚等客户提供智能手机软件开发服务、移动通信软件开发服务、软件开发及测试服务业务。
通过芬兰的三笔收购,东软将获得200名全球顶尖的手机软件设计人员,他们普遍拥有超过10年智能手机软件研发经验,且贴近诺基亚等本土客户,多数芬兰籍员工对客户更无沟通障碍,而在国内手机软件市场,东软拥有1400名编写手机软件程序的员工,他们将成为海外前端人才与市场的供血机器,将使得东软在嵌入式软件开发,尤其是智能手机软件开发领域形成在岸(Onshore)、近岸(Nearshore)、离岸(Offshore)的开发体系和格局。
如此一来,“人”与“财”的鸿沟被打通,海外人才、市场和客户统统收归囊中。
如何掌控1.6万人的东软团队,成功嫁接和融合海外人才,并乘风破浪以应对各种文化冲突,由人带动财,是刘积仁思量的问题。
整合 稀释成本的秘籍
全球化市场份额和全球化员工数量成反比,是刘积仁对人才价值和竞争力整合的妙笔。
把发达国家人才和国内人才做一个组合;把国外技术领先的软件设计师和国内大量的工程师组合;把市场前端的人才和后台的开发人员组合——这些“优化组合”不仅成为刘积仁整合的利器,也是东软降低成本的独门秘籍。
刘积仁的思路是:通过高中低端人才整合,使东软海外研发的高成本,通过国内1.6万名员工来“放大”收益,进行成本稀释。
印度最大软件企业塔塔的CEOS.Ramadorai曾经感叹,管理万人大企业是个挑战。
同样是全球软件外包巨头,同样会遇到多元文化人才的管理之惑。面对海外员工的高薪、长假、五点下班等工作习惯,是用尽一切心理战和公关策略,将海外员工融入中国常见的“加班”文化,还是改变东软?作为收购方,改变自己显然不易。
刘积仁偶尔还需要在中外员工中扮演润滑剂,他劝诫国内高管:“试图改变别人DNA中的文化绝不可能,第一个要改变自己。”同时,对海外的员工说:“你们应该有更多的假期,更好的生活,但是你应该创造更好的价值。”
“东软海外市场份额很快将占50%,理想状态是海外市场占90%以上,中国市场仅占4% -5%”,而东软截至2009年末,约计仅有4%外籍员工,未来最多也仅有20%外籍员工。
全球化市场份额和全球化员工数量成反比,是刘积仁对人才价值和竞争力整合的妙笔。
但显然,东软对海外人才的依赖性,将使得对海外员工的激励机制变得更具挑战性。同时,软件企业不同于制造业,制造业可以通过一种制度、设备、规章来控制人的行为,而编写软件要的是灵感,需要激发创意激情。
为此,刘积仁对新收购的海外团队坚决“不减薪”、“不缩短假期”,坚持在日本和欧美支付高于其本土同类企业的薪水,坚持在全球各地的分支机构配备本土化的人力资源主管,甚至,“管芬兰的就是芬兰人,别用德国人管”。
“东软就是在考虑提升成本的时候我们怎么活下来,而不是降低成本怎么活下来,我们降低成本应该是提高效率,而不是牺牲我们员工的收入水平来降低成本,这个问题我们一定要想,我们如果不想,有一天我们会得不到世界一流人才,这是人才的竞争。”刘积仁直言。
刘积仁需要在SAP、IBM中招贤纳士,构建东软在美国和欧洲市场的领导团队,也会像当年IBM的郭士纳一样,游走于全球各地,与一线员工对话。