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潮涨潮落的中国保健品市场，各个品牌“你方唱罢我登场，各领风骚没几年”，超过十年历史的品牌寥如晨星，“青春宝”无疑是个例外。从1979年作为新中国第一个保健品问世至今，它一直受到海内外各界的青睐和珍爱，被海内外誉为中国四大国宝之一。
“青春宝”传奇的背后，是掌门人冯根生独到的眼光、魄力和市场意识。在他的引领下，这家有梦想的企业，从35年前杭州市郊的一间制胶车间，发展壮大成国内最大规模、最具人文价值、最具创新精神的现代化中药企业之一，创造了国药的辉煌。
2000年世纪之交，杭州北高峰顶，在“青春宝和平吉祥世纪宝钟”鸣钟仪式上，冯根生凝视着宝钟上那一排排的名字。它们不是一个个冷冰冰的汉字，而是一个个有血有肉的活人，是28年来在不同方面为“青春宝”作出贡献的人们，是心心相印患难与共的战友，求发展创大业的功臣。
居于前列的，就有为“青春宝”的腾飞作出突出贡献的黎豫杭。
管理车间，她勇于创新展才华
从25岁到现在，黎豫杭把自己最为宝贵的青春年华都无私奉献给了中国传统中药事业，把自己生命里的32个年头都交给了“青春宝”。生命不息，奋斗不止，可以预见的是，这个时间还会更长。
这位老红军的后代，有着父辈的坚定和执着。自20世纪70年代中期，从支边的黑龙江返回杭州，进入中国(杭州)青春宝集团公司的前身杭州第二中药厂后，就“从来没有离开过这里，也从来就没想过离开。”
进入杭州第二中药厂后，黎豫杭先是从针剂车间的普通工人干起，历任统计员、车间副主任等职。对经济管理专业很感兴趣的她，一边工作一边学习，不断提升自己各方面的能力与素质，在才俊辈出的杭州第二中药厂里脱颖而出。
1983年，由于工作出色、表现突出，黎豫杭被任命为杭州第二中药厂最大的车间——双宝素车间的主任。当时，双宝素车间近300名员工，女职工占80％以上。俗话说：“女人多的地方，麻烦事多。”身为女性，黎豫杭不畏艰难，勇于拓新，严格的制度管理与思想政治工作相结合，充分调动了职工的积极性。牢牢抓住“有效”这个关键，合理调度，深挖潜力，车间的劳动生产率大大提高，月产量从刚接手时的30多万盒提高到近300万盒，经济效益大大提高。
她将系统学习到的企业管理知识运用于实践，以女性特有的细心、耐心和恒心，在车间推行了新颖的、有效的管理方法，把建筑面积达15000平方米的车间管理得井井有条。在她的领导下，1988年双宝素车间产值近1亿元，占当时全厂总产值的70％，工效在原来的基础上提高了6倍，成为中国医药行业车间管理的样板。
国药危机，她辅佐冯总挽狂澜
1989年下半年，在生意最红火、最顺利、最熠熠生辉的时候，杭州第二中药厂遭遇到经济和经营上的大地震。当时，由于外部环境的影响，内销下滑、外销困顿，到1990年，市场依然疲软不堪，众多企业，尤其是国有大中型企业，遭遇到前所未有的困境。像杭州第二中药厂这样以保健药品为主要产品、出口外销又占了很大比例的企业，所遇到的冲击就更厉害。
1988年，全厂的生产总值高达1.45亿元，销售总值1.65亿元，利税总额2540万元；1989年，生产总值骤然跌至1.1亿元，销售总值1.22亿，利税总额1257万元；1990年，生产总值更跌至1.01亿元，销售总值l亿元以内，利税总额500万元，不到1988年的1/5。
昔日客商、用户的大车、小车排队而来，等着要货、求着要货、催着要货、逼着要货的风光不再，取而代之的是200万盒“双宝素”积压在工厂的仓库里无人问津。几乎所有的临时工都被辞退；数条生产线停开。惯于步步登高的杭州第二中药厂一下子滑入了低谷。
这时候，厂长冯根生决定对领导班子动“手术”，把时任双宝素车间主任兼书记的黎豫杭等数位有经验、有能力、有魄力的中青年干部调整到重要岗位上，乃至担当自己的副手，抓全盘工作。
黎豫杭被擢升为常务副厂长。新的岗位，新的挑战，新的要求，上任以后，在冯根生厂长的指导下，黎豫杭深入基层，谦虚好学，很短时间内，就从局部管理工作的思维跳入到面对全局的宏观统筹管理。
她切实贯彻冯根生“一严二爱三和谐”的管理思想，把“严”和“爱”这两个不容易同时把握的词在工作中巧妙地结合在一起。她重视严格而有效的管理，以制度来约束人的行为，把各项管理工作纳入制度化、标准化、科学化轨道，通过严格管理出效益。与此同时，她认为现代管理的核心是“以人为本”，在严格管理的过程中，她关心职工关心下属，坚信只要每个职工把自己的利益和企业的兴衰紧密捆绑在一起，企业就会发展，国家、企业、职工的利益才能有最大程度的实现。处事果断、雷厉风行的黎豫杭并非高高在上、不近人情的领导，企业上下许多员工都能感受到这位女企业家大姐般的温暖。
在冯根生的正确领导和黎豫杭等得力助手的辅佐下，企业转换机制，引进外资，开始进入新的发展阶段。
合资谈判，她据理力争保国药
1992年2月14日，杭州第二中药厂突然接到上级文件，取消该厂的自营出口权。这个消息无异于晴天霹雳。出口外销是厂里的一条重要生财之道。还在1988年，杭州第二中药厂就成为全国1000多家中药厂中唯一拥有自营出口权的企业，到1992年出口创汇额已有四五百万美元。取消自营出口权，给企业带来了巨大的损失。
眼看着一叠叠国外订货合同无法履约，销售额一个劲儿往下滑，时任常务副厂长的黎豫杭非常着急，她跑省、市外经贸委，跑北京有关部门，到处申诉，希望恢复自营出口权，但都无济于事。
“合资。找一家有实力的外资公司合资，那些看来可望不可即的体制、机制，马上就可以拿在手里。”冯根生果断地为黎豫杭的这个建议拍板。
总结当时国内诸多企业合资道路上的经验教训，冯根生与黎豫杭等人采取母体保护法，即杭州第二中药厂改制为青春宝集团公司，只将其核心部分与对方合资。这有利于为杭州第二中药厂的国有资产讨价还价，又能够在合资后确保中方资产带来的利润归拢到国家手中。
其次，他们提出了一整套合理评估中方资产价值的计算方法。当时，杭州搞合资通常都是按国有企业的账面固定资产净值作为中方的股份，而外方按此比例出资，收购中方的股权。冯根生与黎豫杭不同意这样做，他们坚持评估，把未计入账面的1700万元土地开发费加了进去，1000万元的新产品开 发费和300万元的厂内绿化费等也算进中方资产。最后，资产总值评估为12800万元，而当时杭州第二中药厂的固定资产账面净值只有4600万元。
第三，“青春宝”品牌所有权不能丢。冯根生与黎豫杭深知，“青春宝”是杭州第二中药厂的心血结晶，卖出去容易，收回来难。在合资中轻易出让商标权而后又悔恨不迭的国有企业，就是前车之鉴。为此，他们提出，外方只有“青春宝”品牌的使用权，所有权仍属中方。与此同时，及时在世界几十个国家注册了“青春宝”商标。
这样的条件使得合资之路并非一帆风顺。风闻杭州第二中药厂伸出“橄榄枝”，不少外资企业前往洽谈。为确保国有资产不流失、国药品牌不落入外国人手中，谈判桌上，冯根生与黎豫杭据理力争，毫不让步。
几经波折，最终，开明的泰国正大集团接住了杭州第二中药厂的“绣球”。他们同意了冯根生与黎豫杭等人提出的要求，有见识的外方正是从冯根生与黎豫杭寸土必争的谈判中认识到这个企业的价值。
合资后，企业年销售收入从1亿元增加到10多亿元。国有资产不仅没有流失，相反迅速增值了。
光大国药，她刚柔并济频出招
合资之后，黎豫杭被任命为正大青春宝执行副总裁。为了让传统中药在新的机制下重放光彩，她在理顺企业内部管理机制上频出高招。
在冯根生的支持下，黎豫杭先是在公司内部设立了“利润中心”。“利润中心”的设置，使各车间从单纯的“生产中心”逐步转变为相对独立的“利润中心”，改变了各个生产车间被动生产的局面，使之成为自主管理、自我控制、自我约束的主动型生产车间。
1993年2月，在“利润中心”的基础上，公司董事会作出了从集权管理向分权管理转变的的改革决议，在公司内部实行事业部制。黎豫杭组织起草了总体改革方案和与之相配套的一系列政策、制度和奖励办法，详细测算了各项考核指标和财务数据。事业部制实行1年后，公司销售额比上年提高78％。
1997年，十五大提出把“按劳分配与按生产要素分配结合起来”这一新的分配理论，公司领导班子敏锐地意识到这将给企业发展带来一个新的契机。公司立即上报了要求成立职工持股会的方案，在市委、市政府的支持下，将部分国有股份转让给企业的经营者和职工，使企业的经营者和职工与企业结成利益共同体，利益共享，风险共担，真正成为企业的主人翁。这一改革举措开创了合资企业职工持股的先河，在当时有力地促进了企业发展。
2000年，因质量、社会效益和经济效益突出，“青春宝”商标被国家商标局认定为国家驰名商标，作为公司商标工作主持者，黎豫杭功不可没。富有前瞻意识、国际意识的她，不仅对使用中的商标在25个大类进行了商标注册，还对列入企业计划投产的新产品进行超前注册，使新产品在出世前就受到法律保护。为使青春宝、登峰商标受到国际保护，公司还在美国、泰国、香港、韩国、澳大利亚、马来西亚、新加坡等40多个国家和地区进行了注册申请。
在企业由小到大、由弱到强的发展过程中，黎豫杭以对国药事业的挚爱、以对国药发展的热忱，凭借女性特有的细腻与韧性，走过商海的光辉岁月，谱写了一曲时代的凯歌。
“青春宝”传奇的背后，是掌门人冯根生独到的眼光、魄力和市场意识。在他的引领下，这家有梦想的企业，从35年前杭州市郊的一间制胶车间，发展壮大成国内最大规模、最具人文价值、最具创新精神的现代化中药企业之一，创造了国药的辉煌。
2000年世纪之交，杭州北高峰顶，在“青春宝和平吉祥世纪宝钟”鸣钟仪式上，冯根生凝视着宝钟上那一排排的名字。它们不是一个个冷冰冰的汉字，而是一个个有血有肉的活人，是28年来在不同方面为“青春宝”作出贡献的人们，是心心相印患难与共的战友，求发展创大业的功臣。
居于前列的，就有为“青春宝”的腾飞作出突出贡献的黎豫杭。
管理车间，她勇于创新展才华
从25岁到现在，黎豫杭把自己最为宝贵的青春年华都无私奉献给了中国传统中药事业，把自己生命里的32个年头都交给了“青春宝”。生命不息，奋斗不止，可以预见的是，这个时间还会更长。
这位老红军的后代，有着父辈的坚定和执着。自20世纪70年代中期，从支边的黑龙江返回杭州，进入中国(杭州)青春宝集团公司的前身杭州第二中药厂后，就“从来没有离开过这里，也从来就没想过离开。”
进入杭州第二中药厂后，黎豫杭先是从针剂车间的普通工人干起，历任统计员、车间副主任等职。对经济管理专业很感兴趣的她，一边工作一边学习，不断提升自己各方面的能力与素质，在才俊辈出的杭州第二中药厂里脱颖而出。
1983年，由于工作出色、表现突出，黎豫杭被任命为杭州第二中药厂最大的车间——双宝素车间的主任。当时，双宝素车间近300名员工，女职工占80％以上。俗话说：“女人多的地方，麻烦事多。”身为女性，黎豫杭不畏艰难，勇于拓新，严格的制度管理与思想政治工作相结合，充分调动了职工的积极性。牢牢抓住“有效”这个关键，合理调度，深挖潜力，车间的劳动生产率大大提高，月产量从刚接手时的30多万盒提高到近300万盒，经济效益大大提高。
她将系统学习到的企业管理知识运用于实践，以女性特有的细心、耐心和恒心，在车间推行了新颖的、有效的管理方法，把建筑面积达15000平方米的车间管理得井井有条。在她的领导下，1988年双宝素车间产值近1亿元，占当时全厂总产值的70％，工效在原来的基础上提高了6倍，成为中国医药行业车间管理的样板。
国药危机，她辅佐冯总挽狂澜
1989年下半年，在生意最红火、最顺利、最熠熠生辉的时候，杭州第二中药厂遭遇到经济和经营上的大地震。当时，由于外部环境的影响，内销下滑、外销困顿，到1990年，市场依然疲软不堪，众多企业，尤其是国有大中型企业，遭遇到前所未有的困境。像杭州第二中药厂这样以保健药品为主要产品、出口外销又占了很大比例的企业，所遇到的冲击就更厉害。
1988年，全厂的生产总值高达1.45亿元，销售总值1.65亿元，利税总额2540万元；1989年，生产总值骤然跌至1.1亿元，销售总值1.22亿，利税总额1257万元；1990年，生产总值更跌至1.01亿元，销售总值l亿元以内，利税总额500万元，不到1988年的1/5。
昔日客商、用户的大车、小车排队而来，等着要货、求着要货、催着要货、逼着要货的风光不再，取而代之的是200万盒“双宝素”积压在工厂的仓库里无人问津。几乎所有的临时工都被辞退；数条生产线停开。惯于步步登高的杭州第二中药厂一下子滑入了低谷。
这时候，厂长冯根生决定对领导班子动“手术”，把时任双宝素车间主任兼书记的黎豫杭等数位有经验、有能力、有魄力的中青年干部调整到重要岗位上，乃至担当自己的副手，抓全盘工作。
黎豫杭被擢升为常务副厂长。新的岗位，新的挑战，新的要求，上任以后，在冯根生厂长的指导下，黎豫杭深入基层，谦虚好学，很短时间内，就从局部管理工作的思维跳入到面对全局的宏观统筹管理。
她切实贯彻冯根生“一严二爱三和谐”的管理思想，把“严”和“爱”这两个不容易同时把握的词在工作中巧妙地结合在一起。她重视严格而有效的管理，以制度来约束人的行为，把各项管理工作纳入制度化、标准化、科学化轨道，通过严格管理出效益。与此同时，她认为现代管理的核心是“以人为本”，在严格管理的过程中，她关心职工关心下属，坚信只要每个职工把自己的利益和企业的兴衰紧密捆绑在一起，企业就会发展，国家、企业、职工的利益才能有最大程度的实现。处事果断、雷厉风行的黎豫杭并非高高在上、不近人情的领导，企业上下许多员工都能感受到这位女企业家大姐般的温暖。
在冯根生的正确领导和黎豫杭等得力助手的辅佐下，企业转换机制，引进外资，开始进入新的发展阶段。
合资谈判，她据理力争保国药
1992年2月14日，杭州第二中药厂突然接到上级文件，取消该厂的自营出口权。这个消息无异于晴天霹雳。出口外销是厂里的一条重要生财之道。还在1988年，杭州第二中药厂就成为全国1000多家中药厂中唯一拥有自营出口权的企业，到1992年出口创汇额已有四五百万美元。取消自营出口权，给企业带来了巨大的损失。
眼看着一叠叠国外订货合同无法履约，销售额一个劲儿往下滑，时任常务副厂长的黎豫杭非常着急，她跑省、市外经贸委，跑北京有关部门，到处申诉，希望恢复自营出口权，但都无济于事。
“合资。找一家有实力的外资公司合资，那些看来可望不可即的体制、机制，马上就可以拿在手里。”冯根生果断地为黎豫杭的这个建议拍板。
总结当时国内诸多企业合资道路上的经验教训，冯根生与黎豫杭等人采取母体保护法，即杭州第二中药厂改制为青春宝集团公司，只将其核心部分与对方合资。这有利于为杭州第二中药厂的国有资产讨价还价，又能够在合资后确保中方资产带来的利润归拢到国家手中。
其次，他们提出了一整套合理评估中方资产价值的计算方法。当时，杭州搞合资通常都是按国有企业的账面固定资产净值作为中方的股份，而外方按此比例出资，收购中方的股权。冯根生与黎豫杭不同意这样做，他们坚持评估，把未计入账面的1700万元土地开发费加了进去，1000万元的新产品开 发费和300万元的厂内绿化费等也算进中方资产。最后，资产总值评估为12800万元，而当时杭州第二中药厂的固定资产账面净值只有4600万元。
第三，“青春宝”品牌所有权不能丢。冯根生与黎豫杭深知，“青春宝”是杭州第二中药厂的心血结晶，卖出去容易，收回来难。在合资中轻易出让商标权而后又悔恨不迭的国有企业，就是前车之鉴。为此，他们提出，外方只有“青春宝”品牌的使用权，所有权仍属中方。与此同时，及时在世界几十个国家注册了“青春宝”商标。
这样的条件使得合资之路并非一帆风顺。风闻杭州第二中药厂伸出“橄榄枝”，不少外资企业前往洽谈。为确保国有资产不流失、国药品牌不落入外国人手中，谈判桌上，冯根生与黎豫杭据理力争，毫不让步。
几经波折，最终，开明的泰国正大集团接住了杭州第二中药厂的“绣球”。他们同意了冯根生与黎豫杭等人提出的要求，有见识的外方正是从冯根生与黎豫杭寸土必争的谈判中认识到这个企业的价值。
合资后，企业年销售收入从1亿元增加到10多亿元。国有资产不仅没有流失，相反迅速增值了。
光大国药，她刚柔并济频出招
合资之后，黎豫杭被任命为正大青春宝执行副总裁。为了让传统中药在新的机制下重放光彩，她在理顺企业内部管理机制上频出高招。
在冯根生的支持下，黎豫杭先是在公司内部设立了“利润中心”。“利润中心”的设置，使各车间从单纯的“生产中心”逐步转变为相对独立的“利润中心”，改变了各个生产车间被动生产的局面，使之成为自主管理、自我控制、自我约束的主动型生产车间。
1993年2月，在“利润中心”的基础上，公司董事会作出了从集权管理向分权管理转变的的改革决议，在公司内部实行事业部制。黎豫杭组织起草了总体改革方案和与之相配套的一系列政策、制度和奖励办法，详细测算了各项考核指标和财务数据。事业部制实行1年后，公司销售额比上年提高78％。
1997年，十五大提出把“按劳分配与按生产要素分配结合起来”这一新的分配理论，公司领导班子敏锐地意识到这将给企业发展带来一个新的契机。公司立即上报了要求成立职工持股会的方案，在市委、市政府的支持下，将部分国有股份转让给企业的经营者和职工，使企业的经营者和职工与企业结成利益共同体，利益共享，风险共担，真正成为企业的主人翁。这一改革举措开创了合资企业职工持股的先河，在当时有力地促进了企业发展。
2000年，因质量、社会效益和经济效益突出，“青春宝”商标被国家商标局认定为国家驰名商标，作为公司商标工作主持者，黎豫杭功不可没。富有前瞻意识、国际意识的她，不仅对使用中的商标在25个大类进行了商标注册，还对列入企业计划投产的新产品进行超前注册，使新产品在出世前就受到法律保护。为使青春宝、登峰商标受到国际保护，公司还在美国、泰国、香港、韩国、澳大利亚、马来西亚、新加坡等40多个国家和地区进行了注册申请。
在企业由小到大、由弱到强的发展过程中，黎豫杭以对国药事业的挚爱、以对国药发展的热忱，凭借女性特有的细腻与韧性，走过商海的光辉岁月，谱写了一曲时代的凯歌。