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摘 要：本文分析了中国西电电气股份公司的市场营销情况，提出应加强国内市场国际化、国际市场本土化、市场营销全员化和市场管理相对一体化的工作，充分发挥产品相关多元化和营销网络平台等的核心竞争力，通过改善顾客感知质量达到提高顾客满意度和市场占有串的目的。
关键词：本土化；国际化；全员化；相关多元化及管理相对一体化
文章编号：978—7—80736—771—0(2011)01—127—03
中国西电电气股份有限公司作为一个上市公众公司应有更新、更高的要求，而持续数年高速发展产生的种种后遗症已逐步显现，在后经济时代的今天如何面对更加激烈的市场竞争是应该深入探讨的问题。唯有认清真相和本质之后，“机会”才能水落石出、彰显于世。在这里虽然只对西电电气所面临的市场环境进行分析，但也可供国内其他电力设备制造企业参考。
一、国内市场国际化
改革开放30年以来，中国取得了世界瞩目的成绩。但是因为进入社会主义市场经济的时间较短，我们在思维、行动，特别是学习、应用知识方面能力与发达国家企业还有很大差距。例如国内企业都在贯彻ISO9001：2008标准，但是较少进行组织结构、流程再造，并真正践行“以顾客为中心”原则；“用金钱替代思考”，粗放式大规模固定资产投入；“一张图纸走天下”导致产品技术参数和性能过分冗余而使成本高企现象时有发生；“铁路警察各管一段”，人为将流程分工过细导致效率降低；因质量问题而发生服务失误的应急处理机制不完善；粗放经营使市场细分不够等等，导致顾客感知质量差、市场占有率降低，
由于国内经济持续高速发展，特别是电力建设的发展使其设备市场占全球的三分之一——四分之一，世界著名公司在国内市场大展技艺，一流的产品、先进的理念和完善的服务已深刻影响顾客的思维和行为。
原材料、辅机等的采购已全球化。国际期货市场大宗商品价格的走向，以及硅钢片、套管、成型件、有载调压开关、电缆接头和合闸电阻等进口原材料和零部件不能及时供货的情况时有发生，已对从产品价格、交货时间到顾客感知质量等方面产生重大负面影响。
由于国家对外政策、经济发展的需要，技术成熟的市场将进一步对外资开放。为争夺中国市场，这些有足够市场竞争经验国际巨头在国内不但成立了产品生产基地，而且设立产品技术研发中心，因为他们知道，如果一个公司不在其主要的市场生产制造，就不可能在该市场占据领导地位。采取一切手段、方法，如国际关系中的政治、经济手段等，尽可能利用中央各级地方政府的各种优惠政策，努力争取“超国民”待遇规避经营风险。在技术进步全球同步化的同时，争取边际利润最大化。因此，那种躺在保护政策中过舒适日子的梦想只会导致企业经营环境的更加困难。
日本、韩国等国曾经实行廉价劳动力为基础的出口和同时保护幼稚产业的组合经济策略，保证了本国的产业有能力以低价格抢占海外市场、参与竞争并賺取外汇，是由于在受保护的国内市场享有高利润。而我们目前所处的市场环境发生了很大的变化，所面对的竞争更加复杂、激烈。在中国经济高速发展使许多濒临倒闭国外企业获得重生的同时，国内各种所有制的企业得到了发展、壮大，有的还成为市场的领导者或细分市场的隐形冠军。因此，任何企业都必须把自己当成跨国企业，并以顾客为中心、提高顾客满意度为宗旨来经营管理，否则日本、韩国、德国和美国的企业就会把我们赶出他们国内市场!
二、国际市场本土化
在亚当·斯密所处的18世纪伙伴性的互补贸易强大了英国、法国；在19世纪争取顾客的竞争性贸易，使美国、德国打入世界市场：在20世纪旨在摧毁敌人的军队和作战能力、以贏得全面胜利的敌对性贸易，使日本、韩国快速崛起；21世纪的今天，互惠性贸易能否使中国的经济健康发展还在艰难的摸索中。
国际市场更加复杂，没有充分的准备和艰辛的工作就想取得成功那是不可能的。国内已经发生过、及还没发生和不可能发生的问题在海外都有可能遇到，但其服务补救成本不可与国内相比，特别是当目标市场所在国标准更高、市场环境更恶劣时。因此只有在国内市场上练好功夫、强壮身体，在国际市场才可能有机会获得成功。
国内产品传统的低价优势最终将丧失殆尽，原因是资源的稀缺性及低碳经济发展的要求将使各种资源成本增加，如能源、原材料、运输等价格上涨：人民币持续不断的升值压力，具体是国内经济环境治理需要适度的通货膨胀与世界经济认为人民币被严重低估要求大幅升值；为改善国际经济环境及国内经济结构而采取的拉动内需政策将导致人力成本的增加和各种税费减免优惠的减少、直至终止。必须思考的是，除了价格，我们拿什么去参与全球市场竞争。
经济危机的发生将导致贸易保护主义在未来全球经济中变成潜规则，目前我们所遇到的各种各样反倾销、反补贴贸易调查及出口限制等制裁就是其具体表现。国家政策、国际关系、技术标准、法律体系、金融制度和税收体系等等都是将要进入目标市场所在国必须跨过的门槛。
出口的目的已从过去的地缘政治、外汇创收转变为企业健康、长期发展的需要，这要求我们对全球经济格局进行清楚的分析，并且其思维、行为方式也应做相应调整。日本著名经济学家大前研一从经济视角认为八十年代的世界有三极——日本、北美和西欧的理论，影响到日、韩的企业在北美、西欧设厂，因为企业要想在任何发达国家取得领导地位，就必须在这“三极强权”中的所有地区，取得制造、金融和服务的强势地位。而经过最近几十年的发展，经济格局已趋向多极化：除了三极强权外，还有拉美、中国、印度等，最为典型的是欧、美、日、韩等发达国家的企业为了能在重要的市场领域保持领先的市场地位，而不丧失对当地市场的“感觉”，因此纷纷在中国建厂生产。什么时候、在什么地方采取什么方式布点就有多种选择，这取决于对全球市场风险评估和海外市场整体布局的考虑。而在开拓、布局海外市场时如何发挥“后发优势”，对我们来说才刚刚开始。但尽可能贴近顾客和市场，在其目标市场所在国通过联盟的方式将自己融入世界经济：参股、合资、共同研发、联合营销、特定项目的合作、交叉授权等形成“利益共同体”，综合上、下游产业链(群)而发挥优势都是企业为获得长期利益应首先考虑的方案。
三、市场营销全员化
经常听到企业认为自己为顾客做了许多工作(甚至牺牲了一些利益)，但还是得不到顾客的理解、认同和支持的抱怨；时有前期技术支持不及时、产品出厂时间不准确、发货运输混乱、现场安装失控等现象发生；顾客因得不到准确信息及尊重，认为该企业话难听、人难找和事难办等等，最终结果是再次采购率和市场占有率下降。产生这种现象的根本原因从战略管理上来说是没有把“核心产品战略观”转移到“服务战略观”；从营销理念上来说是没有从“交易营 销”向“关系营销’’提升，导致顾客的“感知质量”差与“满意度”低。
如果认为核心产品是顾客价值的唯一或最重要的来源、其质量是决定竞争优势最重要的因素，这就是核心产品战略观。在充分市场化的今天。企业要认识到提供的不是设备、而是使用设备后给顾客创造的价值；要认识到其核心产品只是为参与竞争提供了一个基本的平台，要想获得成功还必须以顾客为中心并提供完整的、富有创造性的服务来满足顾客感知质量不断提高的要求，这就是服务战略观。
这里所说的服务不仅仅指那些传统意义上的售后服务，还包括各种隐性服务，如售前支持(项目初期咨询、初步方案征询及系统解决方案的提供)，产品制造和服务流程中充满信任的沟通，迅速、及时、准确的发货，售后支持(质量问题处理、服务失误补救、抱怨处理、顾客培训、信守承诺)等等，正是这些服务决定了企业的竞争力，因此，在核心产品技术、质量和价格基本相同的情况下，为顾客提供略超其所期望的服务使其喜出望外和心悦诚服是超越对手的惟一途径。
顾客在市场购买的产品是在企业里对各种要素(如人力资源、技术、原材料和信息等)合成而产生的结果。企业是在封闭的生产过程制造产品，这时营销的职责就是了解顾客所需产品的特性，并将其投放到目标市场供所需要的顾客选择。这是目前已不适应顾客需求的传统生产导向型的交易营销。
以顾客为中心的关系营销最重要的变化是认为不再存在事先生产出来的产品，而仅有设计好的服务概念(或曾供过的同类型产品)和准备好的部分服务(或半成品)，它们只是服务的组成部分，与特定的服务过程结合在一起才能实现其价值。也就是企业的资源(员工、技术、知识、顾客等)与顾客在互动过程中发挥应有的作用才能为顾客创造出价值。企业中的众多人员，如电话接线员、秘书、管理者、技术人员、供应商、生产现场工人等在服务流程中都承担着为顾客创造价值的不同职责，如信息传递、设计方案提供、咨询问题的解决、顾客培训、满足顾客要求、产品在整个生命周期的运行维护保养等等。这些在服务的全过程中与顾客相遇、并与其存在着交互关系的人员都是“兼职营销人员”。顾客主要根据与相关人员接触的质量宋评价质量的好坏。在服务过程中，顾客的满意或不满意发生在真实瞬间，亦即顾客与企业员工接触的每一刻。任何一个兼职、专职营销人员如果没有认识到、也没充分发挥其营销作用，特别是在向顾客展示其服务质量的时间和地点的关键时刻，将会造成难以补救的顾客感知质量差的后果，而顾客感知质量不但取决于顾客接受什么服务的技术质量和怎样接受服务的功能质量这两个要素，更是取决于顾客预期和所体验到的质量之间的差异。因此，在关系营销中通过对顾客的预期、体验如何实行全方位管理，达到提高感知质量的目的，企业需要进行组织再造——打破条块分割、树立全局观念。企业的研发、生产、财务、行政等各部门统一以市场为中心、以顾客为导向进行管理(营销主体的整合性)，为了保证和顾客共同形成良好服务的最终结果，必须培训兼职、专职营销人员所需的技能和能力，并给予与顾客接触最多的一线员工决策权和责任，奖励顾客满意的结果和顾客导向的行为等等，也就是说要实施市场营销全员化。
四、产品相关多元化
由于相同的顾客一电力能源的应用(输、变、配电)和相同的技术一电力系统应用技术(高压电气、电力电子等技术)，历史的传承和市场的需求使我们成为产品相关多元化企业集团。
相关多元化战略能够增强企业的市场影响力。如通过共享其主要活动(如物流系统)或辅助性行为(如采购系统)达到降低成本、提升利润的目标，使其能够高出竞争对手的价格出售产品或其产品的成本低于竞争对手时，或者两种情况兼而有之的时候，该企业就具有了市场影响力。
而在实际工作中，当不同的战略业务单元或部门日益成为相对独立的利益主体时，各部门将会以本部门的利益作为决策出发点、都会竭尽全力去追求其自身的利益，为了争夺资源而彼此对抗等行为于全局而言是一种自我毁灭，这就是陷入危害极大的“合成谬误”的怪圈。合成谬误是由获1970年诺贝尔经济学奖的美国经济学家保罗·萨缪尔森提出的一个重要概念，即对于个体而言是正确的事情，对于整体而言未必。也就是说，每个“经济人”都在追求自身利益的最大化时，结果可能是所有的人，当然也包括当事人自身的利益受损，企业中也就出现了这样的情况：企业每位员工的工作不可谓不努力，每个战略业务单元或部门也运转得井井有条，但是企业的绩效却差强人意。
五、市场管理相对一体化
我们目前实行的是市场管理相对一体化，即市场营销(策划和监控整合)与销售与能分离的组织结构。大家知道没有哪一种组织结构能够遮挡任何风雨，所有的组织结构都有利弊和有效率不高之处。该模式有利于树立统一的品牌形象和流程规范、实现营销资源协同作用和提高效率；可合理平衡收权、放权和对整个销售业务的方向、信息有较强的控制力度。但也存在以下问题：(1)容易造成营销策划和执行的脱节；(2)市场反应不够灵活、迅速；(3)营销双重管理导致成本增加和积极性降低；(4)由于营销的策划、监控与执行分离，尤其是前两者对整个销售业绩都有显著影响，因而在以经营业绩指标为基础的考核体系中，不易区分考核对象及其尺度，就可能出现“绩效模糊现象”，增加了绩效考核难度。
六、结论
如果核心竞争力是指竞争对手无法向顾客提供的价值、难以模仿和超越，对企业的成功具有显著的贡献，也是在工作中必须进一步加强的企业特征，那么，西电电气的核心竞争力就是产品相关多元化和苦心经营几十年的营销网络平台。对上述五个方面有清楚的认识并采取积极、有效的措施，就能达到加强核心竞争力、提高顾客感知质量和市场占有率的目的。
参考文献：
[1][美]安妮.T.科兰，营销渠道(第六版)[M]，蒋青云等译.北京：电子工业出版社，2003
[2][美]詹姆斯.R.埃文斯，质量管理与质量控制(第七版)[M]焦叔斌译，北京：中国人民大学出版社，2010
[3][美]彼得.F.德鲁克，[日]中内功，德鲁克看中国与日本[M]林克译，北京：东方出版社，2009
[4][芬兰]克里斯廷.格罗鲁斯.服务管理与营销——基于顾客关系的管理策略(第二版)[M].韩经纶译，北京：电子工业出版社，2002。
[5)[美]杰拉尔德.L.曼宁，巴里.L.里斯.销售学——创造顾客价值(第十版)[M].陈露蓉译，北京：北京大学出版社，2009
[6][美]彼得.F.德鲁克，管理未来[M].李亚等译.北京：机械工业出版社，2009
[7]刘刚，企业营运中无处不在的阴阳之道[J]，数字商业时代，2010-03-09
[8]白羽，相关多元化战略的决策分析[J]，企业导报,2009-4-21
(责任编校：田 静)
关键词：本土化；国际化；全员化；相关多元化及管理相对一体化
文章编号：978—7—80736—771—0(2011)01—127—03
中国西电电气股份有限公司作为一个上市公众公司应有更新、更高的要求，而持续数年高速发展产生的种种后遗症已逐步显现，在后经济时代的今天如何面对更加激烈的市场竞争是应该深入探讨的问题。唯有认清真相和本质之后，“机会”才能水落石出、彰显于世。在这里虽然只对西电电气所面临的市场环境进行分析，但也可供国内其他电力设备制造企业参考。
一、国内市场国际化
改革开放30年以来，中国取得了世界瞩目的成绩。但是因为进入社会主义市场经济的时间较短，我们在思维、行动，特别是学习、应用知识方面能力与发达国家企业还有很大差距。例如国内企业都在贯彻ISO9001：2008标准，但是较少进行组织结构、流程再造，并真正践行“以顾客为中心”原则；“用金钱替代思考”，粗放式大规模固定资产投入；“一张图纸走天下”导致产品技术参数和性能过分冗余而使成本高企现象时有发生；“铁路警察各管一段”，人为将流程分工过细导致效率降低；因质量问题而发生服务失误的应急处理机制不完善；粗放经营使市场细分不够等等，导致顾客感知质量差、市场占有率降低，
由于国内经济持续高速发展，特别是电力建设的发展使其设备市场占全球的三分之一——四分之一，世界著名公司在国内市场大展技艺，一流的产品、先进的理念和完善的服务已深刻影响顾客的思维和行为。
原材料、辅机等的采购已全球化。国际期货市场大宗商品价格的走向，以及硅钢片、套管、成型件、有载调压开关、电缆接头和合闸电阻等进口原材料和零部件不能及时供货的情况时有发生，已对从产品价格、交货时间到顾客感知质量等方面产生重大负面影响。
由于国家对外政策、经济发展的需要，技术成熟的市场将进一步对外资开放。为争夺中国市场，这些有足够市场竞争经验国际巨头在国内不但成立了产品生产基地，而且设立产品技术研发中心，因为他们知道，如果一个公司不在其主要的市场生产制造，就不可能在该市场占据领导地位。采取一切手段、方法，如国际关系中的政治、经济手段等，尽可能利用中央各级地方政府的各种优惠政策，努力争取“超国民”待遇规避经营风险。在技术进步全球同步化的同时，争取边际利润最大化。因此，那种躺在保护政策中过舒适日子的梦想只会导致企业经营环境的更加困难。
日本、韩国等国曾经实行廉价劳动力为基础的出口和同时保护幼稚产业的组合经济策略，保证了本国的产业有能力以低价格抢占海外市场、参与竞争并賺取外汇，是由于在受保护的国内市场享有高利润。而我们目前所处的市场环境发生了很大的变化，所面对的竞争更加复杂、激烈。在中国经济高速发展使许多濒临倒闭国外企业获得重生的同时，国内各种所有制的企业得到了发展、壮大，有的还成为市场的领导者或细分市场的隐形冠军。因此，任何企业都必须把自己当成跨国企业，并以顾客为中心、提高顾客满意度为宗旨来经营管理，否则日本、韩国、德国和美国的企业就会把我们赶出他们国内市场!
二、国际市场本土化
在亚当·斯密所处的18世纪伙伴性的互补贸易强大了英国、法国；在19世纪争取顾客的竞争性贸易，使美国、德国打入世界市场：在20世纪旨在摧毁敌人的军队和作战能力、以贏得全面胜利的敌对性贸易，使日本、韩国快速崛起；21世纪的今天，互惠性贸易能否使中国的经济健康发展还在艰难的摸索中。
国际市场更加复杂，没有充分的准备和艰辛的工作就想取得成功那是不可能的。国内已经发生过、及还没发生和不可能发生的问题在海外都有可能遇到，但其服务补救成本不可与国内相比，特别是当目标市场所在国标准更高、市场环境更恶劣时。因此只有在国内市场上练好功夫、强壮身体，在国际市场才可能有机会获得成功。
国内产品传统的低价优势最终将丧失殆尽，原因是资源的稀缺性及低碳经济发展的要求将使各种资源成本增加，如能源、原材料、运输等价格上涨：人民币持续不断的升值压力，具体是国内经济环境治理需要适度的通货膨胀与世界经济认为人民币被严重低估要求大幅升值；为改善国际经济环境及国内经济结构而采取的拉动内需政策将导致人力成本的增加和各种税费减免优惠的减少、直至终止。必须思考的是，除了价格，我们拿什么去参与全球市场竞争。
经济危机的发生将导致贸易保护主义在未来全球经济中变成潜规则，目前我们所遇到的各种各样反倾销、反补贴贸易调查及出口限制等制裁就是其具体表现。国家政策、国际关系、技术标准、法律体系、金融制度和税收体系等等都是将要进入目标市场所在国必须跨过的门槛。
出口的目的已从过去的地缘政治、外汇创收转变为企业健康、长期发展的需要，这要求我们对全球经济格局进行清楚的分析，并且其思维、行为方式也应做相应调整。日本著名经济学家大前研一从经济视角认为八十年代的世界有三极——日本、北美和西欧的理论，影响到日、韩的企业在北美、西欧设厂，因为企业要想在任何发达国家取得领导地位，就必须在这“三极强权”中的所有地区，取得制造、金融和服务的强势地位。而经过最近几十年的发展，经济格局已趋向多极化：除了三极强权外，还有拉美、中国、印度等，最为典型的是欧、美、日、韩等发达国家的企业为了能在重要的市场领域保持领先的市场地位，而不丧失对当地市场的“感觉”，因此纷纷在中国建厂生产。什么时候、在什么地方采取什么方式布点就有多种选择，这取决于对全球市场风险评估和海外市场整体布局的考虑。而在开拓、布局海外市场时如何发挥“后发优势”，对我们来说才刚刚开始。但尽可能贴近顾客和市场，在其目标市场所在国通过联盟的方式将自己融入世界经济：参股、合资、共同研发、联合营销、特定项目的合作、交叉授权等形成“利益共同体”，综合上、下游产业链(群)而发挥优势都是企业为获得长期利益应首先考虑的方案。
三、市场营销全员化
经常听到企业认为自己为顾客做了许多工作(甚至牺牲了一些利益)，但还是得不到顾客的理解、认同和支持的抱怨；时有前期技术支持不及时、产品出厂时间不准确、发货运输混乱、现场安装失控等现象发生；顾客因得不到准确信息及尊重，认为该企业话难听、人难找和事难办等等，最终结果是再次采购率和市场占有率下降。产生这种现象的根本原因从战略管理上来说是没有把“核心产品战略观”转移到“服务战略观”；从营销理念上来说是没有从“交易营 销”向“关系营销’’提升，导致顾客的“感知质量”差与“满意度”低。
如果认为核心产品是顾客价值的唯一或最重要的来源、其质量是决定竞争优势最重要的因素，这就是核心产品战略观。在充分市场化的今天。企业要认识到提供的不是设备、而是使用设备后给顾客创造的价值；要认识到其核心产品只是为参与竞争提供了一个基本的平台，要想获得成功还必须以顾客为中心并提供完整的、富有创造性的服务来满足顾客感知质量不断提高的要求，这就是服务战略观。
这里所说的服务不仅仅指那些传统意义上的售后服务，还包括各种隐性服务，如售前支持(项目初期咨询、初步方案征询及系统解决方案的提供)，产品制造和服务流程中充满信任的沟通，迅速、及时、准确的发货，售后支持(质量问题处理、服务失误补救、抱怨处理、顾客培训、信守承诺)等等，正是这些服务决定了企业的竞争力，因此，在核心产品技术、质量和价格基本相同的情况下，为顾客提供略超其所期望的服务使其喜出望外和心悦诚服是超越对手的惟一途径。
顾客在市场购买的产品是在企业里对各种要素(如人力资源、技术、原材料和信息等)合成而产生的结果。企业是在封闭的生产过程制造产品，这时营销的职责就是了解顾客所需产品的特性，并将其投放到目标市场供所需要的顾客选择。这是目前已不适应顾客需求的传统生产导向型的交易营销。
以顾客为中心的关系营销最重要的变化是认为不再存在事先生产出来的产品，而仅有设计好的服务概念(或曾供过的同类型产品)和准备好的部分服务(或半成品)，它们只是服务的组成部分，与特定的服务过程结合在一起才能实现其价值。也就是企业的资源(员工、技术、知识、顾客等)与顾客在互动过程中发挥应有的作用才能为顾客创造出价值。企业中的众多人员，如电话接线员、秘书、管理者、技术人员、供应商、生产现场工人等在服务流程中都承担着为顾客创造价值的不同职责，如信息传递、设计方案提供、咨询问题的解决、顾客培训、满足顾客要求、产品在整个生命周期的运行维护保养等等。这些在服务的全过程中与顾客相遇、并与其存在着交互关系的人员都是“兼职营销人员”。顾客主要根据与相关人员接触的质量宋评价质量的好坏。在服务过程中，顾客的满意或不满意发生在真实瞬间，亦即顾客与企业员工接触的每一刻。任何一个兼职、专职营销人员如果没有认识到、也没充分发挥其营销作用，特别是在向顾客展示其服务质量的时间和地点的关键时刻，将会造成难以补救的顾客感知质量差的后果，而顾客感知质量不但取决于顾客接受什么服务的技术质量和怎样接受服务的功能质量这两个要素，更是取决于顾客预期和所体验到的质量之间的差异。因此，在关系营销中通过对顾客的预期、体验如何实行全方位管理，达到提高感知质量的目的，企业需要进行组织再造——打破条块分割、树立全局观念。企业的研发、生产、财务、行政等各部门统一以市场为中心、以顾客为导向进行管理(营销主体的整合性)，为了保证和顾客共同形成良好服务的最终结果，必须培训兼职、专职营销人员所需的技能和能力，并给予与顾客接触最多的一线员工决策权和责任，奖励顾客满意的结果和顾客导向的行为等等，也就是说要实施市场营销全员化。
四、产品相关多元化
由于相同的顾客一电力能源的应用(输、变、配电)和相同的技术一电力系统应用技术(高压电气、电力电子等技术)，历史的传承和市场的需求使我们成为产品相关多元化企业集团。
相关多元化战略能够增强企业的市场影响力。如通过共享其主要活动(如物流系统)或辅助性行为(如采购系统)达到降低成本、提升利润的目标，使其能够高出竞争对手的价格出售产品或其产品的成本低于竞争对手时，或者两种情况兼而有之的时候，该企业就具有了市场影响力。
而在实际工作中，当不同的战略业务单元或部门日益成为相对独立的利益主体时，各部门将会以本部门的利益作为决策出发点、都会竭尽全力去追求其自身的利益，为了争夺资源而彼此对抗等行为于全局而言是一种自我毁灭，这就是陷入危害极大的“合成谬误”的怪圈。合成谬误是由获1970年诺贝尔经济学奖的美国经济学家保罗·萨缪尔森提出的一个重要概念，即对于个体而言是正确的事情，对于整体而言未必。也就是说，每个“经济人”都在追求自身利益的最大化时，结果可能是所有的人，当然也包括当事人自身的利益受损，企业中也就出现了这样的情况：企业每位员工的工作不可谓不努力，每个战略业务单元或部门也运转得井井有条，但是企业的绩效却差强人意。
五、市场管理相对一体化
我们目前实行的是市场管理相对一体化，即市场营销(策划和监控整合)与销售与能分离的组织结构。大家知道没有哪一种组织结构能够遮挡任何风雨，所有的组织结构都有利弊和有效率不高之处。该模式有利于树立统一的品牌形象和流程规范、实现营销资源协同作用和提高效率；可合理平衡收权、放权和对整个销售业务的方向、信息有较强的控制力度。但也存在以下问题：(1)容易造成营销策划和执行的脱节；(2)市场反应不够灵活、迅速；(3)营销双重管理导致成本增加和积极性降低；(4)由于营销的策划、监控与执行分离，尤其是前两者对整个销售业绩都有显著影响，因而在以经营业绩指标为基础的考核体系中，不易区分考核对象及其尺度，就可能出现“绩效模糊现象”，增加了绩效考核难度。
六、结论
如果核心竞争力是指竞争对手无法向顾客提供的价值、难以模仿和超越，对企业的成功具有显著的贡献，也是在工作中必须进一步加强的企业特征，那么，西电电气的核心竞争力就是产品相关多元化和苦心经营几十年的营销网络平台。对上述五个方面有清楚的认识并采取积极、有效的措施，就能达到加强核心竞争力、提高顾客感知质量和市场占有率的目的。
参考文献：
[1][美]安妮.T.科兰，营销渠道(第六版)[M]，蒋青云等译.北京：电子工业出版社，2003
[2][美]詹姆斯.R.埃文斯，质量管理与质量控制(第七版)[M]焦叔斌译，北京：中国人民大学出版社，2010
[3][美]彼得.F.德鲁克，[日]中内功，德鲁克看中国与日本[M]林克译，北京：东方出版社，2009
[4][芬兰]克里斯廷.格罗鲁斯.服务管理与营销——基于顾客关系的管理策略(第二版)[M].韩经纶译，北京：电子工业出版社，2002。
[5)[美]杰拉尔德.L.曼宁，巴里.L.里斯.销售学——创造顾客价值(第十版)[M].陈露蓉译，北京：北京大学出版社，2009
[6][美]彼得.F.德鲁克，管理未来[M].李亚等译.北京：机械工业出版社，2009
[7]刘刚，企业营运中无处不在的阴阳之道[J]，数字商业时代，2010-03-09
[8]白羽，相关多元化战略的决策分析[J]，企业导报,2009-4-21
(责任编校：田 静)