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摘 要：随着市场竞争越来越大，外部环境变化莫测，企业要想求得长期的生存和发展，势必要提前谋划未来的发展战略和方向。因此，战略管理对企业的重要性越来越凸显。“走出去”战略实施后，我国企业跨国并购的规模呈现持续增长的态势，我国企业逐渐成为全球跨国并购浪潮的一支重要力量。然而，我国许多企业实施跨国并购后不仅没有实现战略目标，反而让自身面临更大的财务风险。本文以双汇并购史密斯菲尔德为案例，对其实施跨国并购战略转型之后的财务风险问题进行了闡述。
关键词：跨国并购;财务风险;战略管理
一、引言
（一）研究背景及意义
1. 研究背景
在经济全球化的趋势下，市场竞争的越来越激烈，企业要想不断变化的市场中求得长期的发展优势，就必须事先谋划好未来发展的战略和方向。所以，进入二十一世纪以来，我国企业的跨国并购案例在逐渐增加，但也增加了我国企业的财务风险。相关数据显示，我国企业跨国并购的成功率不到30%。
2.研究意义
从本质上看，企业的跨国并购活动是一项为了获得未来长期收益的财务投资活动。但各种风险因素的不利影响往往会增加企业并购决策、运作和整合等各个阶段的成本，最终反映到企业跨国并购的财务风险身上，使得企业的财务状况不断恶化。
二、文献介绍
赵保国（2008）认为海外收购的财务风险归根到底来源于并购方和目标企业的财务管理模式没有真正达到融合，虽然并购投资额十分巨大，但并购方在评估其回报的时候不够稳健，对各种模拟条件的假设过于乐观。
孙喜平（2010）分析了近年来我国国有企业的跨国并购典型案例，得出如下结论：完成并购之后双方必然经历一个互相融合的过程，在此过程中并购方对财务风险的控制是整个并购过程中最关键的环节，对整合阶段的风险控制效果往往最终决定并购的成败。
三、双汇跨国并购战略转型研究
（一）相关公司背景
1. 双汇国际
总部位于香港，主要从事投资、国际贸易及多元化业务。双汇国际是中国最大的肉类加工企业双汇发展的控股股东，也是双汇发展第一大股东双汇集团的控股股东。
2. 史密斯菲尔德
史密斯菲尔德食品公司是全球规模最大的生猪生产商及猪肉供应商。是一个拥有猪肉产品的一整套生产链的公司。在产品质量控制方面拥有行业领先的食品安全体系，全供应链的质量控制卓越的产品追踪能力。
（二）双汇跨国并购目标分析
1.中国猪肉市场的巨大消费潜力
在中国人对猪肉的传统消费偏好影响之下，中国市场逐渐成长为全球最大的
猪肉消费市场。相关数据显示，2013年中国的猪肉消费量达到 5261.5 万吨，占全球猪肉消费总量50.2%。而美国市场牛肉、鸡肉等其他肉类对猪肉会形成较强的替代效应，所以美国市场的各大猪肉生产企业的竞争十分激烈，史密斯菲尔德在其中已经很难获得超额利润。
2. 美国完善的猪肉上游产业链
美国生猪养殖行业较高的规模化、集约化水平使得美国生产的猪肉有相对较大的优势：一是猪肉质量优良。美国拥有更优质更充足的养殖资源，和严格的环保法律体系，完善的质量控制技术。二是生产成本低廉。大规模、专业化的猪场能够在更大的规模上分摊固定成本，更有利于降低生产成本和提高劳动生产率。
（三）收购战略目标实现状况及问题分析
1. 产品质量控制驱使对上游业务的并购
2011 年爆发的瘦肉精事件对双汇的业绩造成巨大的负面影响。双汇的产品质量问题与其经营模式有很大的关系。双汇的业务集中在产业链的中下游，主要经营肉制品加工业和屠宰业，上游的原材料生猪及猪肉主要从养殖户手中外购。要实现对上游养殖产业链的完全一体化，方式只有自建和并购。由于双汇没有相关经验，自建的选择并不现实，所以只能并购上游养殖环节当中规模化程度较高的企业。而美国的生猪养殖产业在规模化道路上已经走到很远，史密斯菲尔德就是其中一个杰出的代表。
2. 盲目并购下游业务导致风险上升
近年来，史密斯菲尔德不断向下游附加值较高的肉制品行业拓展，逐渐增加肉制品业务的比重。对于下游业务的并购，双汇对外声称目前正在对产品结构进行战略性调整，需要不断开发高附加值的产品以满足消费者的中高端需求，而史密斯菲尔德在开发高端产品方面有技术、品牌和管理优势，对其下游业务的并购可以获取这方面的丰富经验。然而，双汇对下游业务先进经验的需求并没有对上游业务的质量控制需求那么强烈，盲目并购只会增加风险而受益有限。
3.不够重视并购后的整合
在双方达成并购协议之前，双汇国际就承诺将保持史密斯菲尔德的运营、管理层等不变动，并将与美国的生产商、供应商、农场继续合作。此举有利于短期内保持史密斯菲尔德的稳定经营，但过分保持史密斯菲尔德的独立性并不利于双方的整合。如果整合不当，双方并购后的协同效应就难以发挥出来，在财务上不但没有带来增量现金流，反而会增加企业的运行成本，加剧财务风险，造成财务上的失败。
四、对双汇跨国并购战略转型后部分风险管理的建议
1. 加强并购前战略决策风险的防范
目前许多中国企业在实施跨国并购之前缺乏战略意识，存在一定的盲目性，最终导致并购战略匹配性差，给企业造成重大的损失。培养战略意识的一个重要方面就是充分认识双方在业务经营方面存在一定的互补性、关联性和协同性。
2. 进行业务重组
双汇在此次并购中最急切的需求是通过并购产业链上游的企业以弥补产业链缺口，为产品质量安全控制体系建设打下组织基础，而史密斯菲尔德的上游业务正好契合其需求。而双汇一同并购史密斯菲尔德的下游肉制品业务虽然能够学习其先进的技术、品牌和管理经验，但通过同一时间点集中并购的方式来实现会面临较大的财务风险。因此，双汇可考虑把史密斯菲尔德的下游业务分拆出售给其他有实力的买家结成战略联盟，避免并购带来过高的整合风险和运营成本。
参考文献：
[1] 赵保国，李卫卫.中国企业海外并购财务风险分析与对策研究[J]，中央财经大学学报，2008（01）
[2]孙喜平. 国有企业跨国并购的风险分析与防范对策[J]，财会月刊，2010，10：17-18
关键词：跨国并购;财务风险;战略管理
一、引言
（一）研究背景及意义
1. 研究背景
在经济全球化的趋势下，市场竞争的越来越激烈，企业要想不断变化的市场中求得长期的发展优势，就必须事先谋划好未来发展的战略和方向。所以，进入二十一世纪以来，我国企业的跨国并购案例在逐渐增加，但也增加了我国企业的财务风险。相关数据显示，我国企业跨国并购的成功率不到30%。
2.研究意义
从本质上看，企业的跨国并购活动是一项为了获得未来长期收益的财务投资活动。但各种风险因素的不利影响往往会增加企业并购决策、运作和整合等各个阶段的成本，最终反映到企业跨国并购的财务风险身上，使得企业的财务状况不断恶化。
二、文献介绍
赵保国（2008）认为海外收购的财务风险归根到底来源于并购方和目标企业的财务管理模式没有真正达到融合，虽然并购投资额十分巨大，但并购方在评估其回报的时候不够稳健，对各种模拟条件的假设过于乐观。
孙喜平（2010）分析了近年来我国国有企业的跨国并购典型案例，得出如下结论：完成并购之后双方必然经历一个互相融合的过程，在此过程中并购方对财务风险的控制是整个并购过程中最关键的环节，对整合阶段的风险控制效果往往最终决定并购的成败。
三、双汇跨国并购战略转型研究
（一）相关公司背景
1. 双汇国际
总部位于香港，主要从事投资、国际贸易及多元化业务。双汇国际是中国最大的肉类加工企业双汇发展的控股股东，也是双汇发展第一大股东双汇集团的控股股东。
2. 史密斯菲尔德
史密斯菲尔德食品公司是全球规模最大的生猪生产商及猪肉供应商。是一个拥有猪肉产品的一整套生产链的公司。在产品质量控制方面拥有行业领先的食品安全体系，全供应链的质量控制卓越的产品追踪能力。
（二）双汇跨国并购目标分析
1.中国猪肉市场的巨大消费潜力
在中国人对猪肉的传统消费偏好影响之下，中国市场逐渐成长为全球最大的
猪肉消费市场。相关数据显示，2013年中国的猪肉消费量达到 5261.5 万吨，占全球猪肉消费总量50.2%。而美国市场牛肉、鸡肉等其他肉类对猪肉会形成较强的替代效应，所以美国市场的各大猪肉生产企业的竞争十分激烈，史密斯菲尔德在其中已经很难获得超额利润。
2. 美国完善的猪肉上游产业链
美国生猪养殖行业较高的规模化、集约化水平使得美国生产的猪肉有相对较大的优势：一是猪肉质量优良。美国拥有更优质更充足的养殖资源，和严格的环保法律体系，完善的质量控制技术。二是生产成本低廉。大规模、专业化的猪场能够在更大的规模上分摊固定成本，更有利于降低生产成本和提高劳动生产率。
（三）收购战略目标实现状况及问题分析
1. 产品质量控制驱使对上游业务的并购
2011 年爆发的瘦肉精事件对双汇的业绩造成巨大的负面影响。双汇的产品质量问题与其经营模式有很大的关系。双汇的业务集中在产业链的中下游，主要经营肉制品加工业和屠宰业，上游的原材料生猪及猪肉主要从养殖户手中外购。要实现对上游养殖产业链的完全一体化，方式只有自建和并购。由于双汇没有相关经验，自建的选择并不现实，所以只能并购上游养殖环节当中规模化程度较高的企业。而美国的生猪养殖产业在规模化道路上已经走到很远，史密斯菲尔德就是其中一个杰出的代表。
2. 盲目并购下游业务导致风险上升
近年来，史密斯菲尔德不断向下游附加值较高的肉制品行业拓展，逐渐增加肉制品业务的比重。对于下游业务的并购，双汇对外声称目前正在对产品结构进行战略性调整，需要不断开发高附加值的产品以满足消费者的中高端需求，而史密斯菲尔德在开发高端产品方面有技术、品牌和管理优势，对其下游业务的并购可以获取这方面的丰富经验。然而，双汇对下游业务先进经验的需求并没有对上游业务的质量控制需求那么强烈，盲目并购只会增加风险而受益有限。
3.不够重视并购后的整合
在双方达成并购协议之前，双汇国际就承诺将保持史密斯菲尔德的运营、管理层等不变动，并将与美国的生产商、供应商、农场继续合作。此举有利于短期内保持史密斯菲尔德的稳定经营，但过分保持史密斯菲尔德的独立性并不利于双方的整合。如果整合不当，双方并购后的协同效应就难以发挥出来，在财务上不但没有带来增量现金流，反而会增加企业的运行成本，加剧财务风险，造成财务上的失败。
四、对双汇跨国并购战略转型后部分风险管理的建议
1. 加强并购前战略决策风险的防范
目前许多中国企业在实施跨国并购之前缺乏战略意识，存在一定的盲目性，最终导致并购战略匹配性差，给企业造成重大的损失。培养战略意识的一个重要方面就是充分认识双方在业务经营方面存在一定的互补性、关联性和协同性。
2. 进行业务重组
双汇在此次并购中最急切的需求是通过并购产业链上游的企业以弥补产业链缺口，为产品质量安全控制体系建设打下组织基础，而史密斯菲尔德的上游业务正好契合其需求。而双汇一同并购史密斯菲尔德的下游肉制品业务虽然能够学习其先进的技术、品牌和管理经验，但通过同一时间点集中并购的方式来实现会面临较大的财务风险。因此，双汇可考虑把史密斯菲尔德的下游业务分拆出售给其他有实力的买家结成战略联盟，避免并购带来过高的整合风险和运营成本。
参考文献：
[1] 赵保国，李卫卫.中国企业海外并购财务风险分析与对策研究[J]，中央财经大学学报，2008（01）
[2]孙喜平. 国有企业跨国并购的风险分析与防范对策[J]，财会月刊，2010，10：17-18