在当代复杂快变的环境下，为应变和快速适应，组织必须增加知识和提升能力，于是“组织学习”变成时髦词汇。但是我们遗憾地看到，很多组织虽然将学习挂在了嘴上，却无实际效果，于是我们不得不问，贵单位会“组织学习”吗？
　　学习本是一种个人行为，但将其与组织嫁接，便具有了集体特征，且演化出了与个体很不同的学习行为，如个人学习是否意味着组织学习？个人为何要响应组织号召而学习？个人学习如何与组织需要相融合？如何将组织需要渗透或融合到个体的学习与互动间和组织的运转过程中？等等。
　　如前所述，学习的目的是组织试图通过学习、探索，不断努力改变或重新设计自身，以适应持续变化的环境，进而提高核心竞争力，实现组织发展的目标。将“学习”与组织连接起来源于西蒙（H. Simon， 1953），他认为政府组织重组的过程即是一种学习的过程。而希尔特（R. Cyert）和马奇（J. March）更进一步，他们在《商业组织的行为理论》一书中把组织学习列为探讨组织理论的基本概念。20世纪八九十年代掀起了关于组织学习的热论，组织学习的研究也从心理、政治、经济、社会和文化等多方面铺开。而让其在实践界普及的是美国学者彼得·圣吉（Peter M. Senge），他在其畅销著作《第五项修炼》（The Fifth Discipline）中提出了学习型组织（Learning Organization）的概念，强调面临剧烈变化的环境，组织应力求精简、扁平化、弹性、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力；认为知识管理是建设学习型组织的最重要手段之一，并发展了广为流传的学习型组织五项要素。一、建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗；二、团队学习（Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力；三、改变心智模式（Improve Mental Models）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新；四、自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，精于工作的专业技巧，自我超越源自个人与愿景之间的“创造性张力”；五、系统思考（System Thinking）：透过信息积累，掌握事件的全貌，避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，有助于理解事物的前因后果、发展的来龙去脉，便于抓住问题的本质。
　　组织学习和学习型组织概念已被大家广为接受和实践，现在的问题不是需要或重视与否，而是如何真正有效实现组织学习和构建学习型组织，如何处理好组织学习与个体学习的关系，怎样协调个人、团队、组织和组织间不同层次的学习，如何将各类学习对准组织目标，使组织真正成为学习型组织。
　　阿吉利斯（C. Argyris）、熊恩（D. Schon）两人的观点很有启发意义，他们在《组织学习：行动理论之观点》（1978）一书中提出了“行动观点”，认为组织学习的意义在于“促进组织长期效能和生存发展、回应环境变化的实践过程中，对其根本信念、态度行为、结构安排所做的各个调整活动”，“这些调整活动是借助正式和非正式的人际互动来实现的。”
　　实际上，学习不是口号，而是行动和习惯；真正的组织学习仅有号召是远远不够的，而是要形成组织内学习的机制和文化，甚至包括必要的基础设施，如促进知识共享、互动和碰撞的知识管理设施和环境。如何构造能够自发自动的组织学习机制和环境是一个非常复杂的问题，但以下几个方面恐怕是其不可缺或的重要构件：一、分析形成明晰的组织愿景和使命；二、构建支持学习的平台和营造交流创新的文化；三、强调自组织和自我管理；四、鼓励团队合作和研究型工作；五、保持开放的心态和包容的胸怀；六、坚守有反省的行动和有克制的自信；七、管理哲学上坚信“只有更好、没有最好”的信条。