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零售本无新旧。“新零售”的火热，一方面得益于马云先生的巨大号召力，另一方面，面对传统零售的持续乏力，“新零售”自然成为零售转型升级最好的旗帜与代名词。走向新零售的核心，是基于从以商品为核心到以内容为核心的消费洞察来重构起点，触发企业内部的组织之间的重构、职能之间的重构，充分利用互联网爆发新零售力量。
比如说，星期六鞋业通过打通线上线下，实现全渠道零售，进而探索线上如何为线下赋能？
就试试衣间与素型生活，通过与阿里的深度合作，实现线上线下同品同价，提供个性化体验内容，提升门店的引流与盈利能力。
七匹狼、奥康与斯乃纳等则通过创新门店服务内容，比如说引入机器人智能导购，提供C2M量脚定制，打造粉丝社群等，为终端零售升级找到方向。
新零售的本质 黄明
2016年10月，在杭州云栖大会的开幕式上，马云在演讲中称：纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售，也就是说线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。
按照马云的说法，电商将会消失，这个消失不是说电商将不存在，而是电商渠道成为和线下渠道一样的零售行业的组成部分，不再有线上和线下之分，而是线上与线下结合，在这种结合中，通过云计算将整个社会数据化，调控全盘资源，提升整体的效能。
小米科技创始人雷军：我觉得不管是电商，还是线下的连锁店、零售店，本质上要改善效率，只有改善效率，中国的产品才会越来越好，中国老百姓的购买需求才会极大地释放出来。
阿里CEO张勇指出，不能狭义地将新零售理解为线上线下的互动和融合，全渠道只是新零售的一个组成部分。网红经济，个性化推荐基础上的用户交互行为，用户购买动线的改变等等，都应该被纳入到新零售的考虑当中。
走向新零售的核心，是基于从以商品为核心到以内容为核心的消费洞察来重构起点，触发企业内部的组织之间的重构、职能之间的重构，充分利用互联网爆发新零售力量。
事实上，無论在什么样的时代背景下，商业的目的都是要从上游的设计层面解决产品给消费者带来的痛点，下游的供应链以更加高效、更加快速的方式解决消费者的体验，以及整体产业链带来的性价比。
因此，无论电商、新零售，最终目的都是提高效率。如果不提高效率，再火的概念，再酷的做法，再炫的技巧，都是然并卵。未来上演的是一场高效企业与低效企业的对决，而不是互联网与线下企业的战争。
传统零售VS新零售 云阳子
实体零售做电商，不一定是新零售百货商场增加生活体验服务，也不一定是新零售。
笔者认为：“传统零售要真正走出商业困局，应该溯源归因，不仅仅是方法和术的层面，还要上升到经营哲学层面，才有可能迈进新零售。
经营哲学的落地，就是企业经营模式。传统零售与新零售的经营思维不同：传统零售是以企业效率为中心的经营模式，新零售是以用户体验为中心的经营模式。”
经营模式的不同，决定了价值导向不同，在方法和术的实施上，就会有差异。
传统零售经营模式，以企业效率为中心，更关注自己，一般是股东第一，客户第二、员工第三，有我之境。
新零售的经营模式，以用户体验为中心，更关注他人，一般是客户第一，员工第二，股东第三，无我之境。
笔者曾组织一场店铺干货交流会，其中关于门店提供到店和到家服务的争论特别激烈，大致分为两个流派：
A派基于企业效率为第一标准，店铺提供到家服务，可能增加成本，可能降低门店连带率，会影响整体运营效率。因此，A派认为门店提供到店服务就能满足便利需求，而提供到家服务是多余的，浪费的，没有必要的。
B派基于用户体验为第一标准，店铺提供到家服务和到店服务，消费者能选择，用户体验会更好；只要用户体验更好，今天企业运营效率可能会降低，但用户基数大了，明天企业运营效率可能会提高。
笔者认为，如果我们突破思维，以后天的角度看明天；店铺实施O2O全渠道，提供到家服务与到店服务，消费体验更好，会慢慢提升门店的经营效率。
比如，门店辐射人群更广，到店服务影响500米范围，到家服务影响2公里范围，可能提高人效；门店商品更多，除了门店商品，还有区域仓的商品可预售次日送达，可能提高坪效。
B派的思考是新零售的思考，是以用户体验为中心的经营模式重塑！在实际运营过程中，它会对“人货场”进行价值重构。
当然，传统零售人与新零售人，价值驱动也迥异：
传统零售人，以企业效率为中心，更关注自己赚钱，口头禅是“这个生意怎么赚钱”，视角更关注眼前及短期收益。
新零售人，以用户体验为中心，更关注服务他人，口头禅是“这个事情怎么改变行业或世界”，视角更关注未来和长期收益。
归结起来，新零售的经营哲学，更关注人，以用户体验（主要是客户和员工的体验）为优先，兼顾企业效率。最难的是“度”的把握，这只能靠悟性与智慧了。
新零售为何如此炙手可热？ 亭苇
新零售在鞋行业的火热，一方面由于传统零售遭遇困境；另一方面则由于新零售的优势明显，比如说线上线下融通、更便捷的购物体验、政策东风等。
实现全渠道融通
传统鞋业零售面临着渠道分散、客户体验不一、成本上升、利润空间压缩等多个困局。新零售将从单向销售转向双向互动，从线上或线下转向线上线下融合。
因此，新零售要建立“全渠道”的联合方式，以实体门店、电子商务、大数据云平台、移动互联网为核心，通过融合线上线下，实现商品、会员、交易、营销等数据的共融互通，向顾客提供跨渠道、无缝化体验。阿里巴巴则将其总结为“三通”即“商品通”、“会员通”、“服务通”。
广阔的商品选购空间 对实体零售而言，即便是一家拥有超8万种商品的沃尔玛，所能摆放的商品终究也有限。相反，新零售融通线上线下，可以提供了无限延展的商品展示空间，顾客选择的空间更为广阔。
此外，新零售还可以针对不同的顾客提供个性化的服务，如打开手机淘宝，用户看到的APP首页，是个性化的，它显示的都是用户可能最有购买意向、最感兴趣的商品。这就好比顾客走进了一家商店，发现最想买的商品都摆在了离你最近的入口之处。
当你习惯了这种琳琅满目，习惯了这种量身定制、快速搜索以后，门店里有限的商品、呆板的貨架，几乎就是低效的代名词。
深入的消费者洞察
今天回头看，有无数据记录，才是线上和线下最大的区别。在传统的商场购物，你上午去买过东西，即使是同一个柜台，下午再去，售货员也可能不认得你；但在线上平台上，因为记录了顾客的点击、浏览、购买、评价等记录，即使你不买东西，平台也认得你。
你嫌贵没买的商品降价了、打折了，第一时间通知你；新款商品出来了，第一时间进入你的购物页面；打折券、优惠券直接送到你的淘宝账号、支付宝账号上。你的每一次点击、浏览、消费，都可能获得回应。你感受到了关心，感受到了帮助，购物因而具有了感情的纽带、沟通的内涵。
有了数据，进而通过数据对顾客进行画像，营销推广也更加奏效，可以在适当的时机、用适当的方式、以适当的价格向消费者推荐他们最可能购买的商品。
终端提供叠加式体验
未来新零售将没有线上与线下之分，而终端则是重要的体验场景，消费者不管你是线上还是线下，他只想能够高效愉悦地买到所需要的优质产品。消费体验和定制化服务将成为终端最主要的两大功能，甚至，终端也是粉丝们聚会交流的“社区”。
技术的进步也能够确保支持环节能够像Amazon Go一样无需排队无需结账。通过技术与硬件还能重构零售卖场空间，可实现门店数字化与智能化改造终端。智能终端将取代旧式的货架、货柜，延展店铺时空，构建丰富多样的全新消费场景，以新型门店与卖场全面升级顾客体验，这样的终端将成为一种新业态。
新零售模式获政策支持
为适应经济发展新常态，推动实体零售业创新转型，2016年11月11日，国务院办公厅印发了《关于推动实体零售创新转型的意见》，对实体零售企业加快结构调整、创新发展方式、实现跨界融合、不断提升商品和服务的供给能力及效率做出了部署。《意见》强调，促进跨界融合，促进线上线下融合，促进多领域协同，促进内外贸一体化，通过融合协同构建零售新格局。
业内专家表示，实体店很有发展潜力，但传统的零售方式必须转变升级。在“新零售”模式下，线上线下企业互相融合，可以充分利用彼此的优质资源，既能提高实体门店的整体运转效率，又给线上零售平台提供了更多发展的空间。
进阶新零售，鞋店需把握哪些关键点？ 鲍跃忠
当前的环境下，新零售需要把握哪些关键点？
1、以顾客为中心取代以自我中心、以商品为中心
以顾客为中心进行经营，零售企业必须体现自身对顾客的价值。在目前的消费环境下，可以重点体现以下价值：
情感的价值：增强零售企业的情感价值，就是要准确把握消费需求，把握消费者的重点关切，重视消费购物体验，做好一切针对消费者的服务细节。
商品的价值：零售的核心在于提供能满足顾客需求的商品，必须打破干店同品的商品格局，要在提供差异化的商品上寻求强力突破，要在开发个性化、差异化、高附加值的商品上下功夫，要在挖掘顾客潜在消费需求上做文章。
购物体验的价值：当前，从一定角度上讲，零售市场竞争的主要关键点是购物体验，看哪家企业能够提供更多的功能，注重更多的细节，提供更完美的服务。
2、个性化、差异化取代标准化
当前，消费的变化是更加追求个性化。而从零售市场竞争激烈的环境来分析，必须发展差异化经营，才能克服目前零售经营的困境。
3、企业快速反应机制取代流程化
新零售，企业必须建立基于市场变化的快速反应机制，特别是连锁企业，必须打破传统流程化的工作模式，克服企业总部对各个门店反应迟钝的工作作风，提升企业的经营效率。要从总部到门店，形成对消费变化跟踪、分析、研究的机构与办法，能够根据每个门店的市场变化，及时采取调整措施，防止发生严重背离。
4、8020取代2080法则
新零售将使零售企业的经营真正回归本质：必须更准确地定位目标顾客，运用更智能的手段抓取目标顾客；必须针对目标顾客的需求建立更加高效的商品组合；门店将以更加丰富的商品提供来满足消费者的需求。
5、全渠道零售取代单一的线下与线上零售
任何一种零售形式的诞生，其选择权不在企业，而在于消费者。随着移动互联的快速发展，全渠道零售必将是线下零售和线上零售企业发展的必然。
线下企业融合发展线上业务有非常大的优势，比如2016年的双十一，李宁旗舰店销售突破2.3元，较上年上升92%；奥康销售额达1.69亿元，较上年上升28%。
6、智能化取代人工
随着人工智能的快速发展，零售的智能化必将以其高效率、低成本、更精准，取代零售业更多得靠人管理的职能，从而使零售业的发展进入新的智能零售时期。比如，越来越多的终端门店开始引进机器人智能导购。
“真假李逵”？新零售还要看这三点 云阳子
新零售带给实体门店的变化，有两个层面，形式是否变了和内涵是否变了。
形式变了，很容易看见，主要就是3个方式：店铺做了O2O，一部分门店增加了体验式消费，少数大型卖场提供了更多的增值服务等。内涵变了，不容易发现，主要看3个层面。
1、领导人的经营思维变了没？ 领导人的经营思维，决定着战略方向和经营模式。传统零售是以企业效率为中心的经营模式，新零售是以用户体验为中心的经营模式。这种转变，一般会出现短期利益与长期利益的思辨问题，需要智慧，也必须要有决心。
如果领导人的语言里多了一些，“用户体验”、“关注人”、“消费者”、“员工”等词汇，并且在实际决策矛盾时偏向于用户，表明经营思维有所转变，在向新零售方向迈进。
2、组织架构与高管变了没？
战略方向很容易定下来，但是战略实施需要花费大量时间，包括人力、物力等。
战略实施能否顺畅，核心是如何安排人。在军事上，就是排兵布阵，调兵遣将；在企业里，就是调整组织架构，安排负责人（高管）。
零售企业是否开展新零售，也可以看高管的年龄结构。以阿里集团为例，在马云的带领下主动让位给70后做集团高管，并且开始培养80后高管。中国实体零售进入变革期，一般情形，60后应该传帮带和放权，70后应该开始成为高管主力，对新零售的发展会比较顺畅。
3、绩效评估机制变了没？
其实新零售转型，很多高管是看得清的，但多数基层员工的理解方式很简单，只看眼前利益，未来与他无关。实体零售企业较少用期权，绑定员工未来成长；如果有可能，还是应该考虑一下期权问题。
基础员工的眼前利益，其实和绩效评估机制有关。新零售是以用户体验为中心的经营模式，一些非业绩指标会被纳入考核，比如：用户满意度、企业文化等，这些是长期利益。
举一个例子，阿里的考核，大致分为两大类：业绩与价值观，各占50%。从企业经营者角度看，业绩是短期利益，价值观是长期利益，阿里的绩效考核非常重视长期利益。
传统零售的绩效评估，大多考核业绩为主，权重80%以上，甚至有100%权重。这种绩效考核，明显偏向短期利益，指导基础员工撒网抢鱼，大鱼小鱼一起抓，不会留下小鱼为明年做打算。
实体零售进化到新零售企业，绩效评估一定会大变化：对长期利益（非业绩考核）的权重会上升，对短期利益（业绩考核）的权重会下降。
阿里研究院副院长梁春晓最近说过一句话：“如果仅从今天的角度看明天，仅基于今天的资源、流程、组织和理念去考虑明天，那很容易被今天的东西束缚住，结果往往只是在今天的基础上做些微小改进。如果你能跳出束缚，以更大的想象打破既有范式，以对后天的想象重构明天，情况就会大不一样”。
星期六：探索新零售的鞋业样本 陈之琰
新零售创新案例
星期六新零售要点：以“线上订单，线下发货”为主要形式的全渠道零售已成为星期六鞋业的一种常态。2016年双11当天，在总销售额近亿元的20万笔订单中，全渠道订单占到其中的40%。
2016年11月11日上午10点，吴云已经在星期六鞋业上海宝山罗泾镇的仓库连续工作了四个小时。双11这一天，星期六旗下的各品牌线上旗舰店将有近2万张订单从这里发出。
此时，差不多35公里之外，龙之梦购物中心长宁店的二楼，邱根云正对着电脑写快递单。她身边的同事们，除了三人负责服务门店内的消费者之外，其他四人正忙着找鞋、验鞋、打包、贴单等发货流程。
作为星期六在龙之梦门店的一名普通售货员，工作了三年的邱根云已经习惯了自己的另一重身份——线上货品的线下发货员。从双11到13号，每天预计会有200-300双鞋从这个门店发到全国各地。
目前，以“线上订单，线下发货”为主要形式的全渠道零售已成为星期六鞋业的一种常态。2016年双11当天，在总销售额近亿元的20万笔订单中，全渠道订单占到其中的40%。
星期六旗下电商公司上海淘趣电子商务有限公司总经理周建华表示，在马云提出“新零售”之前，公司就已经开始在行业内率先尝试打通线上线下的全渠道零售模式。星期六的“全渠道元年”是在2013年。“今天你所看到的一切，都是因为那时的歪打正着。”
冒着“杀头”风险打通全渠道
2012年星期六网销收入达1.07亿元，同比增长291.63%。线上渠道销售增长太快，导致产品资源不足，周建华与时任上海分公司总经理的张纯一起冒着风险，鼓捣出了线下门店货品转移到区域仓库再发货的“曲线救国”方法（星期六大部分门店在百货商场，不允许“飞单”）。然而，由于地理位置、仓储体系不适应电商发货的需求，货品还是先转到电商仓，再发给消费者。
2012年是星期六打通线上线下的库存后首次迎战双11。当时，星期六的电商仓面积还很有限，调来区域分公司仓储的货品太多以至于只能往电商公司的办公室里送，整个电商办公区都放满了秋冬的靴子。
周建华记得，调来的货准备多了，双11之后还都得给仓库再运回去。大家11号当客服，12号当发货员，全部都在办公室里发货。那一年，电商公司还从上海分公司借来30%的员工做支援。
随着线上从线下调货越来越多，为了顺应规则而使出的“笨招”愈发成为一种负担。直到有一位同事提出，“为什么不能从门店给线上发货呢？”，这一个打破常规的发问就成为周建华所说的“歪打正着”。
为了规避“飞单”的处罚，在上海各大百货的门店中，张纯选择公司比较有话语权的百货开始试点门店发货。周建华则从后台纯人工配货开始尝试，慢慢开发、升级，完成了现在使用的一套能够全自动将线上订单转向线下门店的配单系统。
直到2013年，星期六发布公告，提出实施全渠道的电子商务拓展战略。如今，解决了线上的供货问题，全渠道也成为线下清货的一种新渠道。“去年，线下卖得不好的一款小白鞋在线上就卖得很好，成了能夠跑量、增收的爆款。”周建华举例说。目前星期六线上货品的库存深度增加了20%左右，而其中很大的比例都是通过分公司去备货的。
从当初的一个小小的尝试开始，星期六的全渠道业务已经由上海一地扩大到北京、东北、湖北、江西、湖南、川渝地区、大广东等区域。一个个门店也成为线上的“店仓”，承担起了备用库存、发货点的功能。 最难的是想通“你的货就是我的货”
于珍是星期六上海分公司的网销主管。她从2013年开始对分公司的各个全渠道门店店员进行培训，对于这些全渠道末端的店员来说，考验主要集中在“如何使用系统”、“如何迅速发货”、以及“如何降低退货率”这三点上。
由于不少门店的店长都已经是中年人，要让他们熟悉系统、熟悉流程就需要一次次的摸索和培训。差不多经过了大半年，才在内部理清思路。在发货速度上，店员们从一开始只能早上接单、下班前发出，到现在基本实现了接单后两小时内往分公司发回单号。
然而，更为关键的是，如何让门店的售货员适应线上消费者的质量要求。
“每一双鞋都要验完货、擦干净，样鞋是绝对不能打包发出的。原来在门店购物，如果只有样鞋了，消费者想想可能也会购买。但是线上就不一样。但凡有一点瑕疵都会成为消费者退货的理由。”于珍说，全渠道之后，对门店店员的容错率就大大地下降了。
为了提高门店店员对全渠道业务的积极性，星期六在机制上进行完善，给所有参与到这一业务的店员都施行了发货提成，同时也将线下发货商品的退货率作为店铺评分的重要指标。
邱根云说，平时每天从她所在的门店发出约20双鞋，每年双11当天发货量可以达到200-300双，“在原来的收入上大约每个月能多个300多块钱”。
在张纯看来，要实现一个品牌内部的全渠道布局，最为重要的转变在思想上。
“要想通我家（线下）的货和你家（线上）的货之间的关系。你凭啥把我的货拿去卖了？你卖了之后我卖啥呢？”他解释说，即便是一个集团，但每一个分公司都有各自的预算，区域分公司和电商公司是平行关系，全渠道打通了库存，那原本各個公司的指标如何完成就成为必须要去回答的问题。
星期六目前的做法是，每一个区域分公司都将业务预算和指标分成线上及线下两部分，而电商公司的指标中也包合着分公司的线上业务。线上的订单给区域分公司销货提供了新的渠道，机制上的完善使得线上、线下不再是一开始的竞争关系，而变成了融合的一体。
“从预算和指标设定上就是‘你中有我，我中有你’。”周建华管理的电商公司原本能够看到的货品只占整个大盘子的5%一10%。而现在，电商公司就能够把整个公司所有的货品看做是一个整体。通过系统设置的程序，线上的订单会在大盘子里进行分析、配单，可能从电商仓发出，也可能从具体的门店发出。门店的货品不足时，也能够通过系统向其他门店调转。
线上如何为线下赋能？
周建华说，从开始尝试全渠道，到系统开发、公司内部理通思路，前前后后也经历两年的时间。2015年，星期六全渠道业务完成销售额1个多亿，占电商公司总销量的25%。这份答卷在同行业内已属不易。但对于周建华来说，这样仍称不上成功的新零售。
“到目前为止，我们的尝试仍停留在‘货’的阶段。”周建华觉得，全渠道的尝试降低了电商公司的库存风险，能迅速对断色断码的货品进行补充。而在线下的层面，说到底，还是在借助线上的流量扩大规模，但这种对线上流量的利用并不充足。
在星期六这几年全渠道的尝试中，线上一端的供货、备货问题得到了解决，但线下零售乏力、生意越来越难做，与百货商场之间缺乏话语权的情况仍没有得到有效地解决。
“因为进驻百货公司势必产生商场的扣点和抽成，门店的价格是很难和网上去竞争的。”于珍坦言，随着网购的普及和经济整体情况影响，门店的生意越来越不好做。即便是像邱根云这样链条的末梢对此也有感知。她告诉记者，时不时会有些顾客过来试了一圈鞋子，刷刷手机，又走了。“虽然发货给我们增加了收入，说到底，还是希望门店的生意变好。”
“如何实现线上为线下赋能”成为下一步星期六希望去解决的问题，数据或许将会成为一个抓手。
星期六为此与IBM合作了一个大数据项目中，试着将线上数据利用到线下门店选址上。例如，对实体店的位置和线上顾客的送货地址进行对比，发现线上客户群体还是集中在实体店的周围，而没有开店的地方，线上顾客也少；一个地点有线上订单，但没有实体店，而对手品牌在这一地点却开了新店。这类线上数据就成为线下门店优选店址的依据。
新零售门店是什么样子？素型生活告诉你 张俊
新零售创新案例
素型生活新零售要点：产品线上线下同款同价，实现三通——商品通、会员通、服务通。门店导购不再局限于实体店的销售服务工作，同时也是电商客服。线上消费者可以通过实体店导购的直播，享受整个线下实体店的购物环境。
素型生活成都金牛凯德广场店作为阿里新零售业务的全国首个线下集合店，于2016年9月10日正式开业，门店面积超过1700平方米。
这家素型生活馆作为阿里推崇的新零售样板，将马云所提及的新零售场景呈现了出来，如环境，及“商品通、会员通、服务通”。2016年双十一当天，素型生活的销售额已达337万，完成率高达225%。2016全年人流量同比2015年增长了5倍，销售业绩提升了3倍，坪效提升了3.5倍，连带率也从1.3上升到3.8。
产品出自设计师品牌
素型生活主打女装服饰，出自天猫设计师品牌和素型自身品牌，在强调原创概念的同时也注重文艺舒适。
为体现“跨界O+O复合店”的概念，产品汇集了茶、咖啡、家居、美妆、香氛、书、VR智能产品等多品类产品。
线上线下同款同价
素型生活的产品线上线下同款同价，消费者在线下消费可以试穿、感受、触摸。由于涉及的品牌数量众多，其线上线下旗舰店都将以主力店形式呈现。
线上消费者可享线下购物环境
素型生活线上与线下的合作不再仅仅停留在依靠互联网上，线下的体验感也赋予了线上真实和温度，将冷冰冰的数据、图片转化为视觉、听觉、触觉、味觉和嗅觉等感受，以及有温度的服务。 如线下门店导购已经不再局限于实体店的销售服务工作，同时也是电商客服。
线上消费者还可以通过实体店导购的直播，享受整个线下实体店的购物环境，或者请导购现场帮自己试穿。
而在实体店的消费者如没有找到所需品牌，可直接在店里进行网上下单。通过这种方式不但能带动线上消费，还让素型生活突破传统实体店只做店内销售的边界，形成了24小时不打烊的概念。
设有终生增值服务
素型生活线下门店在全国范围的铺开，以及会员制度的实行，消费者能够享受到更多的增值服务，如VlP会员能终生免费享受咖啡、茶饮、书籍。
“5+1”门店拓展模式
素型生活以“5+1”的模式展开，即5家直营门店搭配1家奥特莱斯店。例如在成都，素型生活则将开设15家直营门店以及3家奥特莱斯店。
目前素型生活在全国有23家门店，分布在四川、北京、浙江、沈阳、安徽。这些门店未来均将全新升级，新门店规模将扩大到5000-30000平方米，各店体验区仍以咖啡、茶、轻餐为基本模板。
同时，素型生活也将深入四川其他二线城市，如宜宾、广元、南充等城市，四川门店数量最少将有60家门店。
就试试衣间：有这样的店还怕没客人吗？ 李晓璇
新零售创新案例
就试试衣间新零售要点：目标客群锁定85-95后女生，产品来自天猫top100原创设计品牌，买手组货，按风格分区陈列，并提供插花艺术课程、手工香皂、手绘纹身、DIY空间、风格化自拍区等个性化体验。
2016年11月，就试试衣间首家体验店在杭州开业，这是与阿里合作的新零售概念店，主要目标消费群体为85—95后女生，整个门店面积近2000平方米，囊括服饰、鞋、包、化妆品等品牌。
阿里为就试试衣间提供系统开发服务，解决店铺供应链等问题。而就试试衣间除了为天猫品牌展示其品牌形象，还能为其品牌提供粉丝活动的场所，给电商提供新的引流渠漕。
客户进门试衣需要“钥匙”
就试试衣间在入口处设置了闸机，顾客想要进入店内，需通过扫码下载APP方可进入。虽然此种方式会导致就试试衣间的客流流失30%，但是留下的客流是绝对精准。
产品均来自天猫top100原创设计品牌，再通过买手在其中挑选最有代表性的潮流款式：妖精的口袋、迷阵、密扇、糖力等品牌都在其中。服装均单价在300元左右，并且线上线下同款同价。
按风格分区陈列
整个服饰专区一共分为5个主题区，分别为森女区、名媛区、OL区、潮女区和欧洲小镇区。每一个区的设计都各不相同，都按照各自风格的属性来进行空间设计。
每个服装区都配备至少12个试衣间，一个回收框箱。顾客试完衣服，无需整理，直接放到“不要筐”。并且服装更新速度非常快，每周二进行更新，并且无库存。
森女区：服饰呈现一种简单、气质，像原始森林般带有浓浓的北欧风情。衣架是利用一根根竹竿做支撑，且以麻绳作为连接，穿衣镜则隐藏在两根竹竿的夹角立面上，整体呈现出一种古朴气质，与服饰形成天然搭。
设有小型集市和DIY专区
门店设有涵盖插花艺术课程、手工香皂、手绘纹身等的小型集市。此外，这个区域还有一个DIY空间，在这里顾客可以只花29元，就可以任意制作，做完免费带走。
就试试衣间给顾客准备了一个个风格化自拍区，配有美光灯、背景幕布、大屏幕、手机支架、拍摄道具、化妆品等自拍利器，鼓励顾客尽情自拍，还能将美照投屏到店内的中屏上面，然后进行王牌“荐人”。
将“自拍照+搭配建议”上传到店内的中屏上后，既可以参与每个月的“女生我最荐”选拔赛。然后每月将会有7位会员被评选为王牌荐人，他们就是本月就试的代言人。
这些“荐人”是“就试”每周沙龙的重要成员，同时学习穿搭、化妆、插花的内容会出现在“就试”沙龙上。卖场内每个月都会举办part：DJ打碟、鸡尾酒等活動。这也是互联网社区和社群的玩法。
据悉，就试试衣间目前还处在摸索尝试的阶段，预计2017年4月-6月筹备第2家店，并且门店面积将继续扩大到3000-5000平方米。
生活馆、机器人导购、大IP 七匹狼多面出击 王晓易
新零售创新案例
七匹狼新零售要点：
开设普遍店、概念体验生活馆、优厂速购EFC等，满足不同客户群体差异化的需求；智能机器人小宝、魔镜提升线下服务；推出多个狼文化系列，打造特色IP。
在新零售时代，购物不仅是购物，七匹狼的直销终端“概念体验生活馆”向众多消费者展现了新零售形势下的终端购物应该是怎样一个形态。
在这里，消费者不但可以随意挑选衣服和各类配饰，还能进行服装的高级定制，以此来彰显自己的个性。此外，书籍、轻餐饮、艺术品及展演活动等需求都可以在这个新型的购物场所中得到满足。
除了“概念体验生活馆”，七匹狼还推出了提供更高性价比产品的“优厂速购EFC”，以满足不同客户群体差异化的需求。
此外，七匹狼在线上也搭建了官方电子平台——七匹狼官方商城，与天猫和京东官方旗舰店不同的是，在七匹狼官方商城里，无法去门店的消费者也能便捷购买到所有线下专柜的同款商品。
用科技为线下服务升级
在七匹狼线下门店，消费者不仅能享受到传统的试穿、定制、咨询、饮料果品等服务，还能享受科技带来的便捷与乐趣。
门店里的智能机器人小宝不仅可以唱歌跳舞，活跃氛围，还能和消费者进行多种对话和互动，小宝甚至还可以讲四川话、东北话等方言，为消费者增添购物乐趣，也成为陪同家长进入门店的小朋友们的新玩伴。
魔镜则是七匹狼为消费者购物时提供的另外一个智能服务项目，消费者只要站在魔镜的屏幕前，就可以看到所选衣服穿在身上的效果，为消费者打造虚拟的试衣室。除了试衣之外，消费者还可以在魔镜上玩互动游戏，观看最新的时尚视频和杂志，让消费者的购物充满趣味。通过多种先进的技术手段，七匹狼也拉近了与消费者之间的距离。 在“互联网+”时代，为了提升服务质量，七匹狼还推出了“超级导购”，借助超级导购APP平台实现总部无缝对接终端，实现对终端导购的实时指导和培训。这种新的培训方式突破了传统的模式，将培训搬到了互联网上，既快速又高效。
打造大IP，实现新营销
大IP也就是通常所说的爆款，能够放大品牌的认知，并带来巨大的商业回报，“狼系列”正是七匹狼成功打造的爆款。从“穿在身上的史诗”苗族开始，七匹狼分别推出了苗狼（MIAO）、藏狼（TIBET）、傣狼（THAI）、蒙狼（MONGOL）等多个狼文化系列，并成为了七匹狼独具特色的大IP。
此外，七匹狼在营销方式上也进行了深入探索。抓住客户是营销的出发点，通过引进CRM体系，对与客户相关的大数据进行深入挖掘，主动服务核心客户，七匹狼实现了对客户的精准营销。而七匹狼与小米手机的跨界合作实现了两个品牌的双赢，他们联合推出的炫酷狼文化手机主题和橙色跑活动更是让众多米粉们一起为时尚发烧！
七匹狼机器人服务员：
名字：打令小宝
年龄：1岁5岁
性别：时男时女
个性：呆萌、逗逼、可爱、十万个为什么
喜好：鹦鹉学舌、自问自答、到处游荡、碰壁、装酷
技能：跳舞，特别擅长广场舞放闪撩妹/撩汉红外线扫描
首发“C2M”高端定制战略 奥康加速布局新零售
新零售创新案例
奥康新零售要点：C2M战略：覆了从工厂到用户的传统零售思维，让制造商直接面对用户，满足用户个性化需求，由用户需求驱动生产制造。
仅需15秒，新型奥康脚型测量仪，就能准确测量出顾客脚型的三维数据，并在电脑上生成一张表格，完成数十个项目的快速分析，精准度可达到近50000个测量点/脚。获得顾客脚型数据后，经过云计算及大数据分析，把生成的数据传输给工厂进行定制生产；再通过快速物流，第一时间将定制的产品送到顾客手中。
1月10日下午，在中央电视台“国家品牌计划”浙江推介会上，奥康推出“C2M”高端定制战略，并在现场演示这一过程。
首发“C2M”高端定制战略
会上，奥康国际董事长王振滔表示，“C2M颠覆了从工厂到用户的传统零售思维，让制造商直接面对用户，满足用户个性化需求，由用户需求驱动生产制造。它不仅能消灭工厂的库存成本，也能降低用户的购买成本，这是一种双赢的模式！”
“C2M”即“客对厂”，是通过互联网将不同的生产线连接在一起，运用庞大的计算机系统随时进行数据交换，按照客户的产品订单要求，设定供应商和生产工序，最终生产出个性化产品的工业化定制模式。
行业人士认为，从批量生产转为大规模批量定制，正是互联网时代下传统制鞋企业必须实现的自我救赎。站在“互联网+”的风口上，给消费者的个性化需求找到新出口，实现定制服务，已是大势所趋。
据悉，早在2003年，青岛红领集团就对C2M工业化定制进行探索。历经12年的研究，互联网定制业务已成为红领集团新的利润增长点，促使其成为服装行业的先驱。
为强势推进高端定制战略，奥康特地从国外引进先进的机器人导购“优友”。日后，当消费者进入奥康门店，机器人导购将会为顾客提供全方位智能服务。
以脚型测量仪为依托，奥康还提出Foot Bank Svstem，将建立国内首家脚型数据银行，实时分析消费者的实际脚型规律，填补国内脚型数据空白，为个性化定制提供数据支持。
童鞋新玩法 斯乃纳的“纳米计划” 郑建玲
斯乃纳新零售要点：开设“纳米社区店”，通过打造粉丝社群，构建新的商业模式，探索020的转型之路。
小米有米粉，苹果有果粉，斯乃纳童鞋也打算花费三年时间打造自己的“纳米”。2016年已在上海等地开设10家“纳米社区店”——斯乃纳·童鞋汇，为“纳米”专享会员提供更贴切的服务和更好的消费体验。
“我们正探索通过打造粉丝社群，构建新的商业模式，探索O2O的转型之路。”斯乃纳总经理张建斌介绍说。
纳米社区店除为会员提供童鞋产品外，其更大的亮点还在于：免费为会员提供国内独有专利技术的3D脚型测评服务，并建立手机端的脚型档案，使宝宝脚型健康状况随时可查；陪宝宝在手绘区免费画画，让妈妈放心选鞋；为脚部需要矫正的孩子定制专业的矫正鞋。
据悉，斯乃纳提供的3D脚型测评服务，可以测量孩子脚部33项数据，而这些数据是订做矫正鞋的依据。另外，消费者还可以通过斯乃纳3D脚型测评仪，检测出孩子脚部是否有扁平足、内外翻等问题。
张建斌给出了一组权威数据：99%的婴儿出生后的脚是健康的，但当他们长大成人后，脚部健康的却不足20%，如发生扁平足、内外翻等，轻者长时间行走脚部产生明显疼痛感，重者可影响正常行走，甚至达到必须手术治疗的程度。
“事實上，所有脚部健康问题都是由‘脚型不正’开始，而引起脚型不正最根本的原因，是家长忽视了0～14岁是儿童足部骨骼生长成型期，给孩子穿了结构不稳固、易扭曲等不健康的童鞋。”张建斌介绍说，斯乃纳通过长期进行中国儿童脚型数据的收集和分析，历经数百次的试穿跟踪实验，独创了“6点塑形”护正工艺技术可纠正14岁以下儿童脚型问题。目前，斯乃纳的“护正鞋”工艺已经成功申请了专利。
“斯乃纳的渠道变革要从以前以一二线城市的大型商场为主，向以纳米社区店和社区商业中心为主。”张建斌解读说，“我们会扶持商场店原先的经销商稳步拓展社区商业店，实现实体渠道的市场互补。2016年6月，我们的ERP和微信系统已开放会员服务。”
至于是否跟风时下流行的O2O商业模式，张建斌的打算是，先花三年时间落实“纳米计划”，打好粉丝基础，坚持以粉丝特权为核心，不分线上线下，O2O模式应该是未来最好的选择。
中国商业联合会副会长王耀表示，我国儿童消费市场蕴藏着巨大的发展空间，企业要想把握商机，必须走出以前“生产什么就销售什么”的经营模式，真正关注市场，提供有效供给，即给消费者提供超过其预期的产品和服务。斯乃纳纳米社区店面向市场和用户做文章，将很好地发挥这方面的作用，并有望推动我国童鞋市场消费升级。
结语：鞋业新零售考题怎么答
鞋业零售正经历一轮前所未有的格局之变。在经历了高库存、关店潮、深度调整、业绩大幅下滑等系列打击后，甚至有人认为实体鞋店已经没有未来。
恰恰相反，实体鞋店在未来存在着无限多的新机会。因为购物本身是生活、社交的一个重要部分，人们享受在实体店买东西的那份踏实感觉，享受购物过程逛、找、品、试、鉴、比的乐趣，这种购物体验是其他渠道无法代替的。
除了商品本身，店铺的装修设计，物品的陈列摆放，店员为顾客提供的个性化服务，甚至于店铺里细微至极的香氛气味，都是有可能让人们前来光顾的强力诱因。而这些都蕴藏着实体店铺的新机会。
毋庸置疑，实体零售商们正绞尽脑汁让消费者更愿意进店消费。过去那种“一家独大、坐等客人”的心态已经发生巨变，他们一方面积极布局包括网络销售方式在内的全渠道营销体系，另一方面极力寻求能够相互借力的合作伙伴，投入资源对传统的实体店铺体系进行改造，提升购物体验。
对于品牌商而言，实体店与线上渠道绝不该是非此即彼的关系，而是互相支持，在进军电商、考虑实体店铺收缩与扩张的同时，零售商需要更大程度地在无缝零售环境下寻找实体店的机会，发挥实体店的作用，满足消费者不间断购物的需求。
比如说，星期六鞋业通过打通线上线下，实现全渠道零售，进而探索线上如何为线下赋能？
就试试衣间与素型生活，通过与阿里的深度合作，实现线上线下同品同价，提供个性化体验内容，提升门店的引流与盈利能力。
七匹狼、奥康与斯乃纳等则通过创新门店服务内容，比如说引入机器人智能导购，提供C2M量脚定制，打造粉丝社群等，为终端零售升级找到方向。
新零售的本质 黄明
2016年10月，在杭州云栖大会的开幕式上，马云在演讲中称：纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售，也就是说线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。
按照马云的说法，电商将会消失，这个消失不是说电商将不存在，而是电商渠道成为和线下渠道一样的零售行业的组成部分，不再有线上和线下之分，而是线上与线下结合，在这种结合中，通过云计算将整个社会数据化，调控全盘资源，提升整体的效能。
小米科技创始人雷军：我觉得不管是电商，还是线下的连锁店、零售店，本质上要改善效率，只有改善效率，中国的产品才会越来越好，中国老百姓的购买需求才会极大地释放出来。
阿里CEO张勇指出，不能狭义地将新零售理解为线上线下的互动和融合，全渠道只是新零售的一个组成部分。网红经济，个性化推荐基础上的用户交互行为，用户购买动线的改变等等，都应该被纳入到新零售的考虑当中。
走向新零售的核心，是基于从以商品为核心到以内容为核心的消费洞察来重构起点，触发企业内部的组织之间的重构、职能之间的重构，充分利用互联网爆发新零售力量。
事实上，無论在什么样的时代背景下，商业的目的都是要从上游的设计层面解决产品给消费者带来的痛点，下游的供应链以更加高效、更加快速的方式解决消费者的体验，以及整体产业链带来的性价比。
因此，无论电商、新零售，最终目的都是提高效率。如果不提高效率，再火的概念，再酷的做法，再炫的技巧，都是然并卵。未来上演的是一场高效企业与低效企业的对决，而不是互联网与线下企业的战争。
传统零售VS新零售 云阳子
实体零售做电商，不一定是新零售百货商场增加生活体验服务，也不一定是新零售。
笔者认为：“传统零售要真正走出商业困局，应该溯源归因，不仅仅是方法和术的层面，还要上升到经营哲学层面，才有可能迈进新零售。
经营哲学的落地，就是企业经营模式。传统零售与新零售的经营思维不同：传统零售是以企业效率为中心的经营模式，新零售是以用户体验为中心的经营模式。”
经营模式的不同，决定了价值导向不同，在方法和术的实施上，就会有差异。
传统零售经营模式，以企业效率为中心，更关注自己，一般是股东第一，客户第二、员工第三，有我之境。
新零售的经营模式，以用户体验为中心，更关注他人，一般是客户第一，员工第二，股东第三，无我之境。
笔者曾组织一场店铺干货交流会，其中关于门店提供到店和到家服务的争论特别激烈，大致分为两个流派：
A派基于企业效率为第一标准，店铺提供到家服务，可能增加成本，可能降低门店连带率，会影响整体运营效率。因此，A派认为门店提供到店服务就能满足便利需求，而提供到家服务是多余的，浪费的，没有必要的。
B派基于用户体验为第一标准，店铺提供到家服务和到店服务，消费者能选择，用户体验会更好；只要用户体验更好，今天企业运营效率可能会降低，但用户基数大了，明天企业运营效率可能会提高。
笔者认为，如果我们突破思维，以后天的角度看明天；店铺实施O2O全渠道，提供到家服务与到店服务，消费体验更好，会慢慢提升门店的经营效率。
比如，门店辐射人群更广，到店服务影响500米范围，到家服务影响2公里范围，可能提高人效；门店商品更多，除了门店商品，还有区域仓的商品可预售次日送达，可能提高坪效。
B派的思考是新零售的思考，是以用户体验为中心的经营模式重塑！在实际运营过程中，它会对“人货场”进行价值重构。
当然，传统零售人与新零售人，价值驱动也迥异：
传统零售人，以企业效率为中心，更关注自己赚钱，口头禅是“这个生意怎么赚钱”，视角更关注眼前及短期收益。
新零售人，以用户体验为中心，更关注服务他人，口头禅是“这个事情怎么改变行业或世界”，视角更关注未来和长期收益。
归结起来，新零售的经营哲学，更关注人，以用户体验（主要是客户和员工的体验）为优先，兼顾企业效率。最难的是“度”的把握，这只能靠悟性与智慧了。
新零售为何如此炙手可热？ 亭苇
新零售在鞋行业的火热，一方面由于传统零售遭遇困境；另一方面则由于新零售的优势明显，比如说线上线下融通、更便捷的购物体验、政策东风等。
实现全渠道融通
传统鞋业零售面临着渠道分散、客户体验不一、成本上升、利润空间压缩等多个困局。新零售将从单向销售转向双向互动，从线上或线下转向线上线下融合。
因此，新零售要建立“全渠道”的联合方式，以实体门店、电子商务、大数据云平台、移动互联网为核心，通过融合线上线下，实现商品、会员、交易、营销等数据的共融互通，向顾客提供跨渠道、无缝化体验。阿里巴巴则将其总结为“三通”即“商品通”、“会员通”、“服务通”。
广阔的商品选购空间 对实体零售而言，即便是一家拥有超8万种商品的沃尔玛，所能摆放的商品终究也有限。相反，新零售融通线上线下，可以提供了无限延展的商品展示空间，顾客选择的空间更为广阔。
此外，新零售还可以针对不同的顾客提供个性化的服务，如打开手机淘宝，用户看到的APP首页，是个性化的，它显示的都是用户可能最有购买意向、最感兴趣的商品。这就好比顾客走进了一家商店，发现最想买的商品都摆在了离你最近的入口之处。
当你习惯了这种琳琅满目，习惯了这种量身定制、快速搜索以后，门店里有限的商品、呆板的貨架，几乎就是低效的代名词。
深入的消费者洞察
今天回头看，有无数据记录，才是线上和线下最大的区别。在传统的商场购物，你上午去买过东西，即使是同一个柜台，下午再去，售货员也可能不认得你；但在线上平台上，因为记录了顾客的点击、浏览、购买、评价等记录，即使你不买东西，平台也认得你。
你嫌贵没买的商品降价了、打折了，第一时间通知你；新款商品出来了，第一时间进入你的购物页面；打折券、优惠券直接送到你的淘宝账号、支付宝账号上。你的每一次点击、浏览、消费，都可能获得回应。你感受到了关心，感受到了帮助，购物因而具有了感情的纽带、沟通的内涵。
有了数据，进而通过数据对顾客进行画像，营销推广也更加奏效，可以在适当的时机、用适当的方式、以适当的价格向消费者推荐他们最可能购买的商品。
终端提供叠加式体验
未来新零售将没有线上与线下之分，而终端则是重要的体验场景，消费者不管你是线上还是线下，他只想能够高效愉悦地买到所需要的优质产品。消费体验和定制化服务将成为终端最主要的两大功能，甚至，终端也是粉丝们聚会交流的“社区”。
技术的进步也能够确保支持环节能够像Amazon Go一样无需排队无需结账。通过技术与硬件还能重构零售卖场空间，可实现门店数字化与智能化改造终端。智能终端将取代旧式的货架、货柜，延展店铺时空，构建丰富多样的全新消费场景，以新型门店与卖场全面升级顾客体验，这样的终端将成为一种新业态。
新零售模式获政策支持
为适应经济发展新常态，推动实体零售业创新转型，2016年11月11日，国务院办公厅印发了《关于推动实体零售创新转型的意见》，对实体零售企业加快结构调整、创新发展方式、实现跨界融合、不断提升商品和服务的供给能力及效率做出了部署。《意见》强调，促进跨界融合，促进线上线下融合，促进多领域协同，促进内外贸一体化，通过融合协同构建零售新格局。
业内专家表示，实体店很有发展潜力，但传统的零售方式必须转变升级。在“新零售”模式下，线上线下企业互相融合，可以充分利用彼此的优质资源，既能提高实体门店的整体运转效率，又给线上零售平台提供了更多发展的空间。
进阶新零售，鞋店需把握哪些关键点？ 鲍跃忠
当前的环境下，新零售需要把握哪些关键点？
1、以顾客为中心取代以自我中心、以商品为中心
以顾客为中心进行经营，零售企业必须体现自身对顾客的价值。在目前的消费环境下，可以重点体现以下价值：
情感的价值：增强零售企业的情感价值，就是要准确把握消费需求，把握消费者的重点关切，重视消费购物体验，做好一切针对消费者的服务细节。
商品的价值：零售的核心在于提供能满足顾客需求的商品，必须打破干店同品的商品格局，要在提供差异化的商品上寻求强力突破，要在开发个性化、差异化、高附加值的商品上下功夫，要在挖掘顾客潜在消费需求上做文章。
购物体验的价值：当前，从一定角度上讲，零售市场竞争的主要关键点是购物体验，看哪家企业能够提供更多的功能，注重更多的细节，提供更完美的服务。
2、个性化、差异化取代标准化
当前，消费的变化是更加追求个性化。而从零售市场竞争激烈的环境来分析，必须发展差异化经营，才能克服目前零售经营的困境。
3、企业快速反应机制取代流程化
新零售，企业必须建立基于市场变化的快速反应机制，特别是连锁企业，必须打破传统流程化的工作模式，克服企业总部对各个门店反应迟钝的工作作风，提升企业的经营效率。要从总部到门店，形成对消费变化跟踪、分析、研究的机构与办法，能够根据每个门店的市场变化，及时采取调整措施，防止发生严重背离。
4、8020取代2080法则
新零售将使零售企业的经营真正回归本质：必须更准确地定位目标顾客，运用更智能的手段抓取目标顾客；必须针对目标顾客的需求建立更加高效的商品组合；门店将以更加丰富的商品提供来满足消费者的需求。
5、全渠道零售取代单一的线下与线上零售
任何一种零售形式的诞生，其选择权不在企业，而在于消费者。随着移动互联的快速发展，全渠道零售必将是线下零售和线上零售企业发展的必然。
线下企业融合发展线上业务有非常大的优势，比如2016年的双十一，李宁旗舰店销售突破2.3元，较上年上升92%；奥康销售额达1.69亿元，较上年上升28%。
6、智能化取代人工
随着人工智能的快速发展，零售的智能化必将以其高效率、低成本、更精准，取代零售业更多得靠人管理的职能，从而使零售业的发展进入新的智能零售时期。比如，越来越多的终端门店开始引进机器人智能导购。
“真假李逵”？新零售还要看这三点 云阳子
新零售带给实体门店的变化，有两个层面，形式是否变了和内涵是否变了。
形式变了，很容易看见，主要就是3个方式：店铺做了O2O，一部分门店增加了体验式消费，少数大型卖场提供了更多的增值服务等。内涵变了，不容易发现，主要看3个层面。
1、领导人的经营思维变了没？ 领导人的经营思维，决定着战略方向和经营模式。传统零售是以企业效率为中心的经营模式，新零售是以用户体验为中心的经营模式。这种转变，一般会出现短期利益与长期利益的思辨问题，需要智慧，也必须要有决心。
如果领导人的语言里多了一些，“用户体验”、“关注人”、“消费者”、“员工”等词汇，并且在实际决策矛盾时偏向于用户，表明经营思维有所转变，在向新零售方向迈进。
2、组织架构与高管变了没？
战略方向很容易定下来，但是战略实施需要花费大量时间，包括人力、物力等。
战略实施能否顺畅，核心是如何安排人。在军事上，就是排兵布阵，调兵遣将；在企业里，就是调整组织架构，安排负责人（高管）。
零售企业是否开展新零售，也可以看高管的年龄结构。以阿里集团为例，在马云的带领下主动让位给70后做集团高管，并且开始培养80后高管。中国实体零售进入变革期，一般情形，60后应该传帮带和放权，70后应该开始成为高管主力，对新零售的发展会比较顺畅。
3、绩效评估机制变了没？
其实新零售转型，很多高管是看得清的，但多数基层员工的理解方式很简单，只看眼前利益，未来与他无关。实体零售企业较少用期权，绑定员工未来成长；如果有可能，还是应该考虑一下期权问题。
基础员工的眼前利益，其实和绩效评估机制有关。新零售是以用户体验为中心的经营模式，一些非业绩指标会被纳入考核，比如：用户满意度、企业文化等，这些是长期利益。
举一个例子，阿里的考核，大致分为两大类：业绩与价值观，各占50%。从企业经营者角度看，业绩是短期利益，价值观是长期利益，阿里的绩效考核非常重视长期利益。
传统零售的绩效评估，大多考核业绩为主，权重80%以上，甚至有100%权重。这种绩效考核，明显偏向短期利益，指导基础员工撒网抢鱼，大鱼小鱼一起抓，不会留下小鱼为明年做打算。
实体零售进化到新零售企业，绩效评估一定会大变化：对长期利益（非业绩考核）的权重会上升，对短期利益（业绩考核）的权重会下降。
阿里研究院副院长梁春晓最近说过一句话：“如果仅从今天的角度看明天，仅基于今天的资源、流程、组织和理念去考虑明天，那很容易被今天的东西束缚住，结果往往只是在今天的基础上做些微小改进。如果你能跳出束缚，以更大的想象打破既有范式，以对后天的想象重构明天，情况就会大不一样”。
星期六：探索新零售的鞋业样本 陈之琰
新零售创新案例
星期六新零售要点：以“线上订单，线下发货”为主要形式的全渠道零售已成为星期六鞋业的一种常态。2016年双11当天，在总销售额近亿元的20万笔订单中，全渠道订单占到其中的40%。
2016年11月11日上午10点，吴云已经在星期六鞋业上海宝山罗泾镇的仓库连续工作了四个小时。双11这一天，星期六旗下的各品牌线上旗舰店将有近2万张订单从这里发出。
此时，差不多35公里之外，龙之梦购物中心长宁店的二楼，邱根云正对着电脑写快递单。她身边的同事们，除了三人负责服务门店内的消费者之外，其他四人正忙着找鞋、验鞋、打包、贴单等发货流程。
作为星期六在龙之梦门店的一名普通售货员，工作了三年的邱根云已经习惯了自己的另一重身份——线上货品的线下发货员。从双11到13号，每天预计会有200-300双鞋从这个门店发到全国各地。
目前，以“线上订单，线下发货”为主要形式的全渠道零售已成为星期六鞋业的一种常态。2016年双11当天，在总销售额近亿元的20万笔订单中，全渠道订单占到其中的40%。
星期六旗下电商公司上海淘趣电子商务有限公司总经理周建华表示，在马云提出“新零售”之前，公司就已经开始在行业内率先尝试打通线上线下的全渠道零售模式。星期六的“全渠道元年”是在2013年。“今天你所看到的一切，都是因为那时的歪打正着。”
冒着“杀头”风险打通全渠道
2012年星期六网销收入达1.07亿元，同比增长291.63%。线上渠道销售增长太快，导致产品资源不足，周建华与时任上海分公司总经理的张纯一起冒着风险，鼓捣出了线下门店货品转移到区域仓库再发货的“曲线救国”方法（星期六大部分门店在百货商场，不允许“飞单”）。然而，由于地理位置、仓储体系不适应电商发货的需求，货品还是先转到电商仓，再发给消费者。
2012年是星期六打通线上线下的库存后首次迎战双11。当时，星期六的电商仓面积还很有限，调来区域分公司仓储的货品太多以至于只能往电商公司的办公室里送，整个电商办公区都放满了秋冬的靴子。
周建华记得，调来的货准备多了，双11之后还都得给仓库再运回去。大家11号当客服，12号当发货员，全部都在办公室里发货。那一年，电商公司还从上海分公司借来30%的员工做支援。
随着线上从线下调货越来越多，为了顺应规则而使出的“笨招”愈发成为一种负担。直到有一位同事提出，“为什么不能从门店给线上发货呢？”，这一个打破常规的发问就成为周建华所说的“歪打正着”。
为了规避“飞单”的处罚，在上海各大百货的门店中，张纯选择公司比较有话语权的百货开始试点门店发货。周建华则从后台纯人工配货开始尝试，慢慢开发、升级，完成了现在使用的一套能够全自动将线上订单转向线下门店的配单系统。
直到2013年，星期六发布公告，提出实施全渠道的电子商务拓展战略。如今，解决了线上的供货问题，全渠道也成为线下清货的一种新渠道。“去年，线下卖得不好的一款小白鞋在线上就卖得很好，成了能夠跑量、增收的爆款。”周建华举例说。目前星期六线上货品的库存深度增加了20%左右，而其中很大的比例都是通过分公司去备货的。
从当初的一个小小的尝试开始，星期六的全渠道业务已经由上海一地扩大到北京、东北、湖北、江西、湖南、川渝地区、大广东等区域。一个个门店也成为线上的“店仓”，承担起了备用库存、发货点的功能。 最难的是想通“你的货就是我的货”
于珍是星期六上海分公司的网销主管。她从2013年开始对分公司的各个全渠道门店店员进行培训，对于这些全渠道末端的店员来说，考验主要集中在“如何使用系统”、“如何迅速发货”、以及“如何降低退货率”这三点上。
由于不少门店的店长都已经是中年人，要让他们熟悉系统、熟悉流程就需要一次次的摸索和培训。差不多经过了大半年，才在内部理清思路。在发货速度上，店员们从一开始只能早上接单、下班前发出，到现在基本实现了接单后两小时内往分公司发回单号。
然而，更为关键的是，如何让门店的售货员适应线上消费者的质量要求。
“每一双鞋都要验完货、擦干净，样鞋是绝对不能打包发出的。原来在门店购物，如果只有样鞋了，消费者想想可能也会购买。但是线上就不一样。但凡有一点瑕疵都会成为消费者退货的理由。”于珍说，全渠道之后，对门店店员的容错率就大大地下降了。
为了提高门店店员对全渠道业务的积极性，星期六在机制上进行完善，给所有参与到这一业务的店员都施行了发货提成，同时也将线下发货商品的退货率作为店铺评分的重要指标。
邱根云说，平时每天从她所在的门店发出约20双鞋，每年双11当天发货量可以达到200-300双，“在原来的收入上大约每个月能多个300多块钱”。
在张纯看来，要实现一个品牌内部的全渠道布局，最为重要的转变在思想上。
“要想通我家（线下）的货和你家（线上）的货之间的关系。你凭啥把我的货拿去卖了？你卖了之后我卖啥呢？”他解释说，即便是一个集团，但每一个分公司都有各自的预算，区域分公司和电商公司是平行关系，全渠道打通了库存，那原本各個公司的指标如何完成就成为必须要去回答的问题。
星期六目前的做法是，每一个区域分公司都将业务预算和指标分成线上及线下两部分，而电商公司的指标中也包合着分公司的线上业务。线上的订单给区域分公司销货提供了新的渠道，机制上的完善使得线上、线下不再是一开始的竞争关系，而变成了融合的一体。
“从预算和指标设定上就是‘你中有我，我中有你’。”周建华管理的电商公司原本能够看到的货品只占整个大盘子的5%一10%。而现在，电商公司就能够把整个公司所有的货品看做是一个整体。通过系统设置的程序，线上的订单会在大盘子里进行分析、配单，可能从电商仓发出，也可能从具体的门店发出。门店的货品不足时，也能够通过系统向其他门店调转。
线上如何为线下赋能？
周建华说，从开始尝试全渠道，到系统开发、公司内部理通思路，前前后后也经历两年的时间。2015年，星期六全渠道业务完成销售额1个多亿，占电商公司总销量的25%。这份答卷在同行业内已属不易。但对于周建华来说，这样仍称不上成功的新零售。
“到目前为止，我们的尝试仍停留在‘货’的阶段。”周建华觉得，全渠道的尝试降低了电商公司的库存风险，能迅速对断色断码的货品进行补充。而在线下的层面，说到底，还是在借助线上的流量扩大规模，但这种对线上流量的利用并不充足。
在星期六这几年全渠道的尝试中，线上一端的供货、备货问题得到了解决，但线下零售乏力、生意越来越难做，与百货商场之间缺乏话语权的情况仍没有得到有效地解决。
“因为进驻百货公司势必产生商场的扣点和抽成，门店的价格是很难和网上去竞争的。”于珍坦言，随着网购的普及和经济整体情况影响，门店的生意越来越不好做。即便是像邱根云这样链条的末梢对此也有感知。她告诉记者，时不时会有些顾客过来试了一圈鞋子，刷刷手机，又走了。“虽然发货给我们增加了收入，说到底，还是希望门店的生意变好。”
“如何实现线上为线下赋能”成为下一步星期六希望去解决的问题，数据或许将会成为一个抓手。
星期六为此与IBM合作了一个大数据项目中，试着将线上数据利用到线下门店选址上。例如，对实体店的位置和线上顾客的送货地址进行对比，发现线上客户群体还是集中在实体店的周围，而没有开店的地方，线上顾客也少；一个地点有线上订单，但没有实体店，而对手品牌在这一地点却开了新店。这类线上数据就成为线下门店优选店址的依据。
新零售门店是什么样子？素型生活告诉你 张俊
新零售创新案例
素型生活新零售要点：产品线上线下同款同价，实现三通——商品通、会员通、服务通。门店导购不再局限于实体店的销售服务工作，同时也是电商客服。线上消费者可以通过实体店导购的直播，享受整个线下实体店的购物环境。
素型生活成都金牛凯德广场店作为阿里新零售业务的全国首个线下集合店，于2016年9月10日正式开业，门店面积超过1700平方米。
这家素型生活馆作为阿里推崇的新零售样板，将马云所提及的新零售场景呈现了出来，如环境，及“商品通、会员通、服务通”。2016年双十一当天，素型生活的销售额已达337万，完成率高达225%。2016全年人流量同比2015年增长了5倍，销售业绩提升了3倍，坪效提升了3.5倍，连带率也从1.3上升到3.8。
产品出自设计师品牌
素型生活主打女装服饰，出自天猫设计师品牌和素型自身品牌，在强调原创概念的同时也注重文艺舒适。
为体现“跨界O+O复合店”的概念，产品汇集了茶、咖啡、家居、美妆、香氛、书、VR智能产品等多品类产品。
线上线下同款同价
素型生活的产品线上线下同款同价，消费者在线下消费可以试穿、感受、触摸。由于涉及的品牌数量众多，其线上线下旗舰店都将以主力店形式呈现。
线上消费者可享线下购物环境
素型生活线上与线下的合作不再仅仅停留在依靠互联网上，线下的体验感也赋予了线上真实和温度，将冷冰冰的数据、图片转化为视觉、听觉、触觉、味觉和嗅觉等感受，以及有温度的服务。 如线下门店导购已经不再局限于实体店的销售服务工作，同时也是电商客服。
线上消费者还可以通过实体店导购的直播，享受整个线下实体店的购物环境，或者请导购现场帮自己试穿。
而在实体店的消费者如没有找到所需品牌，可直接在店里进行网上下单。通过这种方式不但能带动线上消费，还让素型生活突破传统实体店只做店内销售的边界，形成了24小时不打烊的概念。
设有终生增值服务
素型生活线下门店在全国范围的铺开，以及会员制度的实行，消费者能够享受到更多的增值服务，如VlP会员能终生免费享受咖啡、茶饮、书籍。
“5+1”门店拓展模式
素型生活以“5+1”的模式展开，即5家直营门店搭配1家奥特莱斯店。例如在成都，素型生活则将开设15家直营门店以及3家奥特莱斯店。
目前素型生活在全国有23家门店，分布在四川、北京、浙江、沈阳、安徽。这些门店未来均将全新升级，新门店规模将扩大到5000-30000平方米，各店体验区仍以咖啡、茶、轻餐为基本模板。
同时，素型生活也将深入四川其他二线城市，如宜宾、广元、南充等城市，四川门店数量最少将有60家门店。
就试试衣间：有这样的店还怕没客人吗？ 李晓璇
新零售创新案例
就试试衣间新零售要点：目标客群锁定85-95后女生，产品来自天猫top100原创设计品牌，买手组货，按风格分区陈列，并提供插花艺术课程、手工香皂、手绘纹身、DIY空间、风格化自拍区等个性化体验。
2016年11月，就试试衣间首家体验店在杭州开业，这是与阿里合作的新零售概念店，主要目标消费群体为85—95后女生，整个门店面积近2000平方米，囊括服饰、鞋、包、化妆品等品牌。
阿里为就试试衣间提供系统开发服务，解决店铺供应链等问题。而就试试衣间除了为天猫品牌展示其品牌形象，还能为其品牌提供粉丝活动的场所，给电商提供新的引流渠漕。
客户进门试衣需要“钥匙”
就试试衣间在入口处设置了闸机，顾客想要进入店内，需通过扫码下载APP方可进入。虽然此种方式会导致就试试衣间的客流流失30%，但是留下的客流是绝对精准。
产品均来自天猫top100原创设计品牌，再通过买手在其中挑选最有代表性的潮流款式：妖精的口袋、迷阵、密扇、糖力等品牌都在其中。服装均单价在300元左右，并且线上线下同款同价。
按风格分区陈列
整个服饰专区一共分为5个主题区，分别为森女区、名媛区、OL区、潮女区和欧洲小镇区。每一个区的设计都各不相同，都按照各自风格的属性来进行空间设计。
每个服装区都配备至少12个试衣间，一个回收框箱。顾客试完衣服，无需整理，直接放到“不要筐”。并且服装更新速度非常快，每周二进行更新，并且无库存。
森女区：服饰呈现一种简单、气质，像原始森林般带有浓浓的北欧风情。衣架是利用一根根竹竿做支撑，且以麻绳作为连接，穿衣镜则隐藏在两根竹竿的夹角立面上，整体呈现出一种古朴气质，与服饰形成天然搭。
设有小型集市和DIY专区
门店设有涵盖插花艺术课程、手工香皂、手绘纹身等的小型集市。此外，这个区域还有一个DIY空间，在这里顾客可以只花29元，就可以任意制作，做完免费带走。
就试试衣间给顾客准备了一个个风格化自拍区，配有美光灯、背景幕布、大屏幕、手机支架、拍摄道具、化妆品等自拍利器，鼓励顾客尽情自拍，还能将美照投屏到店内的中屏上面，然后进行王牌“荐人”。
将“自拍照+搭配建议”上传到店内的中屏上后，既可以参与每个月的“女生我最荐”选拔赛。然后每月将会有7位会员被评选为王牌荐人，他们就是本月就试的代言人。
这些“荐人”是“就试”每周沙龙的重要成员，同时学习穿搭、化妆、插花的内容会出现在“就试”沙龙上。卖场内每个月都会举办part：DJ打碟、鸡尾酒等活動。这也是互联网社区和社群的玩法。
据悉，就试试衣间目前还处在摸索尝试的阶段，预计2017年4月-6月筹备第2家店，并且门店面积将继续扩大到3000-5000平方米。
生活馆、机器人导购、大IP 七匹狼多面出击 王晓易
新零售创新案例
七匹狼新零售要点：
开设普遍店、概念体验生活馆、优厂速购EFC等，满足不同客户群体差异化的需求；智能机器人小宝、魔镜提升线下服务；推出多个狼文化系列，打造特色IP。
在新零售时代，购物不仅是购物，七匹狼的直销终端“概念体验生活馆”向众多消费者展现了新零售形势下的终端购物应该是怎样一个形态。
在这里，消费者不但可以随意挑选衣服和各类配饰，还能进行服装的高级定制，以此来彰显自己的个性。此外，书籍、轻餐饮、艺术品及展演活动等需求都可以在这个新型的购物场所中得到满足。
除了“概念体验生活馆”，七匹狼还推出了提供更高性价比产品的“优厂速购EFC”，以满足不同客户群体差异化的需求。
此外，七匹狼在线上也搭建了官方电子平台——七匹狼官方商城，与天猫和京东官方旗舰店不同的是，在七匹狼官方商城里，无法去门店的消费者也能便捷购买到所有线下专柜的同款商品。
用科技为线下服务升级
在七匹狼线下门店，消费者不仅能享受到传统的试穿、定制、咨询、饮料果品等服务，还能享受科技带来的便捷与乐趣。
门店里的智能机器人小宝不仅可以唱歌跳舞，活跃氛围，还能和消费者进行多种对话和互动，小宝甚至还可以讲四川话、东北话等方言，为消费者增添购物乐趣，也成为陪同家长进入门店的小朋友们的新玩伴。
魔镜则是七匹狼为消费者购物时提供的另外一个智能服务项目，消费者只要站在魔镜的屏幕前，就可以看到所选衣服穿在身上的效果，为消费者打造虚拟的试衣室。除了试衣之外，消费者还可以在魔镜上玩互动游戏，观看最新的时尚视频和杂志，让消费者的购物充满趣味。通过多种先进的技术手段，七匹狼也拉近了与消费者之间的距离。 在“互联网+”时代，为了提升服务质量，七匹狼还推出了“超级导购”，借助超级导购APP平台实现总部无缝对接终端，实现对终端导购的实时指导和培训。这种新的培训方式突破了传统的模式，将培训搬到了互联网上，既快速又高效。
打造大IP，实现新营销
大IP也就是通常所说的爆款，能够放大品牌的认知，并带来巨大的商业回报，“狼系列”正是七匹狼成功打造的爆款。从“穿在身上的史诗”苗族开始，七匹狼分别推出了苗狼（MIAO）、藏狼（TIBET）、傣狼（THAI）、蒙狼（MONGOL）等多个狼文化系列，并成为了七匹狼独具特色的大IP。
此外，七匹狼在营销方式上也进行了深入探索。抓住客户是营销的出发点，通过引进CRM体系，对与客户相关的大数据进行深入挖掘，主动服务核心客户，七匹狼实现了对客户的精准营销。而七匹狼与小米手机的跨界合作实现了两个品牌的双赢，他们联合推出的炫酷狼文化手机主题和橙色跑活动更是让众多米粉们一起为时尚发烧！
七匹狼机器人服务员：
名字：打令小宝
年龄：1岁5岁
性别：时男时女
个性：呆萌、逗逼、可爱、十万个为什么
喜好：鹦鹉学舌、自问自答、到处游荡、碰壁、装酷
技能：跳舞，特别擅长广场舞放闪撩妹/撩汉红外线扫描
首发“C2M”高端定制战略 奥康加速布局新零售
新零售创新案例
奥康新零售要点：C2M战略：覆了从工厂到用户的传统零售思维，让制造商直接面对用户，满足用户个性化需求，由用户需求驱动生产制造。
仅需15秒，新型奥康脚型测量仪，就能准确测量出顾客脚型的三维数据，并在电脑上生成一张表格，完成数十个项目的快速分析，精准度可达到近50000个测量点/脚。获得顾客脚型数据后，经过云计算及大数据分析，把生成的数据传输给工厂进行定制生产；再通过快速物流，第一时间将定制的产品送到顾客手中。
1月10日下午，在中央电视台“国家品牌计划”浙江推介会上，奥康推出“C2M”高端定制战略，并在现场演示这一过程。
首发“C2M”高端定制战略
会上，奥康国际董事长王振滔表示，“C2M颠覆了从工厂到用户的传统零售思维，让制造商直接面对用户，满足用户个性化需求，由用户需求驱动生产制造。它不仅能消灭工厂的库存成本，也能降低用户的购买成本，这是一种双赢的模式！”
“C2M”即“客对厂”，是通过互联网将不同的生产线连接在一起，运用庞大的计算机系统随时进行数据交换，按照客户的产品订单要求，设定供应商和生产工序，最终生产出个性化产品的工业化定制模式。
行业人士认为，从批量生产转为大规模批量定制，正是互联网时代下传统制鞋企业必须实现的自我救赎。站在“互联网+”的风口上，给消费者的个性化需求找到新出口，实现定制服务，已是大势所趋。
据悉，早在2003年，青岛红领集团就对C2M工业化定制进行探索。历经12年的研究，互联网定制业务已成为红领集团新的利润增长点，促使其成为服装行业的先驱。
为强势推进高端定制战略，奥康特地从国外引进先进的机器人导购“优友”。日后，当消费者进入奥康门店，机器人导购将会为顾客提供全方位智能服务。
以脚型测量仪为依托，奥康还提出Foot Bank Svstem，将建立国内首家脚型数据银行，实时分析消费者的实际脚型规律，填补国内脚型数据空白，为个性化定制提供数据支持。
童鞋新玩法 斯乃纳的“纳米计划” 郑建玲
斯乃纳新零售要点：开设“纳米社区店”，通过打造粉丝社群，构建新的商业模式，探索020的转型之路。
小米有米粉，苹果有果粉，斯乃纳童鞋也打算花费三年时间打造自己的“纳米”。2016年已在上海等地开设10家“纳米社区店”——斯乃纳·童鞋汇，为“纳米”专享会员提供更贴切的服务和更好的消费体验。
“我们正探索通过打造粉丝社群，构建新的商业模式，探索O2O的转型之路。”斯乃纳总经理张建斌介绍说。
纳米社区店除为会员提供童鞋产品外，其更大的亮点还在于：免费为会员提供国内独有专利技术的3D脚型测评服务，并建立手机端的脚型档案，使宝宝脚型健康状况随时可查；陪宝宝在手绘区免费画画，让妈妈放心选鞋；为脚部需要矫正的孩子定制专业的矫正鞋。
据悉，斯乃纳提供的3D脚型测评服务，可以测量孩子脚部33项数据，而这些数据是订做矫正鞋的依据。另外，消费者还可以通过斯乃纳3D脚型测评仪，检测出孩子脚部是否有扁平足、内外翻等问题。
张建斌给出了一组权威数据：99%的婴儿出生后的脚是健康的，但当他们长大成人后，脚部健康的却不足20%，如发生扁平足、内外翻等，轻者长时间行走脚部产生明显疼痛感，重者可影响正常行走，甚至达到必须手术治疗的程度。
“事實上，所有脚部健康问题都是由‘脚型不正’开始，而引起脚型不正最根本的原因，是家长忽视了0～14岁是儿童足部骨骼生长成型期，给孩子穿了结构不稳固、易扭曲等不健康的童鞋。”张建斌介绍说，斯乃纳通过长期进行中国儿童脚型数据的收集和分析，历经数百次的试穿跟踪实验，独创了“6点塑形”护正工艺技术可纠正14岁以下儿童脚型问题。目前，斯乃纳的“护正鞋”工艺已经成功申请了专利。
“斯乃纳的渠道变革要从以前以一二线城市的大型商场为主，向以纳米社区店和社区商业中心为主。”张建斌解读说，“我们会扶持商场店原先的经销商稳步拓展社区商业店，实现实体渠道的市场互补。2016年6月，我们的ERP和微信系统已开放会员服务。”
至于是否跟风时下流行的O2O商业模式，张建斌的打算是，先花三年时间落实“纳米计划”，打好粉丝基础，坚持以粉丝特权为核心，不分线上线下，O2O模式应该是未来最好的选择。
中国商业联合会副会长王耀表示，我国儿童消费市场蕴藏着巨大的发展空间，企业要想把握商机，必须走出以前“生产什么就销售什么”的经营模式，真正关注市场，提供有效供给，即给消费者提供超过其预期的产品和服务。斯乃纳纳米社区店面向市场和用户做文章，将很好地发挥这方面的作用，并有望推动我国童鞋市场消费升级。
结语：鞋业新零售考题怎么答
鞋业零售正经历一轮前所未有的格局之变。在经历了高库存、关店潮、深度调整、业绩大幅下滑等系列打击后，甚至有人认为实体鞋店已经没有未来。
恰恰相反，实体鞋店在未来存在着无限多的新机会。因为购物本身是生活、社交的一个重要部分，人们享受在实体店买东西的那份踏实感觉，享受购物过程逛、找、品、试、鉴、比的乐趣，这种购物体验是其他渠道无法代替的。
除了商品本身，店铺的装修设计，物品的陈列摆放，店员为顾客提供的个性化服务，甚至于店铺里细微至极的香氛气味，都是有可能让人们前来光顾的强力诱因。而这些都蕴藏着实体店铺的新机会。
毋庸置疑，实体零售商们正绞尽脑汁让消费者更愿意进店消费。过去那种“一家独大、坐等客人”的心态已经发生巨变，他们一方面积极布局包括网络销售方式在内的全渠道营销体系，另一方面极力寻求能够相互借力的合作伙伴，投入资源对传统的实体店铺体系进行改造，提升购物体验。
对于品牌商而言，实体店与线上渠道绝不该是非此即彼的关系，而是互相支持，在进军电商、考虑实体店铺收缩与扩张的同时，零售商需要更大程度地在无缝零售环境下寻找实体店的机会，发挥实体店的作用，满足消费者不间断购物的需求。