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A公司在颍州地区，B公司在亳州地区，相距不过一百多公里。建厂的时间也差不多，但是起点不一样，A公司是国有企业，资金丰裕，改制后更是如鱼得水，发展很快；B却是由乡镇企业发展而成，资金、技术力量比较薄弱，产品质量都很难保证稳定，它就像是一座危楼，摇摇欲坠，只差最后一根稻草。
可是这最后一根稻草总是等不来。
每一次A公司气势汹汹而来，在B公司的游击战的抵抗之下又灰溜溜而去。这么大的企业，就是拿不下这个小公司。
几年过后，B还是在顽强地活着，而且还活得越来越好，营销手法越想越有“嚼头”。
游击战法则之一：争取主动
双方的对抗从2005年开始。A公司快速成长，要求更大的市场空间，有了“攘外必先安内”的战略布局，要建设并巩固核心市场。而亳州地区不幸地被列入核心市场的规划，双方的对抗不可避免。
正是招商季节，A公司出台全面市场开发计划，大幅度优惠招商，整个产品折算下来，要比B的同类产品每件低3～5元。同时，报纸、电视等媒体上了大力度的宣传广告，还采用了软文的形式，效果更好。
这次的大兵团进攻，锣鼓喧天，锦旗遍布，在气势上已经压倒了对手。B企业人心惶惶。营销人员叫嚷着要求公司用最大的力度进行反击：A的招商价格是10元，我们就卖8元!
新上任的王总没有这样做。因为消耗战往往是对手的圈套，也就没有游击回旋的空间了。
王总考虑的是如何争取主动，用灵活的战术打击对手，扭转被动挨打的局面。这样才能真正提振士气。
现场访谈
争取主动是游击战的前提。在前四次反围剿的战斗中，红军使用“诱敌深入”的战略方针，“避敌主力，打英虚弱”，争取到了主动。而在第五次反围剿中，错误地运用了正面对抗的方法，实力消耗过大，导致失败。营销游击战的主要思想就是赢得主动，要牵着对手的鼻子走。
游击战法则之二：以战养战
王总首先考虑的是：究竟是在城市里决一死战，还是转移到农村去。因为B公司的产品以中低档为主，面向广大的农村。
大家的看法就是城市里守不住，我们还可以到农村去。误区恰恰就在这里，过去的游击战都是面向农村，想用“农村包围城市”获得政权。可是在现在，城市人口再加上外来人口，城市消费早就占据绝对主导地位，农村留下的都是老弱病残，很难形成自己的盈利体系。
其实，这几年B公司为了发展农村市场已经吃了不少苦头。农村市场消费分散，促销和广告都很难取得轰动效应，一直徘徊在亏损边缘。
游击战场就是要到有资源、有油水的地方，不赚钱的生意不能做。王总决定利用这个机会进行战略转型。
1 提升产品结构。
B公司原有的32个品种中，高档的有3个，中档的有8个，低档的有11个，还有10个是骚扰对手的赔本产品。王总认为，重点放在中高档，打差异化，争夺自己的生存空间。
2 促销的核心在于利润。
促销的审核更加严格，促销方案的核心就是利润，无力长久支持的促销活动有可能造成虎头蛇尾，所以要取消不赚钱的促销。
3 机构更加精简，人员要求素质更高，避免无效开支，让整个团队的执行力更强。
还有一些措施，但都要围绕利润增长之目的，只有利润才能让B活下来。
现场访谈
游击战离不了自力更生，造血功能必须健全。一味地依赖外部支援，这样的游击战是坚持不下来的。
其次要以战养战，越战越强。只有这样才能达到“没有枪没有炮，敌人给我们造”的效果。
有些企业为了避免强势竞争，例如非常可乐躲到农村在夹缝里求生存，竞争对手一时也奈何不了他们，可是品牌越来越贬值，企业越打越弱，越打越小，最终避免不了落败的命运。
游击战法则之三：避实就虚
面对A公司招商的咄咄逼人，王总决定避其锋芒，采用了敌进我退、敌退我进的策略。
在市场开发中，和竞争对手侧重点，不在一个环节上，找到薄弱环节使资源发挥最大化，或者对对手的进攻进行防御性提前打击。
按照这个理论，B公司需要抓住渠道的某个环节。渠道的重点环节是：经销商、二批、终端和消费者，对手在给经销商促销。从渠道的顶端进行促销，目的无非是抢我渠道。那么我们就在终端这个环节进行快速阻击，让A形成“肠梗阻”。
A公司大张旗鼓地招商时，B公司开始了铺货突击；利用积分卡，利诱终端。这个积分卡就是每进货B产品1箱积1分，积到100分就有奖品，而且积分越多，奖品越多。
B公司在A还没有招商结束的时候，铺货就已经完成大半。A招商很成功，可是怎样把货铺下去却成了最大障碍。这样就给王总留下了反击的时间。
对手的大力度促销，最好的办法就是让他们的市场乱价，经销商的利润随之降低，更容易土崩瓦解。
王总安排人员扰乱A品牌价格体系，鼓励窜货，压价竞争，降低经销商的利润率。
A推出了一个特制精品，包装和品质都很好，销售情况逐步有所起色。王总了解到这个产品并没有申请包装专利，就安排生产部门抓紧时间研制，也推出了一个类似的产品(不仔细看根本看不出来差异)，这一招很快遏制住了A品牌扩张的势头。
现场访谈
当对手推出一个比较好的产品，就快速跟进，在扰乱对手的同时，搭顺风车分得一杯羹，见势不妙就快速退出，不给对手纠缠和决战的机会。
灵活、船小好掉头，是小企业的最大优势。而大企业管理结构复杂、牵一发而动全身。游击战就是运动战，打不过就跑。
游击战法则之四：以攻为主
A的进攻被阻挡住了，摆在王总面前的问题就是下一步怎么走。是进行市场扩张，还是收缩周边市场?
从资源聚焦的原则来说，这时候应该把周边的人员和资源都撤回来，甚至还有人提出要放弃周边的郊县进而死保市区。但这必然导致一个更大的问题：假如周边市场不保，A公司就会全力攻打我公司的市区，这时候内无粮草、外无救兵，一点纵深的余地都没有，无异自掘坟墓。
有些企业只做家门口市场，美其名曰“只做重点市场”，最终让竞争对手扫清外围后，集中消灭。越是市场集中的企业，受到的破坏程度也就越严重。
阵地布置，不要明显暴露核心，最好的结果就是御敌于前线，把战火在前线点燃，不要让对手向纵深发展。
于是王总决定，生产基地300公里以内都派人开发。对开发人员设立一个标准，只要能够达到这个开发标准的就设立销售公司。A公司的基地颍州地区也被划到市场开发的范围之内。
现场访谈
游击战的原理大多是进攻，几乎没有任何防御(因为弱小方跑得 快)。力量弱小的一方越是组织兵力防御，越容易陷入被动。
作为一个弱势品牌，必须主动进攻，频繁袭扰对手，在袭扰中寻找对手的弱点并进行重点突破，在袭扰中消耗对手的精力和资源，最终让资源优势向我方倾斜，有效保护自己。
游击战法则之五：只锦上添仡，不雪中送炭
摊子铺得那么大，如何才能让有限的资源发挥有效的作用，避免撒胡椒面的效果?这个原则就是：发现亮点，重点突破。
每到旺季，各个市场寻求政策支持的报告如同雪片一样，每天都有好几份申请交到王总手中。B公司的资源有限，不可能兼顾每个地方。
王总的原则是，不搞雪中送炭。不要相信“只要一把火，这个市场就能够救活”的鬼话，死了就死了，结果并不是太坏。最坏的结果是有限的支援变成添油战术，投入进去，不起作用，再投入还是不起作用，结果血本无归。
而锦上添花，就是发现市场中的亮点，集中资源，把这种亮点扩大，形成一个突破口，把资源集中使用，重点突破。
经过一段时间的开发，王总确定了4个表现最好的市场作为重点突破的目标。
最令人惊讶的是，其中还有A公司所在的颍州市场。A的防御并不是像想象的那么严密，产品的价格透明度很高，经销商的利润微薄。B公司很轻松地就找到几家客户，市场发展很是迅速。而资源倾斜后，颍州市场的发展更快。A公司大为震惊，急忙抽调精兵强将进行堵截，大家在终端上争得是你死我活。
这个市场丢掉了对B公司影响不大，而对于A公司却是性命攸关。所以A的全部精力都迅速抽调到了自家门口，无力再染指毫州。
现场访谈
红军长征的时候，最终目的地是哪里，谁都不知道。只是偶然得知刘志丹在陕西的基础不错，而且敌人的力量比较薄弱，于是决定到那里发展，最终壮大起来。
哪个市场能够做起来?这是很难判断的事情。相对而言，根据市场的表观来确定为主攻方向，希望可能更大一些。
游击战法则之六：建设根据地
市场上A和B进入了拉锯战阶段，今年这个市场有所起色，明年可能就开始下滑，有些甚至丢掉。如何才能守住胜利的果实?王总开始大建根据地。
他建根据地的条件是：
★群众拥护，就是消费者的忠诚度高；
★市场占有率高，逐步形成垄断；
★控制了大部分的主流终端，形成终端壁垒；
★良好的人脉资源，与当地的相关部门搞好关系。
按照这个原则，他选择了一些有条件的区域，投入一定的资源，加强经销商专销建设，加强终端网点的维护，让服务升级……使用一系列手段来形成一个区域性的垄断。通过一年多的努力，B建立了多个根据地，这些根据地市场成功支撑了B公司的发展。
现场访谈
黄巢和李自成都是通过游击战快速发展壮大起来的，队伍气势很大。但是一遇到挫折，他们立刻土崩瓦解，正是因为缺乏根据地的支撵。
有自己的根据地，是游击的基础。有了根据地，粮饷、各种资源才有出处，而游击的主要职责也是要创建和扩大这些根据地。企业的市场根据地就是一个销量基地，就是一个利润池，可以支持企业的生存和发展。
期待阵地战
经过三年艰苦卓绝的游击战，A公司在毫州市场投入了3000多万元，而市场收效并不明显，这个市场变成了A公司的一个沉重负担。而B公司在这三年内，销量稳步增长，从过去的亏损到现在每年还可以赢利2000多万元，企业进入了一个正常发展的轨道。而且现在企业又进行了改制，成了股份制，经营手段更加灵活。
行业整合中，大鱼吃小鱼，是谁都难以改变的定律。游击战的作用就是，在这样实力悬殊的情况下，用有效的战略战术，打击对手，发展自己，用最小的资源投入换得最大的市场收获。
王总下一步规划已经做好：加强市场部门的力量，加大对市场广告的投入，注重对新产品的开发和研制。因为游击战的目的就是在弱势的情况下保存自己，积累实力进行发展，而发展到一定程度后，双方的实力开始接近，这时候要彻底击败对手还是要依靠阵地战。
(担心A、B两家公司都难堪，文章角色均隐去了实名。)
可是这最后一根稻草总是等不来。
每一次A公司气势汹汹而来，在B公司的游击战的抵抗之下又灰溜溜而去。这么大的企业，就是拿不下这个小公司。
几年过后，B还是在顽强地活着，而且还活得越来越好，营销手法越想越有“嚼头”。
游击战法则之一：争取主动
双方的对抗从2005年开始。A公司快速成长，要求更大的市场空间，有了“攘外必先安内”的战略布局，要建设并巩固核心市场。而亳州地区不幸地被列入核心市场的规划，双方的对抗不可避免。
正是招商季节，A公司出台全面市场开发计划，大幅度优惠招商，整个产品折算下来，要比B的同类产品每件低3～5元。同时，报纸、电视等媒体上了大力度的宣传广告，还采用了软文的形式，效果更好。
这次的大兵团进攻，锣鼓喧天，锦旗遍布，在气势上已经压倒了对手。B企业人心惶惶。营销人员叫嚷着要求公司用最大的力度进行反击：A的招商价格是10元，我们就卖8元!
新上任的王总没有这样做。因为消耗战往往是对手的圈套，也就没有游击回旋的空间了。
王总考虑的是如何争取主动，用灵活的战术打击对手，扭转被动挨打的局面。这样才能真正提振士气。
现场访谈
争取主动是游击战的前提。在前四次反围剿的战斗中，红军使用“诱敌深入”的战略方针，“避敌主力，打英虚弱”，争取到了主动。而在第五次反围剿中，错误地运用了正面对抗的方法，实力消耗过大，导致失败。营销游击战的主要思想就是赢得主动，要牵着对手的鼻子走。
游击战法则之二：以战养战
王总首先考虑的是：究竟是在城市里决一死战，还是转移到农村去。因为B公司的产品以中低档为主，面向广大的农村。
大家的看法就是城市里守不住，我们还可以到农村去。误区恰恰就在这里，过去的游击战都是面向农村，想用“农村包围城市”获得政权。可是在现在，城市人口再加上外来人口，城市消费早就占据绝对主导地位，农村留下的都是老弱病残，很难形成自己的盈利体系。
其实，这几年B公司为了发展农村市场已经吃了不少苦头。农村市场消费分散，促销和广告都很难取得轰动效应，一直徘徊在亏损边缘。
游击战场就是要到有资源、有油水的地方，不赚钱的生意不能做。王总决定利用这个机会进行战略转型。
1 提升产品结构。
B公司原有的32个品种中，高档的有3个，中档的有8个，低档的有11个，还有10个是骚扰对手的赔本产品。王总认为，重点放在中高档，打差异化，争夺自己的生存空间。
2 促销的核心在于利润。
促销的审核更加严格，促销方案的核心就是利润，无力长久支持的促销活动有可能造成虎头蛇尾，所以要取消不赚钱的促销。
3 机构更加精简，人员要求素质更高，避免无效开支，让整个团队的执行力更强。
还有一些措施，但都要围绕利润增长之目的，只有利润才能让B活下来。
现场访谈
游击战离不了自力更生，造血功能必须健全。一味地依赖外部支援，这样的游击战是坚持不下来的。
其次要以战养战，越战越强。只有这样才能达到“没有枪没有炮，敌人给我们造”的效果。
有些企业为了避免强势竞争，例如非常可乐躲到农村在夹缝里求生存，竞争对手一时也奈何不了他们，可是品牌越来越贬值，企业越打越弱，越打越小，最终避免不了落败的命运。
游击战法则之三：避实就虚
面对A公司招商的咄咄逼人，王总决定避其锋芒，采用了敌进我退、敌退我进的策略。
在市场开发中，和竞争对手侧重点，不在一个环节上，找到薄弱环节使资源发挥最大化，或者对对手的进攻进行防御性提前打击。
按照这个理论，B公司需要抓住渠道的某个环节。渠道的重点环节是：经销商、二批、终端和消费者，对手在给经销商促销。从渠道的顶端进行促销，目的无非是抢我渠道。那么我们就在终端这个环节进行快速阻击，让A形成“肠梗阻”。
A公司大张旗鼓地招商时，B公司开始了铺货突击；利用积分卡，利诱终端。这个积分卡就是每进货B产品1箱积1分，积到100分就有奖品，而且积分越多，奖品越多。
B公司在A还没有招商结束的时候，铺货就已经完成大半。A招商很成功，可是怎样把货铺下去却成了最大障碍。这样就给王总留下了反击的时间。
对手的大力度促销，最好的办法就是让他们的市场乱价，经销商的利润随之降低，更容易土崩瓦解。
王总安排人员扰乱A品牌价格体系，鼓励窜货，压价竞争，降低经销商的利润率。
A推出了一个特制精品，包装和品质都很好，销售情况逐步有所起色。王总了解到这个产品并没有申请包装专利，就安排生产部门抓紧时间研制，也推出了一个类似的产品(不仔细看根本看不出来差异)，这一招很快遏制住了A品牌扩张的势头。
现场访谈
当对手推出一个比较好的产品，就快速跟进，在扰乱对手的同时，搭顺风车分得一杯羹，见势不妙就快速退出，不给对手纠缠和决战的机会。
灵活、船小好掉头，是小企业的最大优势。而大企业管理结构复杂、牵一发而动全身。游击战就是运动战，打不过就跑。
游击战法则之四：以攻为主
A的进攻被阻挡住了，摆在王总面前的问题就是下一步怎么走。是进行市场扩张，还是收缩周边市场?
从资源聚焦的原则来说，这时候应该把周边的人员和资源都撤回来，甚至还有人提出要放弃周边的郊县进而死保市区。但这必然导致一个更大的问题：假如周边市场不保，A公司就会全力攻打我公司的市区，这时候内无粮草、外无救兵，一点纵深的余地都没有，无异自掘坟墓。
有些企业只做家门口市场，美其名曰“只做重点市场”，最终让竞争对手扫清外围后，集中消灭。越是市场集中的企业，受到的破坏程度也就越严重。
阵地布置，不要明显暴露核心，最好的结果就是御敌于前线，把战火在前线点燃，不要让对手向纵深发展。
于是王总决定，生产基地300公里以内都派人开发。对开发人员设立一个标准，只要能够达到这个开发标准的就设立销售公司。A公司的基地颍州地区也被划到市场开发的范围之内。
现场访谈
游击战的原理大多是进攻，几乎没有任何防御(因为弱小方跑得 快)。力量弱小的一方越是组织兵力防御，越容易陷入被动。
作为一个弱势品牌，必须主动进攻，频繁袭扰对手，在袭扰中寻找对手的弱点并进行重点突破，在袭扰中消耗对手的精力和资源，最终让资源优势向我方倾斜，有效保护自己。
游击战法则之五：只锦上添仡，不雪中送炭
摊子铺得那么大，如何才能让有限的资源发挥有效的作用，避免撒胡椒面的效果?这个原则就是：发现亮点，重点突破。
每到旺季，各个市场寻求政策支持的报告如同雪片一样，每天都有好几份申请交到王总手中。B公司的资源有限，不可能兼顾每个地方。
王总的原则是，不搞雪中送炭。不要相信“只要一把火，这个市场就能够救活”的鬼话，死了就死了，结果并不是太坏。最坏的结果是有限的支援变成添油战术，投入进去，不起作用，再投入还是不起作用，结果血本无归。
而锦上添花，就是发现市场中的亮点，集中资源，把这种亮点扩大，形成一个突破口，把资源集中使用，重点突破。
经过一段时间的开发，王总确定了4个表现最好的市场作为重点突破的目标。
最令人惊讶的是，其中还有A公司所在的颍州市场。A的防御并不是像想象的那么严密，产品的价格透明度很高，经销商的利润微薄。B公司很轻松地就找到几家客户，市场发展很是迅速。而资源倾斜后，颍州市场的发展更快。A公司大为震惊，急忙抽调精兵强将进行堵截，大家在终端上争得是你死我活。
这个市场丢掉了对B公司影响不大，而对于A公司却是性命攸关。所以A的全部精力都迅速抽调到了自家门口，无力再染指毫州。
现场访谈
红军长征的时候，最终目的地是哪里，谁都不知道。只是偶然得知刘志丹在陕西的基础不错，而且敌人的力量比较薄弱，于是决定到那里发展，最终壮大起来。
哪个市场能够做起来?这是很难判断的事情。相对而言，根据市场的表观来确定为主攻方向，希望可能更大一些。
游击战法则之六：建设根据地
市场上A和B进入了拉锯战阶段，今年这个市场有所起色，明年可能就开始下滑，有些甚至丢掉。如何才能守住胜利的果实?王总开始大建根据地。
他建根据地的条件是：
★群众拥护，就是消费者的忠诚度高；
★市场占有率高，逐步形成垄断；
★控制了大部分的主流终端，形成终端壁垒；
★良好的人脉资源，与当地的相关部门搞好关系。
按照这个原则，他选择了一些有条件的区域，投入一定的资源，加强经销商专销建设，加强终端网点的维护，让服务升级……使用一系列手段来形成一个区域性的垄断。通过一年多的努力，B建立了多个根据地，这些根据地市场成功支撑了B公司的发展。
现场访谈
黄巢和李自成都是通过游击战快速发展壮大起来的，队伍气势很大。但是一遇到挫折，他们立刻土崩瓦解，正是因为缺乏根据地的支撵。
有自己的根据地，是游击的基础。有了根据地，粮饷、各种资源才有出处，而游击的主要职责也是要创建和扩大这些根据地。企业的市场根据地就是一个销量基地，就是一个利润池，可以支持企业的生存和发展。
期待阵地战
经过三年艰苦卓绝的游击战，A公司在毫州市场投入了3000多万元，而市场收效并不明显，这个市场变成了A公司的一个沉重负担。而B公司在这三年内，销量稳步增长，从过去的亏损到现在每年还可以赢利2000多万元，企业进入了一个正常发展的轨道。而且现在企业又进行了改制，成了股份制，经营手段更加灵活。
行业整合中，大鱼吃小鱼，是谁都难以改变的定律。游击战的作用就是，在这样实力悬殊的情况下，用有效的战略战术，打击对手，发展自己，用最小的资源投入换得最大的市场收获。
王总下一步规划已经做好：加强市场部门的力量，加大对市场广告的投入，注重对新产品的开发和研制。因为游击战的目的就是在弱势的情况下保存自己，积累实力进行发展，而发展到一定程度后，双方的实力开始接近，这时候要彻底击败对手还是要依靠阵地战。
(担心A、B两家公司都难堪，文章角色均隐去了实名。)