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摘要：以H公司员工激励机制管理实践为例，重点阐述了如何通过建立常态化管理机制为员工成长成才营造氛围、搭建平台、创造机会，引导和激励员工发挥自身潜力、能力和价值，以实现员工与企业的双赢。
关键词：激励机制；职业发展；成长成才
作者简介：宣娜（1976-），女，回族，上海人，华北电力大学经济管理系硕士研究生，（北京?102206）三河发电有限责任公司，经济师。（河北
三合?065201）
中图分类号：F272.92?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）27-0031-03
随着企业从成长期到成熟期的发展、员工职业素养的提升和专业技能的熟练，员工对于个人的职业生涯发展和自我价值的实现就会更加重视，因此，企业人力资源管理也就面临着如何通过建立常态化激励机制和发展机制为员工成长成才营造氛围、搭建平台、创造机会，引导和激励员工发挥自身潜力、能力和价值这一重要课题。对于企业而言，科学、积极的人力资源管理机制和体系可以体现企业“以人为本”、关注人才的管理理念，帮助员工成长成才、发挥潜能，同时从人力资本增值的角度实现企业价值最大化。本文通过对H公司激励机制建立和管理方面进行全面阐述，剖析激励机制在企业实践应用中的意义和效果。
一、企业激励机制形成的理论基础
根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿。这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此，激励的核心在于对员工内在需求的把握与满足。而需求意味着对特定的个体具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励的基本过程如图1所示。
在这样的激励概念下，发展出了众多的激励模型和理论。其中，马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论和亚当斯的公平理论等在企业的人力资源管理的制度设计和操作环节更加具有指导意义。从人力资源管理的操作实践来看，企业的激励机制建立主要体现为薪酬体系设计、职业生涯管理和升迁异动制度等。除传统的薪酬激励外，现代企业员工越来越重视在企业中获得更多更广的发展空间以及提高自身终生就业能力，因此这方面机制的建立已经成为企业员工激励机制建立的重要内容。
二、H公司員工激励和发展机制现状
H公司是一家拥有4台30万等级供热机组、员工600余人、平均年龄36岁的国有发电企业，公司90%的员工为技术管理和生产技能人员。对于知识密集性的发电企业来说，对技术、技能人员的激励与培养是企业人力资源管理工作的重中之重。根据激励模型和理论，H公司从职位晋升、奖励评优等方面实践了许多创新，在激发员工积极性方面取得了一定成效。
1.建立岗位晋升机制
H公司从建立人力资源配置、培训和薪酬激励等管理体系入手，完善了员工职业生涯发展通道和激励机制的建设，拓宽了专业技术人员和技能人员系列晋升通道。同时对各系列通道的岗位分别设置了教育程度、专业背景、专业技术资格、身体条件、核心素质等方面的任职资格及条件，并制定了晋升程序。
（1）技术岗位晋升通道：助理主管→主管→高级主管→资深主管。每年定期组织开展专业技术序列各级别岗位的晋升工作。按照符合条件的员工自愿报名、部门推荐、资格审核、群众测评、会议研究、公示及聘用的程序开展晋升工作。
（2）技能岗位晋升通道：运行岗位为巡检→副值→主值→副值长→值长；检修岗位为维修工→专责工→技术员（点检员）→班长→点检长等。根据岗位空缺情况，适时组织生产技能人员的岗位晋升。按照任职资格和条件进行资格审核、考试考核、群众测评、签报请示、批准聘用的程序，开展选拔工作。
2.建立专家、能手评选机制
（1）技术专家评选：专业技术人员通过厂级专业技术带头人→公司级专业技术带头人→专家→高级专家→首席专家的选拔拓宽其职业发展的又一通道，同时享受相应级别待遇。
（2）技能能手选拔：建立了首席技工选拔机制，根据学历水平、技能等级、技术比武、技能竞赛、普考调考、科技攻关等方面业绩，设置不同档次积分进行评选，将生产人员中具有高超技能水准的人才选拔为首席技工，同时给予相应级别待遇。
3.建立员工职业生涯评估奖励机制
H公司建立了全员职业生涯管理机制，通过个人职业兴趣、职业锚测评使个人和直接主管了解员工的特点、专长和短板，每年建立个人职业发展档案（PPDF）确定发展和改进目标，年终时导师和本人对目标实现情况进行职业生涯规划成果总结和评估，并根据条件申请奖励，在此基础上进行新一年的行动修正、目标制定，开始新一轮的循环。通过员工职业生涯管理体系的建设、实施和完善，员工在自主管理职业生涯的意识和积极性方面都有了一定程度的提高。
三、激励机制遇到的瓶颈
H公司在人才队伍激励机制建设方面做了许多有益的探索和实践，但随着公司的不断发展、管理品质的提升以及员工自我发展意愿的增强，现行的激励机制已经不能满足公司和员工双方面的需要。尤其是知识型员工具有不同于传统员工的特性和需求，传统激励制度难以满足其需要。问题主要表现在：激励机制较为单一，主要集中在薪酬激励、职位晋升等机制的建立，没有完全脱开“官本位”的影子；员工实现自我价值的渠道较少，全方位、多层次的激励体系没有建立；技术类岗位的人员年龄偏大，在公司的职位晋升中不占优势，使员工动力不足，不能得到发展的满足感和成就感；年轻员工思想多元化，传统的激励机制不能更好地激发其工作热情。
由此可见，深入研究员工个性化发展愿望，建立形式多样的激励机制以及提供多角度、全方位的发展平台和机会，帮助和引导每名员工发挥自身的潜力、能力和价值，使每一名员工的精神得到充实、潜力得到发挥、能力得到肯定、愿望得以实现，才能真正达到激励的目的，实现企业与员工共同成长、互融共进的双赢局面。
四、立体化激励体系建立
针对员工多元化、差异化的发展需求，结合赫兹伯格双因素理论以及对知识型员工的激励因素分析，H公司提出了建立“搭建五个平台、创造五个机会”的激励体系，通过氛围营造、知识管理、培训开发、选优推先、薪酬激励、民主参与等方式来激励员工，以解决妨碍员工激励和发展的瓶颈问题，并以此推动和促进公司与员工共同发展的目标。 搭建“五个平台”，就是要搭建理论和实践学习的平台，搭建成长进步鞭策激励的平台，搭建创新创造成果评价肯定的平台，搭建专业技术资质能力提升的平台，搭建工作绩效优秀奖励的平台；创造“五个机会”，就是要创造尊重个人兴趣爱好和专业特长、主动担当工作重任的机会，创造有发展潜力和一技之长的员工步入职业发展“快车道”的机会，创造综合素质优秀的中青年骨干优先使用的机会，创造公司内部和系统内挂职锻炼深造的机会，创造综合管理岗位公开竞聘的机会。
1.搭建“五个平台”
（1）搭建理论和实践学习的平台。
1）教育培训资源信息共享。借助内部网络系统开辟教育培训专栏，按专业分类设置不同培训模块，共享培训课件、学习资料及技能试题等内容。
2）健全岗位技能培训题库。提炼班组常规培训内容，综合技能鉴定考试题库，形成专业细分的生产班组标准化岗位技能题库。
3）机组大小修现场实践练兵。运行部门重点演练机组启停、隔离等重要操作；检修部门重点培训外委项目的核心技术，快速提升关键技术掌握程度。
4）内训师队伍建设与培养。通过提供专业授课技巧等专业培训，培养出一支由高技术、高技能人才组成的内训师队伍，并逐步形成由自己员工组成的专业化讲师队伍。
5）开展后续学历继续教育。与大专院校联合办学，设立函授辅导站，选送优秀员工参加研究生培养。根据岗位素质需求，为每名员工提供继续提升学历层次和教育的机会。
（2）搭建成长进步鞭策激励的平台。
1）经理级员工动态管理。实行经理级员工定责、履职、问责机制，实施年度述职评价、绩效考核和试用期制。
2）后备人才动态选拔。实行后备人才年度评价与选拔，及时将优秀人员吸收和补充到后备队伍，将缺乏热情、能力一般、业绩平平的人员调整出后备队伍。
3）技术专家评选与评价。实施三年一届评选及年度考评，全面落实专家型人才在安全、生产、新技术攻关、节能减排以及培养技术后备的职责。
4）专业人员岗位晋升。定期组织专业人员岗位评级与晋升，有针对性地对不符合任职资格和条件的员工进行培养、培训，创造条件帮助他们尽快取得相应资质。
5）建立生产主岗后备制。运行副值、检修班组长及以上岗位配备1～3名后备人选，建立高岗后备库，进行动态管理，出现岗位空缺优先使用。
（3）搭建创新创造成果评价肯定的平台。
1）提高员工创新创造参与度。每年进行科技成果、科技论文和QC成果评比表彰和奖励，实现与专业化评选方式、评选程序接轨。
2）扩大科技项目参评范围。广泛推荐具有代表性、实用性和推广性的优秀科技论文成果参加国家、行业、上级评比活动。
3）科技成果及论文交流经常化。定期组织在系统或行业内进行科技成果、技术革新、管理成果的推介、发布和交流活动。
4）建立推选优秀论文发表平台。与行业刊物建立约稿关系，定期选送优秀论文推荐发表。
5）合理化建议信息化管理。开发合理化建议信息平台，实现合理建议提出、初审、审核、处理、评估、发布、监督八个系统全过程的公开透明。
（4）搭建专业技术资质能力提升的平台。
1）生产技能人员持证上岗。严格执行五级技能鉴定制度，对于取得高技能资质的人员给予物质和精神奖励；对于未能满足最低要求者实行降薪、转岗。
2）深化特殊工种认证工作。细化特殊工种项目，有计划组织专业培训和取证，扩大取证人员范围和数量。
3）管理专业技术人员资质认证。明确上岗资质，对符合报名条件的员工要求全部具备中级及以上职称或执业资格。
4）安监人员持证上岗。安监专职人员要按照国家规定取得“国家注册安全工程师”资质；兼职人员也要提前规划，分期分批取得资质。
5）组织职称计算机、外语应考培训。组织参加职称计算机、外语考试人员考前培训辅导，提高考试通过率。
（5）搭建工作绩效优秀奖励的平台。
1）建立员工五级绩效评价体系。按照正态分布原则，实施员工年度绩效评价。重点表彰和奖励H级部门、H级员工，引导员工建立正确的从业态度和价值观。
2）建立安全专项基金。安全是生产企业发展的第一要务，健全《安全责任考核奖惩管理标准》，做到有抓有放、奖惩平衡，发掘推进安全工作的奖惩着力点。
3）实施项目小组奖励机制。实施项目部或项目小组负责制，与相关人员绩效挂钩，特别是对由员工原创或自主完成的节能减排项目予以重奖。
4）制订重大成就奖励计划。对于CDM项目、工业蒸汽、后置机等公司重大项目等，设置目标、节点、奖励金额，按计划全部完成授予重大成就奖。
2.创造“五个机会”
（1）创造尊重个人兴趣爱好和专业特长、主动担当工作重任的机会。
1）公开招募、主动参与。通过会议、网络、E刊等各种渠道搭建起发布公司有关科技攻关、技术改造、管理创新、活动筹办等公开招募负责人、参与人信息的平台。
2）规范授权、锻炼下属。各级管理者要主动授权、放权，通过规范的授权程序将权力下放，培养和锻炼下属独立思考、策划、完成重要工作任务的能力。
3）实施项目负责制管理。对于公司新技术研究、科技攻关、科技项目、小改小革等生产技术工作，让员工主动申领或邀请参与，让所有员工都有成为项目经理、项目负责人的机会。
4）招募宣传与编导专长人才。为具备宣传与编导特长的人员提供自主编辑、出版《公司E刊》专题专刊的机会。
5）完善兴趣、爱好协会体制建设。挖掘员工兴趣、爱好，不断壮大兴趣、爱好协会的规模，丰富兴趣种类，会长全面负责协会活动的开展，工会给予政策和经费支持。
（2）创造让有发展潜力和一技之长的员工步入“职业快车道”的机会。
1）从管理、技术、技能人员中选拔不同层级具有发展潜力和一技之长的员工纳入“职业快车道”管理，按照不同职业发展通道着力培养。
2）为选拔出的步入“职业快车道”人员安排公司高层、部门中层、高级技术、技能专家担当导师进行培养。
3）有重点地选派员工外出深造、挂职交流、岗位轮换、参与专业检修、机组调试等，进行强化培养锻炼。
4）安排员工承担公司内重大项目、课题等富有挑战性的工作，让其担任项目经理。
5）安排员工与导师一同参加各类研讨、交流活动，加快知识更新，熟悉业务网络环境。
（3）创造综合素质优秀的中青年骨干优先使用的机会。落实经理级员工退二线政策，给中青年骨干员工创造进一步发展的机会；全面实施岗位公开竞聘机制，提供更多展示自我的舞台和机会；定期组织召开专题会，研讨解决骨干员工培养、发展及使用方面存在的问题；增加中青年骨干后备比例，每年后备人才中非现职经理级员工比例不低于30%；落实关键岗位任用后备期限制，选聘人员必须具备6个月以上后备培养经历。
（4）创造公司内部和系统内挂职锻炼深造的机会。每年组织推荐生产管理人员到上级公司本部或系统内单位挂职锻炼；每年选拔5%左右的后备人才在公司内部挂职锻炼；每年选拔10%左右的班组长到管理部门进行岗位锻炼；每年选拔5%左右的运行、检修主岗人员分别进行交叉岗位交流。
（5）创造各级各类岗位公开竞聘的机会。优化岗位公开竞聘流程，让内、外部专家以及员工代表参与全过程选聘与见证；明确岗位竞聘管理权限，根据不同层级、不同要求，分权限、分标准组织竞聘；整合优化机构和定员标准，根据企业战略发展需求和人员素质结构，将合适的人放在合适的岗位，实现人力资源最优。
五、结束语
通过丰富企业的激励方式和内容，建立起立体化、差异化的与员工成长发展相适应的激励体系和机制，为员工创造条件实现外在职业和内在能力的发展，企业才可能依靠员工持续、健康地发展、壮大，才能实现我们所追求的和谐与共赢。
参考文献：
[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社,2003.
[2]肖兴政,刘燕.知识型员工激励机制的构建[J].中国人力资源开发,2010,(10).
[3]宣娜.企业员工职业生涯规划项目成果汇编[G].2004.
（責任编辑：王祝萍）
关键词：激励机制；职业发展；成长成才
作者简介：宣娜（1976-），女，回族，上海人，华北电力大学经济管理系硕士研究生，（北京?102206）三河发电有限责任公司，经济师。（河北
三合?065201）
中图分类号：F272.92?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）27-0031-03
随着企业从成长期到成熟期的发展、员工职业素养的提升和专业技能的熟练，员工对于个人的职业生涯发展和自我价值的实现就会更加重视，因此，企业人力资源管理也就面临着如何通过建立常态化激励机制和发展机制为员工成长成才营造氛围、搭建平台、创造机会，引导和激励员工发挥自身潜力、能力和价值这一重要课题。对于企业而言，科学、积极的人力资源管理机制和体系可以体现企业“以人为本”、关注人才的管理理念，帮助员工成长成才、发挥潜能，同时从人力资本增值的角度实现企业价值最大化。本文通过对H公司激励机制建立和管理方面进行全面阐述，剖析激励机制在企业实践应用中的意义和效果。
一、企业激励机制形成的理论基础
根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿。这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此，激励的核心在于对员工内在需求的把握与满足。而需求意味着对特定的个体具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励的基本过程如图1所示。
在这样的激励概念下，发展出了众多的激励模型和理论。其中，马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论和亚当斯的公平理论等在企业的人力资源管理的制度设计和操作环节更加具有指导意义。从人力资源管理的操作实践来看，企业的激励机制建立主要体现为薪酬体系设计、职业生涯管理和升迁异动制度等。除传统的薪酬激励外，现代企业员工越来越重视在企业中获得更多更广的发展空间以及提高自身终生就业能力，因此这方面机制的建立已经成为企业员工激励机制建立的重要内容。
二、H公司員工激励和发展机制现状
H公司是一家拥有4台30万等级供热机组、员工600余人、平均年龄36岁的国有发电企业，公司90%的员工为技术管理和生产技能人员。对于知识密集性的发电企业来说，对技术、技能人员的激励与培养是企业人力资源管理工作的重中之重。根据激励模型和理论，H公司从职位晋升、奖励评优等方面实践了许多创新，在激发员工积极性方面取得了一定成效。
1.建立岗位晋升机制
H公司从建立人力资源配置、培训和薪酬激励等管理体系入手，完善了员工职业生涯发展通道和激励机制的建设，拓宽了专业技术人员和技能人员系列晋升通道。同时对各系列通道的岗位分别设置了教育程度、专业背景、专业技术资格、身体条件、核心素质等方面的任职资格及条件，并制定了晋升程序。
（1）技术岗位晋升通道：助理主管→主管→高级主管→资深主管。每年定期组织开展专业技术序列各级别岗位的晋升工作。按照符合条件的员工自愿报名、部门推荐、资格审核、群众测评、会议研究、公示及聘用的程序开展晋升工作。
（2）技能岗位晋升通道：运行岗位为巡检→副值→主值→副值长→值长；检修岗位为维修工→专责工→技术员（点检员）→班长→点检长等。根据岗位空缺情况，适时组织生产技能人员的岗位晋升。按照任职资格和条件进行资格审核、考试考核、群众测评、签报请示、批准聘用的程序，开展选拔工作。
2.建立专家、能手评选机制
（1）技术专家评选：专业技术人员通过厂级专业技术带头人→公司级专业技术带头人→专家→高级专家→首席专家的选拔拓宽其职业发展的又一通道，同时享受相应级别待遇。
（2）技能能手选拔：建立了首席技工选拔机制，根据学历水平、技能等级、技术比武、技能竞赛、普考调考、科技攻关等方面业绩，设置不同档次积分进行评选，将生产人员中具有高超技能水准的人才选拔为首席技工，同时给予相应级别待遇。
3.建立员工职业生涯评估奖励机制
H公司建立了全员职业生涯管理机制，通过个人职业兴趣、职业锚测评使个人和直接主管了解员工的特点、专长和短板，每年建立个人职业发展档案（PPDF）确定发展和改进目标，年终时导师和本人对目标实现情况进行职业生涯规划成果总结和评估，并根据条件申请奖励，在此基础上进行新一年的行动修正、目标制定，开始新一轮的循环。通过员工职业生涯管理体系的建设、实施和完善，员工在自主管理职业生涯的意识和积极性方面都有了一定程度的提高。
三、激励机制遇到的瓶颈
H公司在人才队伍激励机制建设方面做了许多有益的探索和实践，但随着公司的不断发展、管理品质的提升以及员工自我发展意愿的增强，现行的激励机制已经不能满足公司和员工双方面的需要。尤其是知识型员工具有不同于传统员工的特性和需求，传统激励制度难以满足其需要。问题主要表现在：激励机制较为单一，主要集中在薪酬激励、职位晋升等机制的建立，没有完全脱开“官本位”的影子；员工实现自我价值的渠道较少，全方位、多层次的激励体系没有建立；技术类岗位的人员年龄偏大，在公司的职位晋升中不占优势，使员工动力不足，不能得到发展的满足感和成就感；年轻员工思想多元化，传统的激励机制不能更好地激发其工作热情。
由此可见，深入研究员工个性化发展愿望，建立形式多样的激励机制以及提供多角度、全方位的发展平台和机会，帮助和引导每名员工发挥自身的潜力、能力和价值，使每一名员工的精神得到充实、潜力得到发挥、能力得到肯定、愿望得以实现，才能真正达到激励的目的，实现企业与员工共同成长、互融共进的双赢局面。
四、立体化激励体系建立
针对员工多元化、差异化的发展需求，结合赫兹伯格双因素理论以及对知识型员工的激励因素分析，H公司提出了建立“搭建五个平台、创造五个机会”的激励体系，通过氛围营造、知识管理、培训开发、选优推先、薪酬激励、民主参与等方式来激励员工，以解决妨碍员工激励和发展的瓶颈问题，并以此推动和促进公司与员工共同发展的目标。 搭建“五个平台”，就是要搭建理论和实践学习的平台，搭建成长进步鞭策激励的平台，搭建创新创造成果评价肯定的平台，搭建专业技术资质能力提升的平台，搭建工作绩效优秀奖励的平台；创造“五个机会”，就是要创造尊重个人兴趣爱好和专业特长、主动担当工作重任的机会，创造有发展潜力和一技之长的员工步入职业发展“快车道”的机会，创造综合素质优秀的中青年骨干优先使用的机会，创造公司内部和系统内挂职锻炼深造的机会，创造综合管理岗位公开竞聘的机会。
1.搭建“五个平台”
（1）搭建理论和实践学习的平台。
1）教育培训资源信息共享。借助内部网络系统开辟教育培训专栏，按专业分类设置不同培训模块，共享培训课件、学习资料及技能试题等内容。
2）健全岗位技能培训题库。提炼班组常规培训内容，综合技能鉴定考试题库，形成专业细分的生产班组标准化岗位技能题库。
3）机组大小修现场实践练兵。运行部门重点演练机组启停、隔离等重要操作；检修部门重点培训外委项目的核心技术，快速提升关键技术掌握程度。
4）内训师队伍建设与培养。通过提供专业授课技巧等专业培训，培养出一支由高技术、高技能人才组成的内训师队伍，并逐步形成由自己员工组成的专业化讲师队伍。
5）开展后续学历继续教育。与大专院校联合办学，设立函授辅导站，选送优秀员工参加研究生培养。根据岗位素质需求，为每名员工提供继续提升学历层次和教育的机会。
（2）搭建成长进步鞭策激励的平台。
1）经理级员工动态管理。实行经理级员工定责、履职、问责机制，实施年度述职评价、绩效考核和试用期制。
2）后备人才动态选拔。实行后备人才年度评价与选拔，及时将优秀人员吸收和补充到后备队伍，将缺乏热情、能力一般、业绩平平的人员调整出后备队伍。
3）技术专家评选与评价。实施三年一届评选及年度考评，全面落实专家型人才在安全、生产、新技术攻关、节能减排以及培养技术后备的职责。
4）专业人员岗位晋升。定期组织专业人员岗位评级与晋升，有针对性地对不符合任职资格和条件的员工进行培养、培训，创造条件帮助他们尽快取得相应资质。
5）建立生产主岗后备制。运行副值、检修班组长及以上岗位配备1～3名后备人选，建立高岗后备库，进行动态管理，出现岗位空缺优先使用。
（3）搭建创新创造成果评价肯定的平台。
1）提高员工创新创造参与度。每年进行科技成果、科技论文和QC成果评比表彰和奖励，实现与专业化评选方式、评选程序接轨。
2）扩大科技项目参评范围。广泛推荐具有代表性、实用性和推广性的优秀科技论文成果参加国家、行业、上级评比活动。
3）科技成果及论文交流经常化。定期组织在系统或行业内进行科技成果、技术革新、管理成果的推介、发布和交流活动。
4）建立推选优秀论文发表平台。与行业刊物建立约稿关系，定期选送优秀论文推荐发表。
5）合理化建议信息化管理。开发合理化建议信息平台，实现合理建议提出、初审、审核、处理、评估、发布、监督八个系统全过程的公开透明。
（4）搭建专业技术资质能力提升的平台。
1）生产技能人员持证上岗。严格执行五级技能鉴定制度，对于取得高技能资质的人员给予物质和精神奖励；对于未能满足最低要求者实行降薪、转岗。
2）深化特殊工种认证工作。细化特殊工种项目，有计划组织专业培训和取证，扩大取证人员范围和数量。
3）管理专业技术人员资质认证。明确上岗资质，对符合报名条件的员工要求全部具备中级及以上职称或执业资格。
4）安监人员持证上岗。安监专职人员要按照国家规定取得“国家注册安全工程师”资质；兼职人员也要提前规划，分期分批取得资质。
5）组织职称计算机、外语应考培训。组织参加职称计算机、外语考试人员考前培训辅导，提高考试通过率。
（5）搭建工作绩效优秀奖励的平台。
1）建立员工五级绩效评价体系。按照正态分布原则，实施员工年度绩效评价。重点表彰和奖励H级部门、H级员工，引导员工建立正确的从业态度和价值观。
2）建立安全专项基金。安全是生产企业发展的第一要务，健全《安全责任考核奖惩管理标准》，做到有抓有放、奖惩平衡，发掘推进安全工作的奖惩着力点。
3）实施项目小组奖励机制。实施项目部或项目小组负责制，与相关人员绩效挂钩，特别是对由员工原创或自主完成的节能减排项目予以重奖。
4）制订重大成就奖励计划。对于CDM项目、工业蒸汽、后置机等公司重大项目等，设置目标、节点、奖励金额，按计划全部完成授予重大成就奖。
2.创造“五个机会”
（1）创造尊重个人兴趣爱好和专业特长、主动担当工作重任的机会。
1）公开招募、主动参与。通过会议、网络、E刊等各种渠道搭建起发布公司有关科技攻关、技术改造、管理创新、活动筹办等公开招募负责人、参与人信息的平台。
2）规范授权、锻炼下属。各级管理者要主动授权、放权，通过规范的授权程序将权力下放，培养和锻炼下属独立思考、策划、完成重要工作任务的能力。
3）实施项目负责制管理。对于公司新技术研究、科技攻关、科技项目、小改小革等生产技术工作，让员工主动申领或邀请参与，让所有员工都有成为项目经理、项目负责人的机会。
4）招募宣传与编导专长人才。为具备宣传与编导特长的人员提供自主编辑、出版《公司E刊》专题专刊的机会。
5）完善兴趣、爱好协会体制建设。挖掘员工兴趣、爱好，不断壮大兴趣、爱好协会的规模，丰富兴趣种类，会长全面负责协会活动的开展，工会给予政策和经费支持。
（2）创造让有发展潜力和一技之长的员工步入“职业快车道”的机会。
1）从管理、技术、技能人员中选拔不同层级具有发展潜力和一技之长的员工纳入“职业快车道”管理，按照不同职业发展通道着力培养。
2）为选拔出的步入“职业快车道”人员安排公司高层、部门中层、高级技术、技能专家担当导师进行培养。
3）有重点地选派员工外出深造、挂职交流、岗位轮换、参与专业检修、机组调试等，进行强化培养锻炼。
4）安排员工承担公司内重大项目、课题等富有挑战性的工作，让其担任项目经理。
5）安排员工与导师一同参加各类研讨、交流活动，加快知识更新，熟悉业务网络环境。
（3）创造综合素质优秀的中青年骨干优先使用的机会。落实经理级员工退二线政策，给中青年骨干员工创造进一步发展的机会；全面实施岗位公开竞聘机制，提供更多展示自我的舞台和机会；定期组织召开专题会，研讨解决骨干员工培养、发展及使用方面存在的问题；增加中青年骨干后备比例，每年后备人才中非现职经理级员工比例不低于30%；落实关键岗位任用后备期限制，选聘人员必须具备6个月以上后备培养经历。
（4）创造公司内部和系统内挂职锻炼深造的机会。每年组织推荐生产管理人员到上级公司本部或系统内单位挂职锻炼；每年选拔5%左右的后备人才在公司内部挂职锻炼；每年选拔10%左右的班组长到管理部门进行岗位锻炼；每年选拔5%左右的运行、检修主岗人员分别进行交叉岗位交流。
（5）创造各级各类岗位公开竞聘的机会。优化岗位公开竞聘流程，让内、外部专家以及员工代表参与全过程选聘与见证；明确岗位竞聘管理权限，根据不同层级、不同要求，分权限、分标准组织竞聘；整合优化机构和定员标准，根据企业战略发展需求和人员素质结构，将合适的人放在合适的岗位，实现人力资源最优。
五、结束语
通过丰富企业的激励方式和内容，建立起立体化、差异化的与员工成长发展相适应的激励体系和机制，为员工创造条件实现外在职业和内在能力的发展，企业才可能依靠员工持续、健康地发展、壮大，才能实现我们所追求的和谐与共赢。
参考文献：
[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社,2003.
[2]肖兴政,刘燕.知识型员工激励机制的构建[J].中国人力资源开发,2010,(10).
[3]宣娜.企业员工职业生涯规划项目成果汇编[G].2004.
（責任编辑：王祝萍）