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【摘 要】随着物流公司的发展，业务不断的扩大，成立了包括国内和海外很多分支机构，来满足日益增长的供应链业务需求，这就为物流集团的财务核算和财务管控提出了严峻的考验，本文通过阐述构建财务共享中心，旨在提高整个集团的财务管理效率和效果，合理保证公司战略及经营目标的实现。
【关键词】物流集团；财务共享服务中心；财务管理
财务共享服务是指将企业集团大量重复、易于实现标准化、流程化的会计核算和控制从分散的各分支机构中抽出，集中到一个新的独立运营的业务单元（财务共享服务中心）进行流程再造、标准化、集中化处理，以到达提升财务处理效率、进而减低营运成本、加强管控、提供客户服务、进行价值创造，最终提高整体财务管理水平的一种作业管理模式
一、综合物流集团构建财务共享服务中心的重要意义
1.综合物流集团财务管理存在的问题
由于经营需要，需全国各地，甚至包括海外都建立自己的分支结构，作为整体运营，各公司的服务都需要紧密配合，提供给客户低成本、高效的供应链物流服务。由于分公司众多，加上各地区和国家的不统一不规范的财务操作流程，管控的复杂性，多样性给集团财务管理带来了极大的管理难度和管理风险；即便有统一的管理制度和财务核算规定，也会由于各地执行的不到位，不严格，造成同样的管控风险；目前“互联联+”和“大数据”的变革，IT技术的迅猛发展，为财务共享服务中心的落地实施创造了可能。
2.财务共享服务中心的职能
一般财务共享服务中心的业务范围包括：应收账款管理，应付账款管理，工资及费用管理，总账和明细账，资产管理等，笔者比较赞同将报表编制，税务管理及资金管理纳入其中，税务管理只负责常规纳税申报，资金管理也仅是和经营相关的收支管理，将集团财务报表合并分析，税务筹划，资金合理配置和风险控制职能设立单独的专门的部门负责。
财务共享中心的主要职责：建立健全财务核算制度，进行集中收付款管理，包括对应的客户协议及供应商协议的管理，审核单据的合规性，编制资金预算进行对外支付和内部结算，按时间和要求出具会计单体公司报告，及时纳税申报；制定各种业务核算流程和标准，及时沟通改善和解决业务运行中的系统问题。分析判断业务流程中各节点的财务风险，提供合理话建议并跟进落实。
二、H公司综合物流集团财务共享服务中心构建的案例
1.H集团公司实施财务共享服务中心的背景介绍
H公司是一家提供海陆一体化物流服务的集团公司，目前在境内设立了40余家分公司，在日本、韩国、越南、泰国、印尼、菲律宾等国家中国香港、台湾地区设立了分支机构，随着公司的不断发展，公司业务从货运代理，逐渐发展成涵盖集装箱海运、内陆拖车运输、仓储报关、货运代理、船舶管理等多种业务集团公司，公司发展壮大的同时给集团的战略运营，财务管理等方面提出了严峻的挑战，随着公司管理要求的不断提高和业务发展，分散式的财务运作模式对财务战略支撑不足，分公司80%以上的人力和时间用于日常基础业务处理，无法有效深入业务进行支出决策，财务人员无法形成专业化分工，效率不高，财务人员长期从事基础性工作，对财务价值的关注，影响和贡献很小，財务能力和价值没有得到有效发挥。财务人员特别是派驻外地的财务负责人，由于在贯彻总部政策方面起到非常重要的作用，公司对这些财务人员的依赖和要求很高，一旦出现风吹草动、和当地业务私自勾结的情况，一方面影响公司业务顺利开展和徇私舞弊行为；另一方面需要花很大精力去进行人员招聘和培养，加强和规范财务管控模式已上升到H公司的财务管理战略，在H公司2010年开始实施推行相同业务的简单集中核算，随着涵盖公司所有业务的业务系统全面启用，OA系统的实施，SAP财务系统的上线，2015年开始在整个集团实施财务共享服务中心。
2.H集团公司实施财务共享服务中心的具体方案
（1）地方的选择
在充分考虑城市人力资源，基础设置和经济环境，及公司内部业务规模，服务范围，服务质量和服务成本的基础上，公司决定把财务共享服务中心设置在苏州，除成本考虑外，给客户和内部公司提供更好的服务。
（2）组织结构调整
集团财务中心财务体系分成：战略财务管理、共享财务服务和业务财务服务聚焦不同工作职能的组织体系，其中战略财务的职能是战略决策支持，资产资本运营规划，财务分析，风险控制；共享财务服务提供高效、合规会计核算和业务流程制度标准化，提供战略规划和绩效考核数据支持；业务财务融入到业务中，提供现场决策支持和运营成本控制和风险管理，多维度绩效评价，“战斗小组”财务支持和评价。战略财务部在财务报表汇总分析对比，风险敞口分析的同时，也是对共享财务提供数据的评价过程，可以促使共享数据更加合理合规；业务财务充分利用深入一线的优势，推动和组织公司战略在业务单位的实施，与战略财务形成完美的互动及时提供业务单元信息，将公司战略要求在业务单元上推进、落地，给共享财务能提供及时准确的经营结果在财务的具体数据表现提出了高标准，三者相辅相成，相互促进，共同提高。
（3）共享中心财务的组织结构
根据业务种类和业务范围：共享财务中心分分别设置：应收账款管理，应付账款管理，资产工资费用管理，报表及税务部和数据支持部，数据支持部主要负责各业务流程的整合和优化，更快捷的适应业务的发展需求。各实体公司保持“三不变原则”：一是预算管理不变，各公司还是预算主体，承担经营预算责任；二是财务责任不变，各公司总经理是仍是财务第一责任人，保证业务数据和提交发票单据的合理合法；三是会计主体不变，共享中心代为完成报表后，各公司可按权限查询使用。
（4）资金管理结算关系的搭建
各公司开立收款户和支出户，收款户收取运费后设置每天定时清零汇总至总部资金池。支出户每周根据审批后的业务单据做资金计划，次周总部拨款进行资金支付，严格实行收支两条线，海外没有资本资金管制的国家如日本，香港也进行自动资金汇集。 3.H集团公司实施财务共享服务中心的具体流程
财务共享的核心是流程的共享，流程在流转过程中可能会携带相应的实物流程比如单据发票，资金流比如收款和付款，信息流进行流转，一旦流转不畅就会导致企业运作不畅，经过认真严密梳理公司的业务流程：确定以下主要流程：
（1）收入成本确认流程
应收应付数据均由业务系统产生，经过审核确认后按权责发生制，收入确认准则，配比原则计入应收账款和收入，应付账款和成本。
（2）客户管理及收款核销流程
在评估客户的信用和业务量及毛利贡献的基础上，签订客户协议，按照结算期和客户对账确认后，产生对账单数据，发送开票系统开具发票，每日业务系统自动通过银企直连（银行数据）和发票系统（已开票业务数据，发票和账单一一对应），导入收款管理模块，将开票明细和银行进账明细，根据金额、币别、名称自动匹配转sap财务系统核销应收账款。
（3）供应商管理及付款流程
在评估供应商服务价格、品质、和业务配合度的基础上签定采购合同，按结算期和供应商对账后发送公司OA系统进行相关人员审批，在OA系统上传发票。审批通过后，按按合同约定期限每周产生资金预算，总部根据资金预算通过资金管理系统拨付资金用于对外支付，通过银企直连产生付款，自动核销应付账款。财务共享中心需要审核付款发票、账单及对应的合同一致性。
（4）资产购置和费用报销
各公司根据立项或预算在OA系统进行资产购置和费用报销申请，添附纸质发票（目前开发电子发票对应程序，供应商电子发票开具后，根据税号自动进入公司OA系统），经相关人员审批后，做资金预算，集中报销；OA系统和SAP财务系统通过接口自动记录入承担公司。费用报销的合理性和真实性由下属单位负责，报销的合规性由财务共享服务中心的会计审核岗负责。
（5）人力资源工资发放流程
各公司人事部门根据已审批的工资标准和绩效考核，在HR系统内制作工资单，审核批准后通过OA系统再进行包括财务在内的审批后，自动挂账，并发送工资包数据给银行，财务根据OA审批后单据做资金预算，发放工资，全称数据保密且无人工干预。
4.实施财务共享带来的效果
成立财务共享服务后，业务处理成本显著下降，通过制度、流程的标准化，改变了以往业务单位“各自为政”的财务运营模式；借助信息技术、通过操作标准化，公司的财务审核工作变得更加简单规范，每个财务人员只需要完成整个审核账务处理的一个或某个环节，大量工作由系统自动完成，在极大的节省人力成本的同时，保证了业务效率和质量的可靠；基于流程和业务分工的财务作业模式使单据随机分配到每个财务人员手中，财务人员和业务人员的可能的联络被彻底切断，业务人员面对的不再是固定的财务人员，串通舞弊的可能性大大降低，财务信息更加通明和准确，减少人为舞弊；财务共享服务实现了数据来源与数据处理的标准化，利用统一的平台，对各种来源的数据进行抽取和转换，形成数据仓库，对决策形成支持，数据仓库中的基础数据可用于及时查询、统计报表及数据分析，从而应用于决策支持、管理支持及经营业务支持。
三、财务共享服务中心构建的对策和保障措施
虽然财务共享中心有诸多好处和便利，但在实施和运用过程中也面临多问题和风险，实施是循序渐进过程，应该从涉及的工作具有大量、重复以及技术复杂性相对较低的交易性业务处理开始到高价值的财务管理跃进，在过程中不断创新和发展。
1.调动财务共享中心人员的积极性
财务共享中心使一般员工更加专注和专业，但容易产生厌倦和懈怠，反而影响了业务处理效率和效果，如何调动共享中心人员的积极性变成了问题。重要的是建立清晰，目标明确，周期短的绩效管理体系，如海尔实行的“人单酬”模式值得借鉴，同时建立多方位的培训体系和执业发展指导，建立与总部战略财务和业务财务建立轮岗机制
2.会计档案归档的流转和保存
财务共享后，原始单据和发票的扫描和传递，造成额外的营运成本，首先对原始单据进行梳理和分类：对于内部单据：如入库单，收付账单等通过内部系统生成必要的单据并保存；外部单据：如发票和银行回单，随着电子发票和银行电子回单的广泛应用可以大大减轻原始单据流转采集的工作量；纸质的发票单据：各分公司通过OA系统扫描传递给共享中心进行审核，各地建立仓库集中管理。建立纸质单据、电子单据与系统扫描或保存单据对应关系，建立凭证编号，单据编号的对应关系，任何档案转移都要在系统上留下记录，便于查阅。
3.关注跨国公司的财务共享问题
H公司是跨公司，如何解决海外全球各分公司语言、多准则、多税务的问题：从目前实践来看，跨国公司一般在全球成立多个财务共享服务中心，在语言相通的国家，根据当地情况如教育水平，經济情况，人员稳定性和通讯情况等选择一地区成立中心，次外也可以在财务共享中心内部根据不同准则和语言划分流程小组来解决跨国公司的财务共享问题。
参考文献：
[1]陈剑 梅震 构建财务共享服务中心[M] .清华大学出版社 2017.
[2]张庆龙 聂兴凯 潘丽靖 中国财务共享服务中心典型案例[M].中国工信出版集团 2016.
[3]任振清 SAP财务管控：财务总监背后的“管理大师”[M]. 清华大学出版社 2015.
【关键词】物流集团；财务共享服务中心；财务管理
财务共享服务是指将企业集团大量重复、易于实现标准化、流程化的会计核算和控制从分散的各分支机构中抽出，集中到一个新的独立运营的业务单元（财务共享服务中心）进行流程再造、标准化、集中化处理，以到达提升财务处理效率、进而减低营运成本、加强管控、提供客户服务、进行价值创造，最终提高整体财务管理水平的一种作业管理模式
一、综合物流集团构建财务共享服务中心的重要意义
1.综合物流集团财务管理存在的问题
由于经营需要，需全国各地，甚至包括海外都建立自己的分支结构，作为整体运营，各公司的服务都需要紧密配合，提供给客户低成本、高效的供应链物流服务。由于分公司众多，加上各地区和国家的不统一不规范的财务操作流程，管控的复杂性，多样性给集团财务管理带来了极大的管理难度和管理风险；即便有统一的管理制度和财务核算规定，也会由于各地执行的不到位，不严格，造成同样的管控风险；目前“互联联+”和“大数据”的变革，IT技术的迅猛发展，为财务共享服务中心的落地实施创造了可能。
2.财务共享服务中心的职能
一般财务共享服务中心的业务范围包括：应收账款管理，应付账款管理，工资及费用管理，总账和明细账，资产管理等，笔者比较赞同将报表编制，税务管理及资金管理纳入其中，税务管理只负责常规纳税申报，资金管理也仅是和经营相关的收支管理，将集团财务报表合并分析，税务筹划，资金合理配置和风险控制职能设立单独的专门的部门负责。
财务共享中心的主要职责：建立健全财务核算制度，进行集中收付款管理，包括对应的客户协议及供应商协议的管理，审核单据的合规性，编制资金预算进行对外支付和内部结算，按时间和要求出具会计单体公司报告，及时纳税申报；制定各种业务核算流程和标准，及时沟通改善和解决业务运行中的系统问题。分析判断业务流程中各节点的财务风险，提供合理话建议并跟进落实。
二、H公司综合物流集团财务共享服务中心构建的案例
1.H集团公司实施财务共享服务中心的背景介绍
H公司是一家提供海陆一体化物流服务的集团公司，目前在境内设立了40余家分公司，在日本、韩国、越南、泰国、印尼、菲律宾等国家中国香港、台湾地区设立了分支机构，随着公司的不断发展，公司业务从货运代理，逐渐发展成涵盖集装箱海运、内陆拖车运输、仓储报关、货运代理、船舶管理等多种业务集团公司，公司发展壮大的同时给集团的战略运营，财务管理等方面提出了严峻的挑战，随着公司管理要求的不断提高和业务发展，分散式的财务运作模式对财务战略支撑不足，分公司80%以上的人力和时间用于日常基础业务处理，无法有效深入业务进行支出决策，财务人员无法形成专业化分工，效率不高，财务人员长期从事基础性工作，对财务价值的关注，影响和贡献很小，財务能力和价值没有得到有效发挥。财务人员特别是派驻外地的财务负责人，由于在贯彻总部政策方面起到非常重要的作用，公司对这些财务人员的依赖和要求很高，一旦出现风吹草动、和当地业务私自勾结的情况，一方面影响公司业务顺利开展和徇私舞弊行为；另一方面需要花很大精力去进行人员招聘和培养，加强和规范财务管控模式已上升到H公司的财务管理战略，在H公司2010年开始实施推行相同业务的简单集中核算，随着涵盖公司所有业务的业务系统全面启用，OA系统的实施，SAP财务系统的上线，2015年开始在整个集团实施财务共享服务中心。
2.H集团公司实施财务共享服务中心的具体方案
（1）地方的选择
在充分考虑城市人力资源，基础设置和经济环境，及公司内部业务规模，服务范围，服务质量和服务成本的基础上，公司决定把财务共享服务中心设置在苏州，除成本考虑外，给客户和内部公司提供更好的服务。
（2）组织结构调整
集团财务中心财务体系分成：战略财务管理、共享财务服务和业务财务服务聚焦不同工作职能的组织体系，其中战略财务的职能是战略决策支持，资产资本运营规划，财务分析，风险控制；共享财务服务提供高效、合规会计核算和业务流程制度标准化，提供战略规划和绩效考核数据支持；业务财务融入到业务中，提供现场决策支持和运营成本控制和风险管理，多维度绩效评价，“战斗小组”财务支持和评价。战略财务部在财务报表汇总分析对比，风险敞口分析的同时，也是对共享财务提供数据的评价过程，可以促使共享数据更加合理合规；业务财务充分利用深入一线的优势，推动和组织公司战略在业务单位的实施，与战略财务形成完美的互动及时提供业务单元信息，将公司战略要求在业务单元上推进、落地，给共享财务能提供及时准确的经营结果在财务的具体数据表现提出了高标准，三者相辅相成，相互促进，共同提高。
（3）共享中心财务的组织结构
根据业务种类和业务范围：共享财务中心分分别设置：应收账款管理，应付账款管理，资产工资费用管理，报表及税务部和数据支持部，数据支持部主要负责各业务流程的整合和优化，更快捷的适应业务的发展需求。各实体公司保持“三不变原则”：一是预算管理不变，各公司还是预算主体，承担经营预算责任；二是财务责任不变，各公司总经理是仍是财务第一责任人，保证业务数据和提交发票单据的合理合法；三是会计主体不变，共享中心代为完成报表后，各公司可按权限查询使用。
（4）资金管理结算关系的搭建
各公司开立收款户和支出户，收款户收取运费后设置每天定时清零汇总至总部资金池。支出户每周根据审批后的业务单据做资金计划，次周总部拨款进行资金支付，严格实行收支两条线，海外没有资本资金管制的国家如日本，香港也进行自动资金汇集。 3.H集团公司实施财务共享服务中心的具体流程
财务共享的核心是流程的共享，流程在流转过程中可能会携带相应的实物流程比如单据发票，资金流比如收款和付款，信息流进行流转，一旦流转不畅就会导致企业运作不畅，经过认真严密梳理公司的业务流程：确定以下主要流程：
（1）收入成本确认流程
应收应付数据均由业务系统产生，经过审核确认后按权责发生制，收入确认准则，配比原则计入应收账款和收入，应付账款和成本。
（2）客户管理及收款核销流程
在评估客户的信用和业务量及毛利贡献的基础上，签订客户协议，按照结算期和客户对账确认后，产生对账单数据，发送开票系统开具发票，每日业务系统自动通过银企直连（银行数据）和发票系统（已开票业务数据，发票和账单一一对应），导入收款管理模块，将开票明细和银行进账明细，根据金额、币别、名称自动匹配转sap财务系统核销应收账款。
（3）供应商管理及付款流程
在评估供应商服务价格、品质、和业务配合度的基础上签定采购合同，按结算期和供应商对账后发送公司OA系统进行相关人员审批，在OA系统上传发票。审批通过后，按按合同约定期限每周产生资金预算，总部根据资金预算通过资金管理系统拨付资金用于对外支付，通过银企直连产生付款，自动核销应付账款。财务共享中心需要审核付款发票、账单及对应的合同一致性。
（4）资产购置和费用报销
各公司根据立项或预算在OA系统进行资产购置和费用报销申请，添附纸质发票（目前开发电子发票对应程序，供应商电子发票开具后，根据税号自动进入公司OA系统），经相关人员审批后，做资金预算，集中报销；OA系统和SAP财务系统通过接口自动记录入承担公司。费用报销的合理性和真实性由下属单位负责，报销的合规性由财务共享服务中心的会计审核岗负责。
（5）人力资源工资发放流程
各公司人事部门根据已审批的工资标准和绩效考核，在HR系统内制作工资单，审核批准后通过OA系统再进行包括财务在内的审批后，自动挂账，并发送工资包数据给银行，财务根据OA审批后单据做资金预算，发放工资，全称数据保密且无人工干预。
4.实施财务共享带来的效果
成立财务共享服务后，业务处理成本显著下降，通过制度、流程的标准化，改变了以往业务单位“各自为政”的财务运营模式；借助信息技术、通过操作标准化，公司的财务审核工作变得更加简单规范，每个财务人员只需要完成整个审核账务处理的一个或某个环节，大量工作由系统自动完成，在极大的节省人力成本的同时，保证了业务效率和质量的可靠；基于流程和业务分工的财务作业模式使单据随机分配到每个财务人员手中，财务人员和业务人员的可能的联络被彻底切断，业务人员面对的不再是固定的财务人员，串通舞弊的可能性大大降低，财务信息更加通明和准确，减少人为舞弊；财务共享服务实现了数据来源与数据处理的标准化，利用统一的平台，对各种来源的数据进行抽取和转换，形成数据仓库，对决策形成支持，数据仓库中的基础数据可用于及时查询、统计报表及数据分析，从而应用于决策支持、管理支持及经营业务支持。
三、财务共享服务中心构建的对策和保障措施
虽然财务共享中心有诸多好处和便利，但在实施和运用过程中也面临多问题和风险，实施是循序渐进过程，应该从涉及的工作具有大量、重复以及技术复杂性相对较低的交易性业务处理开始到高价值的财务管理跃进，在过程中不断创新和发展。
1.调动财务共享中心人员的积极性
财务共享中心使一般员工更加专注和专业，但容易产生厌倦和懈怠，反而影响了业务处理效率和效果，如何调动共享中心人员的积极性变成了问题。重要的是建立清晰，目标明确，周期短的绩效管理体系，如海尔实行的“人单酬”模式值得借鉴，同时建立多方位的培训体系和执业发展指导，建立与总部战略财务和业务财务建立轮岗机制
2.会计档案归档的流转和保存
财务共享后，原始单据和发票的扫描和传递，造成额外的营运成本，首先对原始单据进行梳理和分类：对于内部单据：如入库单，收付账单等通过内部系统生成必要的单据并保存；外部单据：如发票和银行回单，随着电子发票和银行电子回单的广泛应用可以大大减轻原始单据流转采集的工作量；纸质的发票单据：各分公司通过OA系统扫描传递给共享中心进行审核，各地建立仓库集中管理。建立纸质单据、电子单据与系统扫描或保存单据对应关系，建立凭证编号，单据编号的对应关系，任何档案转移都要在系统上留下记录，便于查阅。
3.关注跨国公司的财务共享问题
H公司是跨公司，如何解决海外全球各分公司语言、多准则、多税务的问题：从目前实践来看，跨国公司一般在全球成立多个财务共享服务中心，在语言相通的国家，根据当地情况如教育水平，經济情况，人员稳定性和通讯情况等选择一地区成立中心，次外也可以在财务共享中心内部根据不同准则和语言划分流程小组来解决跨国公司的财务共享问题。
参考文献：
[1]陈剑 梅震 构建财务共享服务中心[M] .清华大学出版社 2017.
[2]张庆龙 聂兴凯 潘丽靖 中国财务共享服务中心典型案例[M].中国工信出版集团 2016.
[3]任振清 SAP财务管控：财务总监背后的“管理大师”[M]. 清华大学出版社 2015.