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人物小传：刘敬桢，出生于1967年11月，教授级高级工程师。中国机械工业集团有限公司总裁助理兼中国汽车工业国际合作总公司总经理、党委书记，中国海洋航空集团公司董事长。
先后荣获“机械工业部优秀干部”、“全国机械工业劳动工作先进工作者”、“建国60周年中国会展十大风云人物”、“2009-2010年度中国会展产业十大杰出企业家”、“纪念改革开放30年中国汽车工业杰出人物”、“2009年中国服务业科技创新奖特等奖”等荣誉。2010年，被评为“全国劳动模范”。
从2000年开始，刘敬桢多次接手困难企业，他有勇有谋、敢破敢立，总能拔云见日。他会描绘让人热血沸腾的未来，当你还在怀疑时，他已将其变为现实。
他让由六家困难企业重组而成的中汽国际起死回生，发生“化学反应”，他用智慧和坚守改变着这个一穷二白的企业。五年时间，克服重重困难，他交出了“利润总额等主要经济指标连年翻番，主营业务收入增长15倍，利润总额增长41倍，净资产增长11倍”的奇迹式答卷。
他让这个默默无闻、身陷绝境的企业跻身行业之巅，品牌影响覆盖会展、汽车、电力等诸多领域，成为中国自主品牌最多、市场领域最广、规模和影响最大的展览企业，被授予“中国十大影响力会展企业”等殊荣；他让这个枯萎黯淡的企业枝繁叶茂，基业长青，六大业务板块齐头并进，三大产业协调发展，走上一条全面、协调、可持续的健康发展道路；他让这个业务单一、岌岌可危的展览服务公司华丽转身，成为特色鲜明、业务多元、拥有自主品牌、关键技术和核心竞争力、发展潜力旺盛的综合型高新技术企业，这些价值则非数字所能概括。
他对工作的忘我投入，对企业的深厚感情，对事业的无限忠诚，令人感动。“天道酬勤，厚德载物”就是他最好的写照。
“青年干部”，厚积才能薄发
刘敬桢的组织协调能力在大学时就开始显现。在担任校学生会主席、校团委副书记、省学联主席团主席、全国学联委员期间，他凭借良好的组织协调、处理问题的能力，出色地完成了多项大型活动和各项工作，赢得了同学和校方的一致好评。时任校团委书记的安徽省副省长唐承沛评价说，“他带领的这届学生会是融合力、号召力最强的一届。”
繁杂的学生工作占用了他许多精力和时间，却并没妨碍他取得优异成绩。毕业时，刘敬桢被评为“机械电子工业部优秀毕业生标兵”。还作为全国优秀大学生代表，在中南海怀仁堂受到当时党和国家领导人江泽民、李鹏等的接见。
对于其中的秘诀，刘敬桢直言“就靠吃苦耐劳”，这个来自小兴安岭的朴实厚道的年轻人，骨子里有一种干事追求完美的劲头。而这种劲头，也成为他日后工作的一个制胜法宝。
毕业之际，机械电子工业部在全国高校公开选拔50名储备干部，刘敬桢凭借过硬的综合素质排名第一，被直接选入部机关工作。八年内，刘敬桢先后任职于机械电子工业部第一装备司(电工局)、哈尔滨电站设备集团公司、机械工业部综合计划司、人事劳动司，不同岗位、不同环境的历练让他的视野越发开阔，知识更加丰富，也让他养成了周到细致、严谨求实的做事风格。由于工作业绩突出，机械工业部曾在全行业内对其通报嘉奖。
“大学四年学生干部的经历以及部委八年的工作实践和锻炼，让我收获很多，这些都将受益终生。”
临危受命的“救火队长”
1999年，部委机构改革，刘敬桢进入中国工程与农业机械进出口总公司工作。他先后任中国机电广告公司、北京汇东铭志科技发展有限公司、中汽对外经济技术合作公司、中国汽车工业咨询发展公司、北京汽车工业发展研究所等企业的“一把手”，并让这些资不抵债、困难重重的企业扭亏为盈，走上健康发展轨道。
2005年底，国机集团决定重组所属六家企业，成立汽车文化传媒公司。由于六家企业历史复杂、管理混乱、人才流失、规模极小，且多家严重亏损，如果领导选择不当，很有可能导致重组失败。
集团领导把目光集中到时任集团人力资源部(党委干部部)副部长兼干部处处长的刘敬桢身上。面对领导的信任，本有更好选择的他说：“我服从组织安排，无论付出什么样的代价也要让这个企业活下去，而且要活好、活得有尊严!”
话虽如此，谈何容易。公司成立揭牌的当晚，业务发展研讨会就持续到凌晨两点。严峻的现实、困难的境地让他苦苦思索，公司该如何生存，路该往哪走。很长一段时间，巨大的压力让他寝食难安、满嘴起泡、便血不止。
第一个难题就是“人”——人才匮乏，人心不齐，“半数人员需要清理，几乎没人有心思搞发展，清理整顿已经迫在眉睫。”不到两年时间内，刘敬桢清理整顿的子孙公司超过30家。由于改革触动了一些人的利益，哭喊叫骂、聚众闹事、官司不断成了他经常面对的问题。
“一个问题企业要重生，就必须直面并解决这些问题，否则将是死路一条。”说起这些，刘敬桢总是一脸严肃，他并不愿过多提及，“没有人能想象那是怎样的艰难!”
根治这一“顽症”的，是刘敬桢“团队建设、文化先行”的思路。他提出
“真心爱护员工，诚心服务客户，实心创造未来”以及“实现员工、企业和社会的和谐发展”等核心文化理念。这种“形神并进”的整合发展方式极为奏效，他也因此荣获“第二届中国人力资源管理大奖成果金奖”。
在打破“旧世界”的同时，他积极建立“新格局”，根据业务发展需求和市场趋势，先后又建立了10多家子公司。
刘敬桢这次不只灭了火，还重建了一个活力四射的中汽国际。
不只是“拼命三郎”
对于那些与他共事、朝夕相处的人来说，给刘敬桢下一个定义实在太难。
有人说他是“拼命三郎”，对工作充满激情，似乎永不疲倦。他可以在印度谈判桌上连续鏖战7天7夜，连续拜访十几个客户，每天睡眠不足3小时，为的是打开以复杂难进著称的印度电站市场；五年来，他没休过年假，没有休过病假，没有节假日概念，连轴通宵工作也是家常便饭，累了挺着，病了扛着。一些与他打过交道的企业老总直言：“从未见过这样玩命的企业老总”。
有人说他是“谈判专家”，没有他拿不下的项目。他能调动各方资源，快速化解危机。无论是北京车展的纷争，深圳车展三展合一的斗争，电站、船舶项目的谈判，实业项目的落实，还是调动资源、协调融资担保等，他都冲锋在最前线。他能在大家一次次摇头以为项目就此流产时，一次次化险为夷。公司老员工说，“公司的业务，大都诞生于他的艰苦斗争，都是关乎生死的血拼。”
有人说他是“多面手”。有领导曾评价他说，他到哪里，哪里就发展；他到哪个岗位，哪里工作就有起色。就凭这股劲头，他把四面八方的人才、项目、资金，像磁石吸铁一样“吸”了过来，主动寻求合作的客户络绎不绝。
公司的年轻人更喜欢把他当成 “好领导”。“有魄力又有亲和力，极强的凝聚力和号召力，他知道怎么调动你的积极性”。“我们相信青年，为了青年，培养青年，依靠青年，因为，这是我们的未来所在。”
对自己近乎苛刻的刘敬桢对年轻人宽容又大度，“要让想干事的人有机会，让能干事的人有平台，让干成事的人有位置。”
但对他的家人来说，刘敬桢却“并不合格”。“这五年来很少有时间和他们在一起，女儿总是埋怨从没带她旅游，她说我不是一个好爸爸。”谁都能看出，这是他的“软肋”。2008年下半年，父母、岳父母连续住院手术，父亲患癌症病逝，妻子面瘫，孩子住院等诸多不幸接连而至，他始终坚守岗位，默默克服。
一个人怎么能有这般精力，这般坚韧?刘敬桢的回答朴实得有些出人意料：“组织信任、领导支持、员工期盼，唯有踏踏实实干事、规规矩矩做人，把企业搞好，才能对得起大家。”
刘敬桢的付出也得到了各方一致认可。2009年11月，国机集团对他四年任期进行考核，其民主测评优秀率达到100％，这在干部考核历史上极为罕见；12月，国务院国资委对国机集团领导班子进行考核，经民主推荐，组织测评考核，他被确定为领导班子副职后备人选；2010年1月，在国机集团第一次党代会上，他当选为集团党委委员；4月，被任命为国机集团总裁助理；五一前夕，被评为“全国劳动模范”。
“这是组织、领导以及广大员工对我的信任、肯定、鼓励和鞭策，也是对公司员工五年艰苦奋斗、顽强拼搏以及所取得成绩的充分肯定，我们将以此为动力和新的起点，争取更大成绩，不负众望。”刘敬桢说。
科学发展观的“践行者”
上任五年来，刘敬桢克服“没人、没钱、没业务、没经验、没基础”等重重困难，定战略、带队伍、树文化、聚资源、扩市场、扬品牌，带领他的团队披荆斩棘，一路前行。公司主要经济指标连年翻番，实现主营业务收入由1亿元到超过15亿元；利润总额由亏损1000万元到超过1.5亿元。2009年净资产收益率高达38％，国有资产保值增值率高达145％。人均利润、净资产收益率、收入利润率、国有资产保值增值率等经济效率指标均位列行业前茅。今天的中汽国际已经成长为发展潜力旺盛的综合型高新技术企业，先后被海淀区、中关村科技园区、北京市评为“高新技术企业”。
从一穷二白、困难重重到今天的成绩，很多人开始关注中汽国际发展背后的原因。刘敬桢说：“现在看来，我们自觉不自觉地践行了科学发展观，多元发展的全面，五大板块的协调，稳健经营、特色崛起的可持续，这些在中汽国际都得到了验证。”
和每次推行改革一样，关于公司发展道路的选择，也让刘敬桢备受煎熬。“重组之初，只有一个北京车展业务，但也几近出局，到头只有死路一条。”
在大家一片迷茫的时候，他明确提出必须打破原来文化传媒公司的单一定位，要走“业务多元化、投资产业化、市场国际化、经营品牌化、管理集团化”的长远、持续、稳健发展之路，并具体提出“工程成套、贸易发展、实业投资、展览经营、文化传媒”五大业务板块共同支撑、和谐发展的“一五三”经营模式和以“展览稳企、实业强企、贸易富企、人才兴企、管理活企、文化旺企”为核心的“一五”发展战略规划。
这一系列令人眼花缭乱的思路在当时极具冲击力，不解和质疑的声音不绝于耳。
“必须全力推进战略实施，必须统一思想，没有条件创造条件也要干!”他很清楚，畏葸不前、因循守旧没有出路。
五年走来，中汽国际跨越发展的事实证明了刘敬桢的正确和前瞻。
传统的展览业务焕发活力。展览面积由18万平米增长到200多万平米，成为国内惟一一家展览规模过百万平米的企业。自主品牌展数量从5个增加到40个，海外展览数量由12个增加到60余个，且以高速继续递增。北京车展、上海零部件展、卡车物流展均位居亚洲第一、全球前三。“中国自主品牌最多、综合实力最强、规模和影响力最大的国际展览公司”的地位得到各方肯定，其惊人的发展速度和独特的商业模式备受业界关注和赞叹。
实业投资业务的发展更加符合刘敬桢的预期。常州查特中汽深冷特种车、北京百旺绿谷汽车园、威海真空科技等十余个精心遴选的投资项目都已成为各自细分市场的佼佼者。“科技含量高、市场份额高，我们所有投资项目的前期资金都已收回，后续发展的潜力和效益非常乐观。”刘敬桢充满信心。
贸易业务的发展则更加多元。电站成套业务从无到有，已经在印度等市场树立了较高知名度，机组级别和类型不断丰富，12套已签约执行项目覆盖30Mw到350Mw；船舶建造出口业务稳步发展，人才队伍和市场领域同步扩大；整车及零部件进出口业务渐成品牌，行业影响与日俱增……
“还有我们在政府、行业方面积累的广泛资源，在市场上建立起来的品牌形象和良好信誉，在发展过程中积累的丰富经验，以及不断成长的人才队伍，这些都是我们最宝贵的财富。”说起这些，刘敬桢如数家珍，充满自信。
“现在的中汽国际，六驾马车齐头并进、三大产业协调发展的景象日渐清晰，发展模式更为成熟，就像—辆进入正轨、加速前行的汽车，前四个板块都是驱动轮，还有文化传媒作备胎。当然，战略是方向盘。”他形象地比喻道。
先后荣获“机械工业部优秀干部”、“全国机械工业劳动工作先进工作者”、“建国60周年中国会展十大风云人物”、“2009-2010年度中国会展产业十大杰出企业家”、“纪念改革开放30年中国汽车工业杰出人物”、“2009年中国服务业科技创新奖特等奖”等荣誉。2010年，被评为“全国劳动模范”。
从2000年开始，刘敬桢多次接手困难企业，他有勇有谋、敢破敢立，总能拔云见日。他会描绘让人热血沸腾的未来，当你还在怀疑时，他已将其变为现实。
他让由六家困难企业重组而成的中汽国际起死回生，发生“化学反应”，他用智慧和坚守改变着这个一穷二白的企业。五年时间，克服重重困难，他交出了“利润总额等主要经济指标连年翻番，主营业务收入增长15倍，利润总额增长41倍，净资产增长11倍”的奇迹式答卷。
他让这个默默无闻、身陷绝境的企业跻身行业之巅，品牌影响覆盖会展、汽车、电力等诸多领域，成为中国自主品牌最多、市场领域最广、规模和影响最大的展览企业，被授予“中国十大影响力会展企业”等殊荣；他让这个枯萎黯淡的企业枝繁叶茂，基业长青，六大业务板块齐头并进，三大产业协调发展，走上一条全面、协调、可持续的健康发展道路；他让这个业务单一、岌岌可危的展览服务公司华丽转身，成为特色鲜明、业务多元、拥有自主品牌、关键技术和核心竞争力、发展潜力旺盛的综合型高新技术企业，这些价值则非数字所能概括。
他对工作的忘我投入，对企业的深厚感情，对事业的无限忠诚，令人感动。“天道酬勤，厚德载物”就是他最好的写照。
“青年干部”，厚积才能薄发
刘敬桢的组织协调能力在大学时就开始显现。在担任校学生会主席、校团委副书记、省学联主席团主席、全国学联委员期间，他凭借良好的组织协调、处理问题的能力，出色地完成了多项大型活动和各项工作，赢得了同学和校方的一致好评。时任校团委书记的安徽省副省长唐承沛评价说，“他带领的这届学生会是融合力、号召力最强的一届。”
繁杂的学生工作占用了他许多精力和时间，却并没妨碍他取得优异成绩。毕业时，刘敬桢被评为“机械电子工业部优秀毕业生标兵”。还作为全国优秀大学生代表，在中南海怀仁堂受到当时党和国家领导人江泽民、李鹏等的接见。
对于其中的秘诀，刘敬桢直言“就靠吃苦耐劳”，这个来自小兴安岭的朴实厚道的年轻人，骨子里有一种干事追求完美的劲头。而这种劲头，也成为他日后工作的一个制胜法宝。
毕业之际，机械电子工业部在全国高校公开选拔50名储备干部，刘敬桢凭借过硬的综合素质排名第一，被直接选入部机关工作。八年内，刘敬桢先后任职于机械电子工业部第一装备司(电工局)、哈尔滨电站设备集团公司、机械工业部综合计划司、人事劳动司，不同岗位、不同环境的历练让他的视野越发开阔，知识更加丰富，也让他养成了周到细致、严谨求实的做事风格。由于工作业绩突出，机械工业部曾在全行业内对其通报嘉奖。
“大学四年学生干部的经历以及部委八年的工作实践和锻炼，让我收获很多，这些都将受益终生。”
临危受命的“救火队长”
1999年，部委机构改革，刘敬桢进入中国工程与农业机械进出口总公司工作。他先后任中国机电广告公司、北京汇东铭志科技发展有限公司、中汽对外经济技术合作公司、中国汽车工业咨询发展公司、北京汽车工业发展研究所等企业的“一把手”，并让这些资不抵债、困难重重的企业扭亏为盈，走上健康发展轨道。
2005年底，国机集团决定重组所属六家企业，成立汽车文化传媒公司。由于六家企业历史复杂、管理混乱、人才流失、规模极小，且多家严重亏损，如果领导选择不当，很有可能导致重组失败。
集团领导把目光集中到时任集团人力资源部(党委干部部)副部长兼干部处处长的刘敬桢身上。面对领导的信任，本有更好选择的他说：“我服从组织安排，无论付出什么样的代价也要让这个企业活下去，而且要活好、活得有尊严!”
话虽如此，谈何容易。公司成立揭牌的当晚，业务发展研讨会就持续到凌晨两点。严峻的现实、困难的境地让他苦苦思索，公司该如何生存，路该往哪走。很长一段时间，巨大的压力让他寝食难安、满嘴起泡、便血不止。
第一个难题就是“人”——人才匮乏，人心不齐，“半数人员需要清理，几乎没人有心思搞发展，清理整顿已经迫在眉睫。”不到两年时间内，刘敬桢清理整顿的子孙公司超过30家。由于改革触动了一些人的利益，哭喊叫骂、聚众闹事、官司不断成了他经常面对的问题。
“一个问题企业要重生，就必须直面并解决这些问题，否则将是死路一条。”说起这些，刘敬桢总是一脸严肃，他并不愿过多提及，“没有人能想象那是怎样的艰难!”
根治这一“顽症”的，是刘敬桢“团队建设、文化先行”的思路。他提出
“真心爱护员工，诚心服务客户，实心创造未来”以及“实现员工、企业和社会的和谐发展”等核心文化理念。这种“形神并进”的整合发展方式极为奏效，他也因此荣获“第二届中国人力资源管理大奖成果金奖”。
在打破“旧世界”的同时，他积极建立“新格局”，根据业务发展需求和市场趋势，先后又建立了10多家子公司。
刘敬桢这次不只灭了火，还重建了一个活力四射的中汽国际。
不只是“拼命三郎”
对于那些与他共事、朝夕相处的人来说，给刘敬桢下一个定义实在太难。
有人说他是“拼命三郎”，对工作充满激情，似乎永不疲倦。他可以在印度谈判桌上连续鏖战7天7夜，连续拜访十几个客户，每天睡眠不足3小时，为的是打开以复杂难进著称的印度电站市场；五年来，他没休过年假，没有休过病假，没有节假日概念，连轴通宵工作也是家常便饭，累了挺着，病了扛着。一些与他打过交道的企业老总直言：“从未见过这样玩命的企业老总”。
有人说他是“谈判专家”，没有他拿不下的项目。他能调动各方资源，快速化解危机。无论是北京车展的纷争，深圳车展三展合一的斗争，电站、船舶项目的谈判，实业项目的落实，还是调动资源、协调融资担保等，他都冲锋在最前线。他能在大家一次次摇头以为项目就此流产时，一次次化险为夷。公司老员工说，“公司的业务，大都诞生于他的艰苦斗争，都是关乎生死的血拼。”
有人说他是“多面手”。有领导曾评价他说，他到哪里，哪里就发展；他到哪个岗位，哪里工作就有起色。就凭这股劲头，他把四面八方的人才、项目、资金，像磁石吸铁一样“吸”了过来，主动寻求合作的客户络绎不绝。
公司的年轻人更喜欢把他当成 “好领导”。“有魄力又有亲和力，极强的凝聚力和号召力，他知道怎么调动你的积极性”。“我们相信青年，为了青年，培养青年，依靠青年，因为，这是我们的未来所在。”
对自己近乎苛刻的刘敬桢对年轻人宽容又大度，“要让想干事的人有机会，让能干事的人有平台，让干成事的人有位置。”
但对他的家人来说，刘敬桢却“并不合格”。“这五年来很少有时间和他们在一起，女儿总是埋怨从没带她旅游，她说我不是一个好爸爸。”谁都能看出，这是他的“软肋”。2008年下半年，父母、岳父母连续住院手术，父亲患癌症病逝，妻子面瘫，孩子住院等诸多不幸接连而至，他始终坚守岗位，默默克服。
一个人怎么能有这般精力，这般坚韧?刘敬桢的回答朴实得有些出人意料：“组织信任、领导支持、员工期盼，唯有踏踏实实干事、规规矩矩做人，把企业搞好，才能对得起大家。”
刘敬桢的付出也得到了各方一致认可。2009年11月，国机集团对他四年任期进行考核，其民主测评优秀率达到100％，这在干部考核历史上极为罕见；12月，国务院国资委对国机集团领导班子进行考核，经民主推荐，组织测评考核，他被确定为领导班子副职后备人选；2010年1月，在国机集团第一次党代会上，他当选为集团党委委员；4月，被任命为国机集团总裁助理；五一前夕，被评为“全国劳动模范”。
“这是组织、领导以及广大员工对我的信任、肯定、鼓励和鞭策，也是对公司员工五年艰苦奋斗、顽强拼搏以及所取得成绩的充分肯定，我们将以此为动力和新的起点，争取更大成绩，不负众望。”刘敬桢说。
科学发展观的“践行者”
上任五年来，刘敬桢克服“没人、没钱、没业务、没经验、没基础”等重重困难，定战略、带队伍、树文化、聚资源、扩市场、扬品牌，带领他的团队披荆斩棘，一路前行。公司主要经济指标连年翻番，实现主营业务收入由1亿元到超过15亿元；利润总额由亏损1000万元到超过1.5亿元。2009年净资产收益率高达38％，国有资产保值增值率高达145％。人均利润、净资产收益率、收入利润率、国有资产保值增值率等经济效率指标均位列行业前茅。今天的中汽国际已经成长为发展潜力旺盛的综合型高新技术企业，先后被海淀区、中关村科技园区、北京市评为“高新技术企业”。
从一穷二白、困难重重到今天的成绩，很多人开始关注中汽国际发展背后的原因。刘敬桢说：“现在看来，我们自觉不自觉地践行了科学发展观，多元发展的全面，五大板块的协调，稳健经营、特色崛起的可持续，这些在中汽国际都得到了验证。”
和每次推行改革一样，关于公司发展道路的选择，也让刘敬桢备受煎熬。“重组之初，只有一个北京车展业务，但也几近出局，到头只有死路一条。”
在大家一片迷茫的时候，他明确提出必须打破原来文化传媒公司的单一定位，要走“业务多元化、投资产业化、市场国际化、经营品牌化、管理集团化”的长远、持续、稳健发展之路，并具体提出“工程成套、贸易发展、实业投资、展览经营、文化传媒”五大业务板块共同支撑、和谐发展的“一五三”经营模式和以“展览稳企、实业强企、贸易富企、人才兴企、管理活企、文化旺企”为核心的“一五”发展战略规划。
这一系列令人眼花缭乱的思路在当时极具冲击力，不解和质疑的声音不绝于耳。
“必须全力推进战略实施，必须统一思想，没有条件创造条件也要干!”他很清楚，畏葸不前、因循守旧没有出路。
五年走来，中汽国际跨越发展的事实证明了刘敬桢的正确和前瞻。
传统的展览业务焕发活力。展览面积由18万平米增长到200多万平米，成为国内惟一一家展览规模过百万平米的企业。自主品牌展数量从5个增加到40个，海外展览数量由12个增加到60余个，且以高速继续递增。北京车展、上海零部件展、卡车物流展均位居亚洲第一、全球前三。“中国自主品牌最多、综合实力最强、规模和影响力最大的国际展览公司”的地位得到各方肯定，其惊人的发展速度和独特的商业模式备受业界关注和赞叹。
实业投资业务的发展更加符合刘敬桢的预期。常州查特中汽深冷特种车、北京百旺绿谷汽车园、威海真空科技等十余个精心遴选的投资项目都已成为各自细分市场的佼佼者。“科技含量高、市场份额高，我们所有投资项目的前期资金都已收回，后续发展的潜力和效益非常乐观。”刘敬桢充满信心。
贸易业务的发展则更加多元。电站成套业务从无到有，已经在印度等市场树立了较高知名度，机组级别和类型不断丰富，12套已签约执行项目覆盖30Mw到350Mw；船舶建造出口业务稳步发展，人才队伍和市场领域同步扩大；整车及零部件进出口业务渐成品牌，行业影响与日俱增……
“还有我们在政府、行业方面积累的广泛资源，在市场上建立起来的品牌形象和良好信誉，在发展过程中积累的丰富经验，以及不断成长的人才队伍，这些都是我们最宝贵的财富。”说起这些，刘敬桢如数家珍，充满自信。
“现在的中汽国际，六驾马车齐头并进、三大产业协调发展的景象日渐清晰，发展模式更为成熟，就像—辆进入正轨、加速前行的汽车，前四个板块都是驱动轮，还有文化传媒作备胎。当然，战略是方向盘。”他形象地比喻道。