提到经营,人们常常望而生畏,许多复杂因素相互交织在一起,似乎难上加难。或许因为理工科出身的缘故吧,我却不把它想得太复杂,反而觉得相当简单。
　　研发者必备的能力是:将复杂现象简单化。复杂现象如果复杂地去理解,事情自然难办。如能将驱动复杂现象的原理提取出来,一切问题便能迎刃而解。
　　同样,如能领会经营之要谛,那么经营企业绝非难事。日本也好,中国也罢,都一样。以下要讲述的经营十二条,都是我在“京瓷”和“DDI”的经营实践中总结出来的，立足于“作为人,何谓正确”这一最基本的观点之上,所以我认为它超越国境、超越民族、超越语言差异,是普遍适用的。
　　赤手空拳创业至今不过50年,发展到现在这个规模,可谓神速。我个人并无杰出才智,但是我忠实遵循了经营的基本原理原则,这就是成功的原因。除此之外,我实在说不出还有什么别的像样的理由。下面就逐条讲解经营十二条原则。
　　第一条明确事业的目的与意义
　　树立光明正大、符合大义名分的崇高目标。
　　为什么要开展这项事业?这个企业存在的理由到底在哪里?当然各人有各人的目的,但必须加以明确。
　　有人为了赚钱,有人为了养家,这些并没错。但仅靠这些目的,要凝聚众多员工,齐心协力办好企业, 是不够的。
　　目的与意义必须是高层次、高水准的,换句话说,必须树立光明正大的经营目的。
　　要让全体员工与自己风雨同舟、共同奋斗,如果缺乏“大义名分”,事实上是行不通的。“原来我的工作有如此崇高的意义”这样的“大义名分”,如果一点都没有的话,人很难从内心深处产生必须持续努力工作的欲望。
　　我在创办“京瓷”时,就遭遇了“事业的目的究竟是什么”的重大考验。
　　当时的我还不懂这一条经营大原则。我当时的事业目的只是“运用自己的制陶技术,开发新品,借以问世”。
　　那时的日本世风,轻视技术,重视学历乃至学阀,对人的实际能力并不予恰当评价。为此,我对自己初次就职的公司大失所望。因此,“理直气壮地向世人展现稻盛和夫的新型精密陶瓷技术”自然就成为了经营的目的。一名技术员,一个研究者,有了自己的公司,终于可以将潜心钻研的技术成果发扬光大,当初的喜悦之情,难以言喻。
　　但想不到,创业后第三年,竟招致了青年员工们的反叛。
　　公司设立第二年,招进了10多名高中毕业生,经过一年的磨炼已成长为公司的生力军。有一天，他们突然持联名状,向我展开“集体交涉”。
　　联名状上写明每年最低工资增幅、最低奖金,而且要连续增长到将来等等，要求我予以承诺并做出保证。
　　当初招聘面试时我曾明言:“公司究竟能成何事,我自己也不知道,但我必定会奋力拼搏,力争办成一流企业。你们愿意到这样的公司来试试吗?”他们明白我的话,明白我事先并无承诺,但仅过一年,就递来联名状,并威胁说不答应条件就集体辞职。
　　新公司正缺人手,而且他们已是公司的生力军,如果他们走了,公司必遭损失。但如果他们固执己见的话,那也没办法,就算公司从头再来吧。我不肯妥协,明确答复道:“不接受你们的条件。”
　　公司创办不足三年,我自己对公司的前途还没有十足的把握,对将来的描绘,只能停留在“全身心投入,总会有所成就吧”这样的程度。为了挽留他们,要做出缺乏自信的、违心的承诺,我做不到。
　　谈判从公司谈到我家,僵持了三天三夜,我这样对他们说:
　　“是欺骗、不是欺骗，无论我怎么说也无法证明。身为经营者，只要自己得利就好，这种想法我半点都没有。我想让企业成为大家由衷认同的好公司。这是谎言还是真话，你们就权当受一回骗，跟着我试试如何？我就是拼上性命也要把公司做好。若是我经营企业不负责任，或者发生只顾一己私欲的事，那时你们杀了我也行！”
　　这样熬了三天三夜,推心置腹,他们总算相信了我,撤回了要求,不但留下,而且加倍努力,埋首工作。
　　当时的那些造反派,后来陆续都成了“京瓷”的骨干,这是后话。但这一事件深深刺痛了我,让我意识到了企业经营的根本意义,成了我转变经营目的的契机。
　　此前的企业目的是“向世人展现技术”,对公司前景的展望,只不过停留在“只要废寝忘食地工作,总能解决温饱问题”这种水平之上。
　　我在七兄妹中排行第二,连乡下的亲兄弟尚且照顾不及,又怎能保证进厂不久的所有员工,包括他们亲属的终生幸福呢?
　　可是员工们却提出了这样的要求。这次艰难的交涉,让我从内心深处理解了员工们的愿望。我开始意识到企业经营应有的真正目的。这目的既不是“圆技术者之梦”,更不是“肥经营者一己之私腹”,而是对员工及其家属现在和将来的生活负责。
　　这次事件教育了我,让我明白了经营的真义是: 经营者必须为员工物质与精神两方面的幸福而殚精竭虑,倾尽全力,必须超脱私心,让企业拥有大义名分。
　　这种光明正大的事业目的,最能激发员工内心的共鸣,获取他们对企业长时间、全方位的协助。同时大义名分又给了经营者足够的底气,可以堂堂正正,不受任何牵制,全身心地投入经营。
　　此后,我将“在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时,为人类和社会的进步与发展做出贡献”作为“京瓷”的经营理念。因为企业作为社会的一员必须承担相应的社会责任,所以这后一句也必不可少。
　　企业创建不久,就转变并明确了事业的目的与意义, 明确了公司的经营理念,这真是幸事。而后50年企业所取得的一切发展,都不过是贯彻这一正确经营理念的必然结果。
　　第二条设定具体的目标
　　所设目标随时与员工共有。
　　比如企业今年的年销售额是1亿日元,明年要达到2亿日元，用具体的数字明确地表述目标。不光是销售额,包括利润、员工人数等涉及企业规模的项目,都要建立明确的目标,并用数字具体地表示出来。
　　而且必须在空间和时间上明确这种目标。
　　所谓空间上明确，即目标不是全公司的一个抽象数字,而是分解到各个部门的详细资料,最小的组织单位也必须有明确的数字目标,进而每一个基层员工都要有明确的具体目标。
　　所谓时间上明确，即不仅设定年度目标,而且要设定月度目标。这样各人就能掌握自己每一天的目标,明白自己每一天的任务。
　　每位员工努力完成任务,各个部门就能达成目标,公司整体目标也自然达成；如果每天的目标都能达成,日积月累,月度、年度的经营目标也自然能够达成。
　　另外目标明确,目标就可与员工共有。如果目标不明,即经营者不能指明公司的前进方向,员工就会无所适从,或各行其是,行动就会缺乏整体性,结果力量分散,无法发挥出组织的合力。
　　我将此称为“统一方向”。经营者有明确的经营计划,并明示于员工,员工努力的方向便会与公司的方向相一致。
　　在经营这个领域,不少人主张必须依据企业经营战略,建立5年计划甚至10年计划等，但是我却认为无此必要。
　　我们公司基本上不制订中、长期计划,外界觉得难以理解。
　　比如长期计划,即使制订,要达成几乎不可能。其间必有超出预想的市场变动,甚至不测的事态发生,计划本身就失去了意义,或向下修正,或不得不放弃,这类情况司空见惯。
　　不严肃的、无把握兑现的所谓计划,以不建为好。员工见多了这样的计划,会产生“反正完不成也没关系”的想法,甚至漠视计划。一旦经营者再次提出经营目标, 员工反而会失去向更高目标挑战的热情。
　　更糟糕的是, 销售目标没达成, 费用和人员倒按计划增加了,即销售额减少,费用增加,从而使经营陷入举步维艰的窘境。
　　因此“京瓷”从创立起,一向只制订年度经营计划。3年、5年后的事,谁都无法准确预测。但1年的话,还是能基本看清楚的。
　　然后将年度计划细分,变为每一天的目标,千方百计,不达不休。
　　通过一天的努力,完成当天的任务,就能明确第二天的任务；通过一个月的努力,完成当月的任务,就能明确第二个月的任务；通过一年的努力,完成当年的任务,就能明确第二年的任务。日复一日,扎扎实实完成每一天的目标,至关重要。
　　经营顾问们对此不屑一顾,他们异口同声地说：“这岂能成大事！”但是,我坚持设定每年的短期具体目标,付之实行并完成。接着设定下一阶段的短期明确目标,再实行,再完成。周而复始,贯穿始终,就这样使事业年年岁岁增长发展不停。
　　在萧条时更应该设定具体的目标。
　　萧条时订单骤减，继续减下去将无活可干。所以必须尽力争取有可能获得的订单，并为此设定具体的目标。可以采取自上而下的办法，经营者如果决定要做的话，就要与员工沟通，与员工共有这一目标，让员工心悦诚服地说道：“社长，你说得对！我们与你一起，为实现目标共同奋斗。”正因为处于萧条期，所以必须设定具体的目标并与员工共有。
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　　［作者简介］
　　
　　稻盛和夫
　　 与松下幸之助（松下公司）、盛田昭夫（索尼公司）、本田宗一郎（本田公司）并称为日本“经营四圣”，也是“四圣”中目前唯一健在的一位，被誉为“当代松下幸之助”。