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预算管理是企业的资源获得最佳生产效率和获利率的方法，从对全面预算管理的理解，对企业全面预算管理应注意的问题方面进行探讨，以实现整体管理效率和企业管理水平的提高，推广全面预算管理体系。
全面预算管理的几点核心问题
全面预算是企业各级各部门工作的奋斗目标，协调工具，控制标准，考核依据，在经营管理中起着重要作用。推行全面预算管理，对企业了解家底、有效使用和分配資源、把握机遇、争取主动等具有十分重要的意义是现代成功企业管理必不可少的环节。由于资源的稀缺性、竞争加剧，管理者对企业的控制和规划，自然扩大到影响经营过程和经营质量的方方面面、影响企业未来可持续发展和竞争能力的方方面面。可以认为，通过全面预算管理，协调和优化配置企业资源，实现信息畅通，优化组织结构，改善实物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的，这是管理者在新形势下的必然选择。
(一)全面预算管理的核心在于“全面”，它具有全员、全额、全过程的特点。
1、“全员”是指预算过程的全员参与，全面预算管理是企业整体资源的重新配置，是企业各个部门统一协调的工作。是企业各方参与、共同尽责，调动各方积极性的过程。通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，使企业资源在企业各部门之间重新合理科学配置，从而达到资源的有效利用。全面预算管理作为一种管理机制，通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、评价与考核，将对企业起到规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。预算的编制和管理表明了在一定期间内公司管理层对所有部门、所有员工的期望和要求，全面预算管理的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。因此，预算管理既非某个部门的特权也非某个部门的专利，而是企业整个运营系统的总协调和配合，任何一个部门或环节上的松懈都将影响企业全面预算的执行，进而可能影响企业的发展。
2、“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，还包括业务预算和资本预算。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动；不仅考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资源间的协调和配置。只有在业务预算上形成资金预算和预诗的财务报表，才能合理预测、统筹安排企业的资源，才能将资源的使用与相关活动结合起来以达到有效控制，保证目标实现。
“全过程”是指预算管理流程的全程化，体现在企业经营活动从预算的编制、分析、调整、修正、考核的全过程中。全面预算管理的重点从经营结果扩大到经营过程并延伸到管理质量，通过预算的执行和监控、分析和调整、考核与评价，真正发挥预算管理的重要性和对经营活动的指导作用。
(二)、全面预算管理与企业战略目标企业实行全面预算管理的目的是加强企业管理水平，使企业在纷繁复杂的市场竞争环境中有所发展，为的是谋求企业的长远利益。依据企业所处发展阶段和企业业务的性质不同，企业实施全面预算管理的战略目标会有所不同，但战略目标一经确定，它将决定企业的发展方向、发展能力和发展速度。企业的全面预算管理目标与企业战略发展目标应是相一致的，实行全面预算管理应兼顾企业的长期战略目标。以目标利润为导向的全面预算管理是企业预算管理与目标管理的有机结合，它通过固定目标利润来描述企业的预算平衡点，直观地反映出企业以目标利润为基点、实现目标利润以及扩大销售与降低成本费用获取超目标利润的过程。对企业寻求实现或超额实现目标利润的途径具有较强的指导作用。在制定预算过程中，对全面预算进行实质性分析，并在执行中依据实际运作情况，对其进行适时的调整，保证全面预算与企业战略相适应，从而保证责任部门不会为了局部和眼前利益，牺牲企业长远利益。
(三)、预测与信息只有具有了准确的数据，正确的信息，用正确的技术分析数据，先进科学的内部信息系统，才能编制切合实际的预算，才能被接受和实施。这就要求企业关注信息及时传递与共享，即时监控和修正。根据客观条件的变化，合理有度的调整系统控制目标，使预算控制目标具有可操作性。在现实中，企业在管理过程中由于上下信息不够通畅，决策层无法合理确定比较准确的预算指标，往往造成预算数据的随意性，从而影响了整个预算的质量，加大了预算控制的难度。这就要求各预算编制部门应在平时多下基层调研，积累相关资料和信息。加快推进各部门信息系统资源共享，为满足全面预算管理实施提供信息保证。同时还应加强信息反馈制度，建立各级预算管理跟踪报告制度，对口进行预算目标定期跟踪分析、控制。
一个好的预算，不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想象的数字安排，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的，只有这样编制出的预算，才能指导业务，才能对企业有真正的意义。
全面预算编制应注意事项
目前并没有一个成熟的模式能运用于各种不同类型的企业。不同的企业有不同的经营管理特点，应根据不同的经营管理特点，采用合适的方法编制全面预算。全面预算的编制应以明确的经营目标为前提，通过分析企业自身的特点，结合市场要求，建立以业务预算为核心环节的预算编制机制，以周密的市场调查，科学的预测和切合实际的业务计划为基础，实事求是，合理定位预算起点，自上而下的下达控制目标，在反复研究后，在自下而上广泛征求意见，对提出的意见建议反复测算、修改，上下结合编制全面预算，进而完善预算管理办法。
全面预算的目标要实事求是，切实可行，不能过高或过低，目标过高不易实现，过低则造成资源浪费。为了应付实际情况的千变万化，全面预算的编制必须留有余地，具有一定的灵活性，以免意外发生时，影响目标的实现。
全面预算的编制还应突出综合功能，保证有关预算指标之间互相衔接，关系明确，编制整个预算的综合平衡。
根据不同的预算项目，采用合适的方法编制预算，不断实践、总结，使全面预算既能适合企业内部管理的要求，又能适应外部环境的变化，以提高企业在市场竞争中的位置。
预算管理的预警机制
建立有效的预算预警系统，通过该系统的运行，将非正常业务活动控制在萌芽之中，及时调整行为，控制偏差，减少企业不必要的损失，将全面预算管理渗透到日常管理过程当中。一般而言，全面预算管理的预算预警系统包括四类：
预算内事项预警是指预算内事项在其实际发生额接近预算时出具的预警提示。其是一个动态的过程，主要是通过财务核算的实际发生额与预算比较系统而自动发出的警告，提醒有关人员注意预算的执行 情况是否将超出预算，相关人员将根据预警进行分析，查找原因，决定应该采取何种措施，加强控制企业经济活动实际状况与预算的差异。
超预算事项预警是指预算内事项在实际业务活动中，其实际发生数超出预算额度时出具的预警提示。主要是通过财务核算的实际与预算比较系统而自动发出的警告，或通过预算管理的授权控制系统而发出的警告，以提醒有关人员进行必要的判断，引起重视，及时分析发生原因，究竟是预算不足所引起还是执行偏差所引起的，并分清内部工作效率和外部因素变化引起的差异，纠正实际业绩与预算的偏差，确定责任归属。对类似情况加强跟踪，及时发现问题并解决。
预算外事项预警是指预算方案中没有预计而执行中即将发生某项业务事项时而出具的预警提示。它是通过预算管理中的授权控制系统而发生作用的，提醒有关人员按照授权制度进行分析和审核，以决定该事项是否应该发生，如发生是否重新分配资源，是否需要进行预算修订，做出相应的预算弥补措施。
反常事项预警在实际业务活动中，针对某些反常经济现象而发出的预警。分析反常现象发生的原因和出现的背景，对其发生发展过程进行实时监控，有效防止其转换成隐患事项并最终发生将酿成重大损失，影响预算完成。
通过预算的预警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题，及时对市场变化做出反应，有效控制经营活动按照预期的目标顺利进行。
预算、核算与考核的同步协调
全面预算的编制，特别是财务预算的编制，应该与会计核算的体系相一致，采取相同的分配基础和方法，便于实时分析控制。同时会计核算的过程也是全面预算的执行过程，全面预算执行过程中的任何反常现象都应该通过会计核算系统地体现出来，这样全面预算的考核才有依据。
全面预算应通过目标下达，汇总审批，考核控制，确保其被企业各部门严格执行，而且必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会变得毫无意义，失去控制力。考核不是仅为了将预算指标与预算实际执行结果比较，而是要收集内外部资料与目标进行比较，对以完成工作进行分析和总结，肯定成绩，找出问题，确定差异，分析原因，改进今后的工作。
考核指标的设计除了遵循可控原则来考虑责任单位的控制力外，还应该注意整体利益与局部利益的兼顾、财务指标与业务指标的兼顾，长远发展与短期目标的兼顾。将全面预算考核作为企业绩效考核的关键性指标，通过综合分析评价各责任部门的行为结果，资源利用情况，形成“发现问题，分析問题，解决问题”良性循环，奖优罚劣，使员工自觉约束，调整自己的行为，调动全体人员参与全面预算管理的积极性、，主动性，激励他们努力工作，提高效率，确保经营目标的实现。
因此，预算、会计核算和业绩考核三位一体是全面预算管理发挥作用的有力保障。
全面预算管理是企业强化管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务，其本质要求企业一切经济活动要围绕预算的实现全面开展。全面预算管理的重点不在于有无全面预算管理制度，重在全面预算管理是否确实有效的实施和落实。预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。新经济时代发展瞬息万变，全面预算管理对建立现代企业制度，优化内部资源，提高管理水平，实现经营目标至关重要。企业适应社会快速发展，就需要建立适合自身管理需要的全面预算管理体系，这是企业管理创新的需要。全员积极参与，齐抓共管，持之以恒才能不断提高企业管理水平，促进企业效益持续稳步发展。(作者单位济南铁箭工程公司)卓越
全面预算管理的几点核心问题
全面预算是企业各级各部门工作的奋斗目标，协调工具，控制标准，考核依据，在经营管理中起着重要作用。推行全面预算管理，对企业了解家底、有效使用和分配資源、把握机遇、争取主动等具有十分重要的意义是现代成功企业管理必不可少的环节。由于资源的稀缺性、竞争加剧，管理者对企业的控制和规划，自然扩大到影响经营过程和经营质量的方方面面、影响企业未来可持续发展和竞争能力的方方面面。可以认为，通过全面预算管理，协调和优化配置企业资源，实现信息畅通，优化组织结构，改善实物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的，这是管理者在新形势下的必然选择。
(一)全面预算管理的核心在于“全面”，它具有全员、全额、全过程的特点。
1、“全员”是指预算过程的全员参与，全面预算管理是企业整体资源的重新配置，是企业各个部门统一协调的工作。是企业各方参与、共同尽责，调动各方积极性的过程。通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，使企业资源在企业各部门之间重新合理科学配置，从而达到资源的有效利用。全面预算管理作为一种管理机制，通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、评价与考核，将对企业起到规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。预算的编制和管理表明了在一定期间内公司管理层对所有部门、所有员工的期望和要求，全面预算管理的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。因此，预算管理既非某个部门的特权也非某个部门的专利，而是企业整个运营系统的总协调和配合，任何一个部门或环节上的松懈都将影响企业全面预算的执行，进而可能影响企业的发展。
2、“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，还包括业务预算和资本预算。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动；不仅考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资源间的协调和配置。只有在业务预算上形成资金预算和预诗的财务报表，才能合理预测、统筹安排企业的资源，才能将资源的使用与相关活动结合起来以达到有效控制，保证目标实现。
“全过程”是指预算管理流程的全程化，体现在企业经营活动从预算的编制、分析、调整、修正、考核的全过程中。全面预算管理的重点从经营结果扩大到经营过程并延伸到管理质量，通过预算的执行和监控、分析和调整、考核与评价，真正发挥预算管理的重要性和对经营活动的指导作用。
(二)、全面预算管理与企业战略目标企业实行全面预算管理的目的是加强企业管理水平，使企业在纷繁复杂的市场竞争环境中有所发展，为的是谋求企业的长远利益。依据企业所处发展阶段和企业业务的性质不同，企业实施全面预算管理的战略目标会有所不同，但战略目标一经确定，它将决定企业的发展方向、发展能力和发展速度。企业的全面预算管理目标与企业战略发展目标应是相一致的，实行全面预算管理应兼顾企业的长期战略目标。以目标利润为导向的全面预算管理是企业预算管理与目标管理的有机结合，它通过固定目标利润来描述企业的预算平衡点，直观地反映出企业以目标利润为基点、实现目标利润以及扩大销售与降低成本费用获取超目标利润的过程。对企业寻求实现或超额实现目标利润的途径具有较强的指导作用。在制定预算过程中，对全面预算进行实质性分析，并在执行中依据实际运作情况，对其进行适时的调整，保证全面预算与企业战略相适应，从而保证责任部门不会为了局部和眼前利益，牺牲企业长远利益。
(三)、预测与信息只有具有了准确的数据，正确的信息，用正确的技术分析数据，先进科学的内部信息系统，才能编制切合实际的预算，才能被接受和实施。这就要求企业关注信息及时传递与共享，即时监控和修正。根据客观条件的变化，合理有度的调整系统控制目标，使预算控制目标具有可操作性。在现实中，企业在管理过程中由于上下信息不够通畅，决策层无法合理确定比较准确的预算指标，往往造成预算数据的随意性，从而影响了整个预算的质量，加大了预算控制的难度。这就要求各预算编制部门应在平时多下基层调研，积累相关资料和信息。加快推进各部门信息系统资源共享，为满足全面预算管理实施提供信息保证。同时还应加强信息反馈制度，建立各级预算管理跟踪报告制度，对口进行预算目标定期跟踪分析、控制。
一个好的预算，不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想象的数字安排，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的，只有这样编制出的预算，才能指导业务，才能对企业有真正的意义。
全面预算编制应注意事项
目前并没有一个成熟的模式能运用于各种不同类型的企业。不同的企业有不同的经营管理特点，应根据不同的经营管理特点，采用合适的方法编制全面预算。全面预算的编制应以明确的经营目标为前提，通过分析企业自身的特点，结合市场要求，建立以业务预算为核心环节的预算编制机制，以周密的市场调查，科学的预测和切合实际的业务计划为基础，实事求是，合理定位预算起点，自上而下的下达控制目标，在反复研究后，在自下而上广泛征求意见，对提出的意见建议反复测算、修改，上下结合编制全面预算，进而完善预算管理办法。
全面预算的目标要实事求是，切实可行，不能过高或过低，目标过高不易实现，过低则造成资源浪费。为了应付实际情况的千变万化，全面预算的编制必须留有余地，具有一定的灵活性，以免意外发生时，影响目标的实现。
全面预算的编制还应突出综合功能，保证有关预算指标之间互相衔接，关系明确，编制整个预算的综合平衡。
根据不同的预算项目，采用合适的方法编制预算，不断实践、总结，使全面预算既能适合企业内部管理的要求，又能适应外部环境的变化，以提高企业在市场竞争中的位置。
预算管理的预警机制
建立有效的预算预警系统，通过该系统的运行，将非正常业务活动控制在萌芽之中，及时调整行为，控制偏差，减少企业不必要的损失，将全面预算管理渗透到日常管理过程当中。一般而言，全面预算管理的预算预警系统包括四类：
预算内事项预警是指预算内事项在其实际发生额接近预算时出具的预警提示。其是一个动态的过程，主要是通过财务核算的实际发生额与预算比较系统而自动发出的警告，提醒有关人员注意预算的执行 情况是否将超出预算，相关人员将根据预警进行分析，查找原因，决定应该采取何种措施，加强控制企业经济活动实际状况与预算的差异。
超预算事项预警是指预算内事项在实际业务活动中，其实际发生数超出预算额度时出具的预警提示。主要是通过财务核算的实际与预算比较系统而自动发出的警告，或通过预算管理的授权控制系统而发出的警告，以提醒有关人员进行必要的判断，引起重视，及时分析发生原因，究竟是预算不足所引起还是执行偏差所引起的，并分清内部工作效率和外部因素变化引起的差异，纠正实际业绩与预算的偏差，确定责任归属。对类似情况加强跟踪，及时发现问题并解决。
预算外事项预警是指预算方案中没有预计而执行中即将发生某项业务事项时而出具的预警提示。它是通过预算管理中的授权控制系统而发生作用的，提醒有关人员按照授权制度进行分析和审核，以决定该事项是否应该发生，如发生是否重新分配资源，是否需要进行预算修订，做出相应的预算弥补措施。
反常事项预警在实际业务活动中，针对某些反常经济现象而发出的预警。分析反常现象发生的原因和出现的背景，对其发生发展过程进行实时监控，有效防止其转换成隐患事项并最终发生将酿成重大损失，影响预算完成。
通过预算的预警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题，及时对市场变化做出反应，有效控制经营活动按照预期的目标顺利进行。
预算、核算与考核的同步协调
全面预算的编制，特别是财务预算的编制，应该与会计核算的体系相一致，采取相同的分配基础和方法，便于实时分析控制。同时会计核算的过程也是全面预算的执行过程，全面预算执行过程中的任何反常现象都应该通过会计核算系统地体现出来，这样全面预算的考核才有依据。
全面预算应通过目标下达，汇总审批，考核控制，确保其被企业各部门严格执行，而且必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会变得毫无意义，失去控制力。考核不是仅为了将预算指标与预算实际执行结果比较，而是要收集内外部资料与目标进行比较，对以完成工作进行分析和总结，肯定成绩，找出问题，确定差异，分析原因，改进今后的工作。
考核指标的设计除了遵循可控原则来考虑责任单位的控制力外，还应该注意整体利益与局部利益的兼顾、财务指标与业务指标的兼顾，长远发展与短期目标的兼顾。将全面预算考核作为企业绩效考核的关键性指标，通过综合分析评价各责任部门的行为结果，资源利用情况，形成“发现问题，分析問题，解决问题”良性循环，奖优罚劣，使员工自觉约束，调整自己的行为，调动全体人员参与全面预算管理的积极性、，主动性，激励他们努力工作，提高效率，确保经营目标的实现。
因此，预算、会计核算和业绩考核三位一体是全面预算管理发挥作用的有力保障。
全面预算管理是企业强化管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务，其本质要求企业一切经济活动要围绕预算的实现全面开展。全面预算管理的重点不在于有无全面预算管理制度，重在全面预算管理是否确实有效的实施和落实。预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。新经济时代发展瞬息万变，全面预算管理对建立现代企业制度，优化内部资源，提高管理水平，实现经营目标至关重要。企业适应社会快速发展，就需要建立适合自身管理需要的全面预算管理体系，这是企业管理创新的需要。全员积极参与，齐抓共管，持之以恒才能不断提高企业管理水平，促进企业效益持续稳步发展。(作者单位济南铁箭工程公司)卓越