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全球第一大硬盘制造商
市场风水轮流转，迈拓几年前吞并昆腾成为硬盘市场货真价实的前三。不想买家却成了卖家。希捷在圣诞节前夕以19亿美元收购迈拓，一举成为全球第一大硬盘制造商，独占桌面硬盘市场的半壁江山。这就是江湖。
今年初，在美国《福布斯》杂志公布2005年度400家美国最佳大公司排行榜中，希捷又荣膺“年度企业”称号。
20年的时间，希捷从一匹瘦弱的小马驹奔跑为一匹膘肥体壮的黑骏马，而现在的骑手就是比尔·沃特金斯。一年前他临危受命，出任该公司的总裁兼CEO，收购迈拓就是这位新官上任的最大一把火。
能够烧出一片大好天地，或许，比尔要感谢的是他的父亲。
不同举动
今年52岁的比尔在加拿大长大，幼时跟着在油田工作的父亲在各个油田间迁徙，练就了极强的适应力和生存技巧。父亲教他打冰上曲棍球，每次输了他就怪父亲，后来父亲就不再教他了。直到他自己有了孩子以后，回头想来，才意识到输赢并不重要，父亲要教给他的是做出一些不同的举动。
不同举动会输，但也只有不同举动才有非凡的成功。这次大胆并购处于亏损状态的迈拓，就是父亲曲棍球战略的翻版。
迈拓被收购本在意料之中，但卖给希捷，却是很多人没有想到的。在硬盘市场，希捷不需要通过收购的方式来维持自己老大的位置，更何况是产品线重合度很高的迈拓。但是，在比尔看来，收购不是为了什么产品路线图、技术或者特定的业务，要的是迈拓的收入。
比尔眼中的迈拓比大多数人想象的都要好，比尔的功力也体现在企业的内部管理上。比起为自己的狗竞选国会议员职位的希捷公司的创始人、硬盘之父阿兰·舒加特，或者桌上放着手榴弹的希捷另一创始人汤姆·密切尔，比尔·沃特金斯或许没有这类特立独行的古怪轶事，但希捷文化的建立却归功于他。
还是在1996年，比尔参加了加入希捷后的第一次高级管理会议，他对妻子德尼斯说，这是他平生所遇最古怪的一次会议。会议开了整整四个小时，你对着我喊，我对着你叫，就是作不出一个有意义的决定。那还是1996年，希捷合并了Conner Peripheral公司，比尔自他创立Conner Peripheral的磁盘部门转到希捷。希捷在设计、制造和销售硬盘领域居全球领先地位，更闻名的是它的会议，中途常有人直接被踢出公司。
但到了2004年比尔升任首席执行官时，希捷的企业文化变温和了，以往的内部争斗和自大气氛被自然的团队组合精神所取代。“我可以将一大批各有所长的人团结在一起，围绕着一个共同目标奋斗。”其实，自1998—2002年，比尔整合了所有的制造部门，为几类产品创造共用的核心设计，开发新产品的速度更快，灵活应对飞速增长的消费市场。更为重要的是，他整合了新希捷的文化。2004年比尔继Luczo之后出任希捷首席执行官。
比尔有能力让别人接受自己的不同想法。或许可以说，是因为比尔改变了希捷，他才能够成为希捷的CEO。
学政治的CEO
比尔毕业于得克萨斯大学的政治科学专业，自然懂得公司政治。搞政治，就要登上权力顶峰。
比尔酷爱户外运动，热爱山地越野之类的耐力运动，40多岁的时候还跑了一场马拉松；他和妻子甚至参加了2002 Subaru Primal Quest 探险赛，每位参加的选手身上都携带GPS设备和电脑晶片，将赛事全过程在网上直播。从比赛中不难看出，他掌控下的希捷为何成为第一。
通往第一的路线绝不是直线。比尔的第一份工作竟然是在精神病院做保护护士的夜班保安，所谓的护花使者。不安于现状的比尔后来就跳槽到一家叫做Domain的start－up公司工作，开发出了磁性科技资讯系统。而这不仅是一个文科毕业生向技术先锋的转变，同时奠定了比尔在公司逐鹿的条件，因为这是一家硬盘公司。
三星半导体CEO黄昌圭被业界誉为开启“闪存时代”的先锋，他预言“硬盘时代”正逐渐结束，“闪存时代”即将来临，而比尔却坚持认为：“硬盘无处不在，消费电子就是硬盘业发展的主要推动力。”因此，就不难理解，为什么上任后，比尔提出要控制产品质量、降低生产成本、加快新产品的上市速度。“我们公司目前需要变革的地方在于我们的进取精神。”
看来，黑马就是黑马。从前，当被问及职业上最大的成就时，答曰不开除人。希捷为员工提供足够的家具、计算机和办公用品，还发了大量的光盘机、磁带机作为福利，对员工的自愿劳动也给予了很高的补贴。而这回收购迈拓，别人问他是否会导致希捷和迈拓的裁员？他说会。别人又问是针对双方还是仅对迈拓？他回答说：“你可能认为会发生在迈拓一方，不过现在讨论这个还为时过早。”看来，比尔不想因裁员而影响自己去体验“最大成就”。
2006跑赢大盘？
外界迫切想知道的是，黑马还能黑多久？Taneja Group的创始人和分析师Arun Taneja在希捷提出收购迈拓的意图后表示，回顾过去20年硬盘市场的历程，没有一个公司是一直挣钱的，他们所做的惟一事情就是巩固自己的地位。如果硬盘巨头间的并购如此继续，那以后希捷将和谁竞争呢？
而且，业内传闻，比尔不是一个完人，他热情似火，脾气暴躁，情绪激动起来嗓门很大，还要时不时拍一把桌子。他在米尔皮塔斯市的办公室里有个玻璃瓶，里头放着员工送他的一块Irish Spring肥皂，是用来洗干净他的粗口。1985年开会的时候他提起一把椅子扔到墙上，差点砸中总裁。事后他惭愧地与总裁长谈，意识到应该控制自己的情绪，学会平衡，学会镇定。
就像打棒球，只扔快球行不通，还得学会投曲线球。他要求希捷人既保有激情，又公正平衡。在比尔看来，当CEO不是一份工作，而是一种生活方式。比尔讨厌无休止的会议，他宁愿和客户或是产品在一起。他的好处就在于控制，就像比赛控制队员：“我关注的重点并不是比赛，而是参加比赛的人——你是谁？你站在哪边？你付出了多少努力？”曾被别人担心会成为躁狂症的比尔，自认为最大的特长是能将大家团结起来：“并不是说公司CEO一个人就能决定整个公司的兴衰，这还得靠团队的力量。”比尔在希捷组织Eco Seagate运动，是为时一周的团队合作越野运动项目。
这次收购是水到渠成，还是操之过急，还得等着瞧。但希捷入选《福布斯》的这个排行榜被业内人士认为是寻找股票市场潜力新星的最佳指南。除1999年外，《福布斯》每年末评出的400家最佳企业在下一年的业绩表现都能跑赢“大盘”。以2003年为例，《福布斯》白金400股票指数增长26%，而标准普尔500指数和道琼斯工业指数同期只增长13%和10%。
看来这是一极有潜力的千里马，比尔的希望是把希捷打造成硬盘行业的英特尔和微软：“我们无法控制竞争对手，但是我们能控制自己。”外界感兴趣的是骑士比尔·沃特金斯如何驾驭公司和他自己的情绪，他却表现低调：“如果外界对希捷公司的了解更多一些，对希捷CEO的了解更少一些，我会更高兴。”
市场风水轮流转，迈拓几年前吞并昆腾成为硬盘市场货真价实的前三。不想买家却成了卖家。希捷在圣诞节前夕以19亿美元收购迈拓，一举成为全球第一大硬盘制造商，独占桌面硬盘市场的半壁江山。这就是江湖。
今年初，在美国《福布斯》杂志公布2005年度400家美国最佳大公司排行榜中，希捷又荣膺“年度企业”称号。
20年的时间，希捷从一匹瘦弱的小马驹奔跑为一匹膘肥体壮的黑骏马，而现在的骑手就是比尔·沃特金斯。一年前他临危受命，出任该公司的总裁兼CEO，收购迈拓就是这位新官上任的最大一把火。
能够烧出一片大好天地，或许，比尔要感谢的是他的父亲。
不同举动
今年52岁的比尔在加拿大长大，幼时跟着在油田工作的父亲在各个油田间迁徙，练就了极强的适应力和生存技巧。父亲教他打冰上曲棍球，每次输了他就怪父亲，后来父亲就不再教他了。直到他自己有了孩子以后，回头想来，才意识到输赢并不重要，父亲要教给他的是做出一些不同的举动。
不同举动会输，但也只有不同举动才有非凡的成功。这次大胆并购处于亏损状态的迈拓，就是父亲曲棍球战略的翻版。
迈拓被收购本在意料之中，但卖给希捷，却是很多人没有想到的。在硬盘市场，希捷不需要通过收购的方式来维持自己老大的位置，更何况是产品线重合度很高的迈拓。但是，在比尔看来，收购不是为了什么产品路线图、技术或者特定的业务，要的是迈拓的收入。
比尔眼中的迈拓比大多数人想象的都要好，比尔的功力也体现在企业的内部管理上。比起为自己的狗竞选国会议员职位的希捷公司的创始人、硬盘之父阿兰·舒加特，或者桌上放着手榴弹的希捷另一创始人汤姆·密切尔，比尔·沃特金斯或许没有这类特立独行的古怪轶事，但希捷文化的建立却归功于他。
还是在1996年，比尔参加了加入希捷后的第一次高级管理会议，他对妻子德尼斯说，这是他平生所遇最古怪的一次会议。会议开了整整四个小时，你对着我喊，我对着你叫，就是作不出一个有意义的决定。那还是1996年，希捷合并了Conner Peripheral公司，比尔自他创立Conner Peripheral的磁盘部门转到希捷。希捷在设计、制造和销售硬盘领域居全球领先地位，更闻名的是它的会议，中途常有人直接被踢出公司。
但到了2004年比尔升任首席执行官时，希捷的企业文化变温和了，以往的内部争斗和自大气氛被自然的团队组合精神所取代。“我可以将一大批各有所长的人团结在一起，围绕着一个共同目标奋斗。”其实，自1998—2002年，比尔整合了所有的制造部门，为几类产品创造共用的核心设计，开发新产品的速度更快，灵活应对飞速增长的消费市场。更为重要的是，他整合了新希捷的文化。2004年比尔继Luczo之后出任希捷首席执行官。
比尔有能力让别人接受自己的不同想法。或许可以说，是因为比尔改变了希捷，他才能够成为希捷的CEO。
学政治的CEO
比尔毕业于得克萨斯大学的政治科学专业，自然懂得公司政治。搞政治，就要登上权力顶峰。
比尔酷爱户外运动，热爱山地越野之类的耐力运动，40多岁的时候还跑了一场马拉松；他和妻子甚至参加了2002 Subaru Primal Quest 探险赛，每位参加的选手身上都携带GPS设备和电脑晶片，将赛事全过程在网上直播。从比赛中不难看出，他掌控下的希捷为何成为第一。
通往第一的路线绝不是直线。比尔的第一份工作竟然是在精神病院做保护护士的夜班保安，所谓的护花使者。不安于现状的比尔后来就跳槽到一家叫做Domain的start－up公司工作，开发出了磁性科技资讯系统。而这不仅是一个文科毕业生向技术先锋的转变，同时奠定了比尔在公司逐鹿的条件，因为这是一家硬盘公司。
三星半导体CEO黄昌圭被业界誉为开启“闪存时代”的先锋，他预言“硬盘时代”正逐渐结束，“闪存时代”即将来临，而比尔却坚持认为：“硬盘无处不在，消费电子就是硬盘业发展的主要推动力。”因此，就不难理解，为什么上任后，比尔提出要控制产品质量、降低生产成本、加快新产品的上市速度。“我们公司目前需要变革的地方在于我们的进取精神。”
看来，黑马就是黑马。从前，当被问及职业上最大的成就时，答曰不开除人。希捷为员工提供足够的家具、计算机和办公用品，还发了大量的光盘机、磁带机作为福利，对员工的自愿劳动也给予了很高的补贴。而这回收购迈拓，别人问他是否会导致希捷和迈拓的裁员？他说会。别人又问是针对双方还是仅对迈拓？他回答说：“你可能认为会发生在迈拓一方，不过现在讨论这个还为时过早。”看来，比尔不想因裁员而影响自己去体验“最大成就”。
2006跑赢大盘？
外界迫切想知道的是，黑马还能黑多久？Taneja Group的创始人和分析师Arun Taneja在希捷提出收购迈拓的意图后表示，回顾过去20年硬盘市场的历程，没有一个公司是一直挣钱的，他们所做的惟一事情就是巩固自己的地位。如果硬盘巨头间的并购如此继续，那以后希捷将和谁竞争呢？
而且，业内传闻，比尔不是一个完人，他热情似火，脾气暴躁，情绪激动起来嗓门很大，还要时不时拍一把桌子。他在米尔皮塔斯市的办公室里有个玻璃瓶，里头放着员工送他的一块Irish Spring肥皂，是用来洗干净他的粗口。1985年开会的时候他提起一把椅子扔到墙上，差点砸中总裁。事后他惭愧地与总裁长谈，意识到应该控制自己的情绪，学会平衡，学会镇定。
就像打棒球，只扔快球行不通，还得学会投曲线球。他要求希捷人既保有激情，又公正平衡。在比尔看来，当CEO不是一份工作，而是一种生活方式。比尔讨厌无休止的会议，他宁愿和客户或是产品在一起。他的好处就在于控制，就像比赛控制队员：“我关注的重点并不是比赛，而是参加比赛的人——你是谁？你站在哪边？你付出了多少努力？”曾被别人担心会成为躁狂症的比尔，自认为最大的特长是能将大家团结起来：“并不是说公司CEO一个人就能决定整个公司的兴衰，这还得靠团队的力量。”比尔在希捷组织Eco Seagate运动，是为时一周的团队合作越野运动项目。
这次收购是水到渠成，还是操之过急，还得等着瞧。但希捷入选《福布斯》的这个排行榜被业内人士认为是寻找股票市场潜力新星的最佳指南。除1999年外，《福布斯》每年末评出的400家最佳企业在下一年的业绩表现都能跑赢“大盘”。以2003年为例，《福布斯》白金400股票指数增长26%，而标准普尔500指数和道琼斯工业指数同期只增长13%和10%。
看来这是一极有潜力的千里马，比尔的希望是把希捷打造成硬盘行业的英特尔和微软：“我们无法控制竞争对手，但是我们能控制自己。”外界感兴趣的是骑士比尔·沃特金斯如何驾驭公司和他自己的情绪，他却表现低调：“如果外界对希捷公司的了解更多一些，对希捷CEO的了解更少一些，我会更高兴。”