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一个时代的经典品牌故事
“王老吉”和“加多宝”之争，是发生在21世纪中国的一个经典的品牌故事。
王老吉凉茶由广东鹤山人王泽邦于清道光八年（1828年）创立，至今已有182年历史，资历超过世界第一饮料“可口可乐”，是名副其实的老字号。王老吉作为一个地域性品牌，在广东地区有深厚的消费基础，这是其品牌能历经时代变迁、制度变迁、消费变迁延续至今的根基，堪称是有文化传承、有市场基础、有发展潜力的优质品牌。
加多宝集团是一家注册于香港的专业饮料生产及销售企业。1995年通过授权方式，推出第一罐红色罐装王老吉，此后用了15年时间，累计超过30亿的投资，将王老吉红罐凉茶做到年销售额170亿，在中国本土市场超越了“可口可乐”，品牌价值超过1080.15亿人民币。2012年5月，经仲裁，加多宝的“王老吉”商标使用权于2012年5月被停止使用。在商标使用权争议期间，作为王老吉红罐凉茶的经营者，加多宝集团强势将王老吉凉茶品牌换成加多宝凉茶品牌，目前仍保持着中国凉茶市场上的主导地位。
谁将成为下一个王老吉
中国悠久的历史，不仅沉淀了具有世界文化地位的故宮、长城、兵马俑等文化遗产，也孕育出众多与人们生活息息相关的老字号。这些老宇号历史悠久，拥有世代传承的产品、技艺或服务，具有鲜明的中华民族传统文化背景和深厚的文化底蕴，形成信誉良好的品牌。王老吉凉茶就是众多老字号中的一员。
统计表明，中华老字号主要分布在百货、中药、餐饮、服装、调味品、酒、茶叶、烘焙食品、肉制品、民间工艺品和其他商业、服务行业。新中国成立初期，全国各行业共有老字号商家约1万多家。2006年4月商务部发布了《“中华老字号”认定规范（试行）》，以推动老字号的可持续发展。但是目前能正常经营的老字号不足2000家，70%处于维持状态，20%难以为继，10%能与时俱进，而能规模经营的如“全聚德”、“同仁堂”、“狗不理”、“吴裕泰”等为数不多。大量老字号由于观念问题、制度问题、经营问题等，或闲置，或流失，甚至如“王麻子剪刀”落得破产的结局。
在中国消费升级、消费多元、消费细分的市场环境下，中国的市场给数以千计的国外品牌以机会，为什么不能给予与人民生活密切相关的中华老宇号以天地呢？重振老宇号不是一厢情愿的美好愿望，而是价值判断、市场机遇把握和一系列专业化经营的结果。王老吉的崛起给了所有老字号以启迪。
首先，王老吉的崛起在于加多宝集团对王老吉品牌价值的判断。在企业家眼里，品牌被视为新的生产要素。王老吉品牌的崛起，可以解释为生产要素通过授权方式进行了流动并实现了资源配置，这一点是非常值得关注和思考的。
其次，王老吉的崛起在于准确的市场定位，通过与当代消费者建立新的关联需求，将传统喝凉茶降火的功能性需求，变成“怕上火”的心理需求。一个“怕”宇，重新定义了市场。而这个市场具有强烈的时代特征——着急上火。没上大学着急，上大学也着急——工作难找！不当官着急，当官也着急——世事难料！不赚钱着急，赚钱了钱也着急——欲壑难填！
第三，王老吉的崛起在于红罐包装。王老吉凉茶作为中国一种原生态街巷产品，在南方（主要是两广一带）广泛流行不衰，和它的大众化功效是分不开的，但真正作为一个现代品牌登上大雅之堂，可以说是从红罐开始的。在中国的饮料市场上，“可口可乐”一股独大。当“红罐王老吉”出现在餐桌上、冰柜里，就为消费者在“红罐可口可乐”之外提供了一种新的选择。同样都是熟悉的红罐，但却不是“可乐”，口味符合中国人消费偏好，并且还有降火功能，何乐不为？
最后，王老吉的崛起在于强势营销。王老吉的经营者一是通过铺天盖地的广告，大幅度提高了王老吉品牌知名度，二是通过无所不在的渠道，提供了消费的便利性。这两点不仅成为王老吉成功的推手，也成为加多宝与王老吉分道扬镳后品牌切换的利器。
当然，2003年“非典”期间医学专家对王老吉功效的证言，2008年汶川地震的1亿捐助，也成就了“买断王老吉”的网络佳话，为王老吉凉茶建立了广泛的口碑。但是我们必须正视这样一个事实，王老吉的崛起不是王老吉品牌所有者（广药集团）努力的结果，而是王老吉品牌经营者（获得授权的加多宝集团）准确的价值判断、巨大的投入和持续经营的结果，而巨大投入和经营能力正是大多数老字号难以具备的条件。
谁将成为下一个“加多宝”
加多宝集团把自己定位为一家大型专业饮料生产及销售企业，但是从另一个角度来看，我们也可以把加多宝集团视为一个品牌运营商，它的实际控制人香港鸿道集团就是品牌投资商。在王老吉品牌的振兴中，加多宝集团扮演了品牌价值的发现者、社会资源的组织者、市场营销的创新者和资本运营的驾驭者。这几个角色的成功扮演，使加多宝集团有了更髙的追求。
媒体披露的信息表明，加多宝集团一直想把王老吉凉茶这—单一品牌做到全世界去，虽然加多宝集团为此做过种种努力，包括审报世界文化遗产，包括组建合资公司等等，但最终由于与品牌所有者的利益冲突，没有实现。
—项投资研究表明，10年来，房子几乎涨了8倍，金价涨了6倍，“茅台酒”价格涨了20倍。“茅台酒”价格增长的背后是对品牌价值的认可。这说明，不论是国资背景的广药集团通过收回王老吉品牌，吸引投资机构加盟，实施自己的大健康产业战略，还是民间资本的加多宝集团利用经营王老吉凉茶品牌形成的渠道资源和品牌经营能力再造一个加多宝凉茶品牌，都给中国的投资人这样一个信息：品牌投资，将成为新一轮投资热点，中国将会迅速涌现出一批品牌投资家和品牌运营商。
需要强调的是，品牌投资并不是一种投机行为，而是一种趋势投资。事实吿诉我们，当今世界已经成为品牌的世界。产业品牌化、品牌产业化成为一种大趋势。
所谓产业品牌化，就是产业中的优势要素向拥有品牌的企业聚集，形成强者恒强的“马太效应”。根据联合国发展计划署统计，国际知名品牌在全球所有企业中所占比例不到3%，但市场占有率却达40%，销售额超过50%。
所谓品牌产业化，就是以品牌作为核心能力整合优势资源进行全球扩张。在这方面，位居“全球100”最佳品牌第六位的“迪斯尼”就是业界标杆。其品牌业务涵盖电影电视、音乐、主题公园、传媒网络、电子游戏、玩具、儿童书籍等。据统计，2010年，迪斯尼以286亿美元的零售额成为全球最大的品牌授权方。
在中国，由于人们对品牌价值认知不足，大量老字号品牌或文化品牌被低估和闲置，甚至流失，而这时候，就会有一批有胆识有实力的品牌投资家进入品牌投资领域。
谁解品牌资产经营之重
品牌属于轻资产。从重量上看，王老吉商标基本称不出分量。但是从价值看，王老吉商标评估价值为1080.15亿元人民币，所涉及的经济利益更是巨大而长期的。对广药集团而言，一个价值1080.15亿元王老吉商标，每年只收四五百万元的授权费，感觉亏大了。对应加多宝集团而言，自己花10余年心血用几十亿元投资做出的王老吉凉茶品牌，就这么被一纸裁决拿回去，而且还要再投巨资树立加多宝凉茶的品牌地位，实在是郁闷之极。而这些问题，都源于对品牌经营模式的选择。
商场如战场！品牌经营是一种轻资产整合重资产、软实力带动硬实力的经营模式，需要更高的智慧、更专业的团队、更清晰的知识产权战略。尤其在品牌授权领域，很容易落到：花自己的钱养肥了人家的猪、最后猪让人家给卖了的境地，加多宝和王老吉就是这样的一个经典案例。
品牌经营有两种，一种是自创品牌，如宗庆后创建的“娃哈哈”；一种是经营已经有市场基础的品牌，如加多宝经营王老吉。在后一种经营中，如何处理好品牌所有者和品牌经营者之间的各种利益关系至关重要。如商标权的使用关系、品牌资产增量的权利关系、品牌的延伸关系等等。
王老吉和加多宝之争，是中国面临文化复兴、经济转型期间最具有戏剧性的一幕品牌大戏。加多宝集团和广药集团都像争夺黄金地段―般争夺王老吉品牌，可见品牌资产作为一种稀缺的、髙价值的生产要素在产业转型和升级中处于多么重要的地位。由此看来，品牌资产经营这部大戏刚刚拉开序幕，巨大的品牌财富效应，会吸引更多的利益相关者参与；未来登场的，不仅是广药集团和加多宝集团，还会有更多的神秘机构和人物。
（摘自译林出版社《中国经济迫切十问》 编著：中央人民广播电台经济之声）
“王老吉”和“加多宝”之争，是发生在21世纪中国的一个经典的品牌故事。
王老吉凉茶由广东鹤山人王泽邦于清道光八年（1828年）创立，至今已有182年历史，资历超过世界第一饮料“可口可乐”，是名副其实的老字号。王老吉作为一个地域性品牌，在广东地区有深厚的消费基础，这是其品牌能历经时代变迁、制度变迁、消费变迁延续至今的根基，堪称是有文化传承、有市场基础、有发展潜力的优质品牌。
加多宝集团是一家注册于香港的专业饮料生产及销售企业。1995年通过授权方式，推出第一罐红色罐装王老吉，此后用了15年时间，累计超过30亿的投资，将王老吉红罐凉茶做到年销售额170亿，在中国本土市场超越了“可口可乐”，品牌价值超过1080.15亿人民币。2012年5月，经仲裁，加多宝的“王老吉”商标使用权于2012年5月被停止使用。在商标使用权争议期间，作为王老吉红罐凉茶的经营者，加多宝集团强势将王老吉凉茶品牌换成加多宝凉茶品牌，目前仍保持着中国凉茶市场上的主导地位。
谁将成为下一个王老吉
中国悠久的历史，不仅沉淀了具有世界文化地位的故宮、长城、兵马俑等文化遗产，也孕育出众多与人们生活息息相关的老字号。这些老宇号历史悠久，拥有世代传承的产品、技艺或服务，具有鲜明的中华民族传统文化背景和深厚的文化底蕴，形成信誉良好的品牌。王老吉凉茶就是众多老字号中的一员。
统计表明，中华老字号主要分布在百货、中药、餐饮、服装、调味品、酒、茶叶、烘焙食品、肉制品、民间工艺品和其他商业、服务行业。新中国成立初期，全国各行业共有老字号商家约1万多家。2006年4月商务部发布了《“中华老字号”认定规范（试行）》，以推动老字号的可持续发展。但是目前能正常经营的老字号不足2000家，70%处于维持状态，20%难以为继，10%能与时俱进，而能规模经营的如“全聚德”、“同仁堂”、“狗不理”、“吴裕泰”等为数不多。大量老字号由于观念问题、制度问题、经营问题等，或闲置，或流失，甚至如“王麻子剪刀”落得破产的结局。
在中国消费升级、消费多元、消费细分的市场环境下，中国的市场给数以千计的国外品牌以机会，为什么不能给予与人民生活密切相关的中华老宇号以天地呢？重振老宇号不是一厢情愿的美好愿望，而是价值判断、市场机遇把握和一系列专业化经营的结果。王老吉的崛起给了所有老字号以启迪。
首先，王老吉的崛起在于加多宝集团对王老吉品牌价值的判断。在企业家眼里，品牌被视为新的生产要素。王老吉品牌的崛起，可以解释为生产要素通过授权方式进行了流动并实现了资源配置，这一点是非常值得关注和思考的。
其次，王老吉的崛起在于准确的市场定位，通过与当代消费者建立新的关联需求，将传统喝凉茶降火的功能性需求，变成“怕上火”的心理需求。一个“怕”宇，重新定义了市场。而这个市场具有强烈的时代特征——着急上火。没上大学着急，上大学也着急——工作难找！不当官着急，当官也着急——世事难料！不赚钱着急，赚钱了钱也着急——欲壑难填！
第三，王老吉的崛起在于红罐包装。王老吉凉茶作为中国一种原生态街巷产品，在南方（主要是两广一带）广泛流行不衰，和它的大众化功效是分不开的，但真正作为一个现代品牌登上大雅之堂，可以说是从红罐开始的。在中国的饮料市场上，“可口可乐”一股独大。当“红罐王老吉”出现在餐桌上、冰柜里，就为消费者在“红罐可口可乐”之外提供了一种新的选择。同样都是熟悉的红罐，但却不是“可乐”，口味符合中国人消费偏好，并且还有降火功能，何乐不为？
最后，王老吉的崛起在于强势营销。王老吉的经营者一是通过铺天盖地的广告，大幅度提高了王老吉品牌知名度，二是通过无所不在的渠道，提供了消费的便利性。这两点不仅成为王老吉成功的推手，也成为加多宝与王老吉分道扬镳后品牌切换的利器。
当然，2003年“非典”期间医学专家对王老吉功效的证言，2008年汶川地震的1亿捐助，也成就了“买断王老吉”的网络佳话，为王老吉凉茶建立了广泛的口碑。但是我们必须正视这样一个事实，王老吉的崛起不是王老吉品牌所有者（广药集团）努力的结果，而是王老吉品牌经营者（获得授权的加多宝集团）准确的价值判断、巨大的投入和持续经营的结果，而巨大投入和经营能力正是大多数老字号难以具备的条件。
谁将成为下一个“加多宝”
加多宝集团把自己定位为一家大型专业饮料生产及销售企业，但是从另一个角度来看，我们也可以把加多宝集团视为一个品牌运营商，它的实际控制人香港鸿道集团就是品牌投资商。在王老吉品牌的振兴中，加多宝集团扮演了品牌价值的发现者、社会资源的组织者、市场营销的创新者和资本运营的驾驭者。这几个角色的成功扮演，使加多宝集团有了更髙的追求。
媒体披露的信息表明，加多宝集团一直想把王老吉凉茶这—单一品牌做到全世界去，虽然加多宝集团为此做过种种努力，包括审报世界文化遗产，包括组建合资公司等等，但最终由于与品牌所有者的利益冲突，没有实现。
—项投资研究表明，10年来，房子几乎涨了8倍，金价涨了6倍，“茅台酒”价格涨了20倍。“茅台酒”价格增长的背后是对品牌价值的认可。这说明，不论是国资背景的广药集团通过收回王老吉品牌，吸引投资机构加盟，实施自己的大健康产业战略，还是民间资本的加多宝集团利用经营王老吉凉茶品牌形成的渠道资源和品牌经营能力再造一个加多宝凉茶品牌，都给中国的投资人这样一个信息：品牌投资，将成为新一轮投资热点，中国将会迅速涌现出一批品牌投资家和品牌运营商。
需要强调的是，品牌投资并不是一种投机行为，而是一种趋势投资。事实吿诉我们，当今世界已经成为品牌的世界。产业品牌化、品牌产业化成为一种大趋势。
所谓产业品牌化，就是产业中的优势要素向拥有品牌的企业聚集，形成强者恒强的“马太效应”。根据联合国发展计划署统计，国际知名品牌在全球所有企业中所占比例不到3%，但市场占有率却达40%，销售额超过50%。
所谓品牌产业化，就是以品牌作为核心能力整合优势资源进行全球扩张。在这方面，位居“全球100”最佳品牌第六位的“迪斯尼”就是业界标杆。其品牌业务涵盖电影电视、音乐、主题公园、传媒网络、电子游戏、玩具、儿童书籍等。据统计，2010年，迪斯尼以286亿美元的零售额成为全球最大的品牌授权方。
在中国，由于人们对品牌价值认知不足，大量老字号品牌或文化品牌被低估和闲置，甚至流失，而这时候，就会有一批有胆识有实力的品牌投资家进入品牌投资领域。
谁解品牌资产经营之重
品牌属于轻资产。从重量上看，王老吉商标基本称不出分量。但是从价值看，王老吉商标评估价值为1080.15亿元人民币，所涉及的经济利益更是巨大而长期的。对广药集团而言，一个价值1080.15亿元王老吉商标，每年只收四五百万元的授权费，感觉亏大了。对应加多宝集团而言，自己花10余年心血用几十亿元投资做出的王老吉凉茶品牌，就这么被一纸裁决拿回去，而且还要再投巨资树立加多宝凉茶的品牌地位，实在是郁闷之极。而这些问题，都源于对品牌经营模式的选择。
商场如战场！品牌经营是一种轻资产整合重资产、软实力带动硬实力的经营模式，需要更高的智慧、更专业的团队、更清晰的知识产权战略。尤其在品牌授权领域，很容易落到：花自己的钱养肥了人家的猪、最后猪让人家给卖了的境地，加多宝和王老吉就是这样的一个经典案例。
品牌经营有两种，一种是自创品牌，如宗庆后创建的“娃哈哈”；一种是经营已经有市场基础的品牌，如加多宝经营王老吉。在后一种经营中，如何处理好品牌所有者和品牌经营者之间的各种利益关系至关重要。如商标权的使用关系、品牌资产增量的权利关系、品牌的延伸关系等等。
王老吉和加多宝之争，是中国面临文化复兴、经济转型期间最具有戏剧性的一幕品牌大戏。加多宝集团和广药集团都像争夺黄金地段―般争夺王老吉品牌，可见品牌资产作为一种稀缺的、髙价值的生产要素在产业转型和升级中处于多么重要的地位。由此看来，品牌资产经营这部大戏刚刚拉开序幕，巨大的品牌财富效应，会吸引更多的利益相关者参与；未来登场的，不仅是广药集团和加多宝集团，还会有更多的神秘机构和人物。
（摘自译林出版社《中国经济迫切十问》 编著：中央人民广播电台经济之声）