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SKF公司(中文“斯凯孚”公司)于1907年建立，经过百年发展，以轴承及轴承单元、密封件、润滑系统、机电一体化、服务等构成五大平台发展格局，并以技术为市场提供有价值的解决方案。目前，SKF在中国有13家制造工厂和多家服务单位，遍布全国的销售团队以及150多处经销商，员工将近5000名。SKF在中国的业务可分成三部分：工业业务(针对原始设备制造商)、服务业务(针对工业后市场)以及汽车业务，覆盖了SKF五大技术平台。
SKF首席直接材料采购执行官露易莎(Lovise Soderholm)说“要成功，SKF必须与供应商协作，在各方面持续改进，响应顾客需求，管理质量及价格，共同创新，优化设计，并始终倡导社会及环境可持续发展的观念。”SKF致力于把可持续发展与盈利能力、质量、创新、速度打造成在竞争中保持领先的要素。
近年来，SKF在中国采购量增长显著，2010年达到15亿元人民币。2008年，SKF着手在全球加强可持续发展计划的同时，颁发针对供应商和分包商的《SKF行为规范》。《行为规范》分为商业操守、工作操守、社会操守等三个方面。由于SKF良中国直接材料供应商有近200家，间接材料有上千家，对全部供应商同步实现行为审核是相对困难的。2009年，经过筛选，SKF首先在中国对10家供应商进行了审核，对于不符合行为规范的举措，技术人员会帮助采取纠正措施。在《SKF行为规范》的推进中，2010年，SKF面向25个供应商审核，最终的目标是覆盖所有的供应商，使得所有供应商均认同并遵守SKF对供应商的行为规范。2010年底，全球数个主要供应商已发布了自己的行为准则，为了确保高道德标准、员工权利、环境管理体系和二氧化碳减排计划等审计要点，这些供应商甚至开展了自身内部的风险评估。
恩恩精密轴承制品(昆山)有限公司专业生产精密轴承钢球，专门为SKF提供7.39-13.494轴承所需钢球。经过与SKF的共同努力，该公司实现了废水、废气、废物料的分离。2008年以来，恩恩昆山公司也借鉴于SKF输入的六西格玛方法进行改进，恩恩与SKF技术几乎每周进行会议沟通。“我们共同通过研究对瓶颈问题进行改善，生产周期降下来，产出效率得以提升。”生产部经理毛昴说，从员工素质和能力提升方面，以及社会责任方面，恩恩昆山公司也借鉴SKF的经验进行提升和优化。通过与SKF合作，恩恩昆山公司已为其6家主要客户供货，SKF供货量占据其整体产量的45％；在二期工程中，恩恩昆山公司也将为大轴承供货，“这是SKF最核心和最有价值的部件，这种改善来自SKF的引导，也来自共同学习中发掘问题并进步。”恩恩昆山工厂总经理范接福(JeftFenn)说。
尽管供应商对《行为规范》的反应不同，但是事实上，更多供应商在与SKF合作后，意识到以品质改进的重要性。“更多供应商希望通过品质改善提升实力”，SKF中国及东北亚需求链总监杨文生说。(本文经编辑，有删节)
持续发展合作共赢
目前，斯凯孚面临着质量要求、技术创新、利润下降、社会责任四方面的挑战。如果要解决这些问题，企业必须与供应商共同面对，而如何管理供应商成为企业可持续发展的关键。
以汽车行业为例，两种典型供应商管理模式分别为：以欧美企业为代表的市场交易管理模式，以日、韩企业为代表的分包商网络模式。然而问题在于：如果企业以技术创新作为核心竞争力，譬如斯凯孚，其供应商的发展往往无法与之保持同步；企业主要在与利润相关的方面进行管理，在软性管理方面相互独立；这两种模式在管理供应商时，难以兼顾稳定性和灵活性。斯凯孚如何解决这些问题呢?
如果用大树比喻斯凯孚与供应商的可持续发展关系，那么树根代表斯凯孚一切以客户需求为根本，通过与供应商紧密、扎实的合作满足客户不断的需求；树干代表斯凯孚对供应商的不断输出；树冠则代表斯凯孚一整套成熟的管理体系，包括过程审核、供应商分级管理等机制，确保了斯凯孚对供应商的有效管理。
在以客户需求为导向的管理体系中，供应商是需求供应链中不可分割的一部分，而斯凯孚通过高效的信息流与物流，充分利用弹性供应链上的资源为客户服务，降低了库存浪费，快速响应市场，最大限度地满足客户需求。该体系以可持续发展为根本，将供应商按风险等级进行精细化管理，将《行为规范》作为供应商必须遵守的前提，要求其遵守商业操守和社会操守。通过与企业利益相关者的一系列合作，本着可持续发展的理念，降低消耗、减少浪费，在此过程中不仅获得利益相关方信赖，提升了企业价值，也对社会做出了巨大贡献。
但是，这种供应商管理体系因为对供应商高标准、严要求，促使它的供应商在节能减排方面投入较多，成本增加，间接导致斯凯孚的采购成本很高。此外，供应商前期投入多导致生存能力较弱，经济大环境发展变化时，前期投入可能白白浪费，08年经济危机后，斯凯孚损失了一些供应商。SKF该如何应对呢?可以采取的方法有：①要求全球采购体系内的核心供应商在中国设立生产基地，并寻求当地政府的支持，在工厂周围建立供应商集群。②对核心供应商适当参股或控股，共同承担风险。在经济波动时，给予供应商一定支持，以提高供应商的生存能力。③充分利用全球采购体系的优势，寻求成本更低的供应商；寻求合作伙伴联合开发供应商，降低成本；或者采取跟随战略，直接采用其他同类制造商已经开发的供应商。
通过这些措施，SKF可以降低成本，稳固与供应商的关系，实现长期可持续发展战略。
问答精选
问：如果可以利用全球采购体系寻求到成本更低的供应商，那么对中国供应商参股或者控股是否不合理?
答：参股并不是特别好的方式。但是，中国供应商刚刚发展起来，外部环境不确定性大，需要这样的支持。比如，08年经济危机使供应商遭受了损失，无法正常供货，这时是需要SKF这样的大型企业帮助和支持的。
SKF供应商管理的困境与对策
当前市场竞争不是单个企业之间的较量，而是供应链与供应链之间的竞争。斯凯孚希望与中国的供应商一起强调社会责任感，推行四个关爱——关爱员工、环境、业务以及关爱社区，共同实现长期可持续发展。因此，斯凯孚对供应商提出了行为规范，参与供应商的改进工作，实现与供应商的共同成长，整合供应链优势资源，然而现实并不乐观。
在理念上，有些供应商认为其与斯凯孚之间是供给关系而不是合作关系，而斯凯孚推出的《行为规范》是他们的约束和负担。中国的商业环境有自身特色，相对重视人情，不重视《行为规范》之类规则。同时，供应商已经面临着非常激烈的价格竞争，执行“四个关爱”在短期内增加供应商成本，也导致斯凯孚采购成本增高，利润减少。作为率先推行可持续发展理念的行业标杆，斯凯孚面临着供应商认可度较低、推行进度缓慢的问题。
那么，如果不推行可持续发展战略，斯凯孚真的能够获得供应商的长期支持吗?不推行可持续发展战略，成本不会提高，但是，产品质量、员工发展、环境保护、管理水平方面的挑战将会威胁到企业的长期绩效。推行可持续发展战略可以从本质上提升供应商的管理能力和综合实力，进而增强可持续发展的能力。关键是，如何解决在推行可持续发展进程中遇到的问题呢?这需要分几个阶段来走。
第一，融入中国的商业环境，斯凯孚应该重新思考在中国环境下如何与供应商合作。
第二，培育供应商，斯凯孚需要投入人力、物力和财力帮助建设供应商的可持续发展体系，并选择优秀的供应商作为标杆。
第三，建立和政府间的沟通渠道，参与政府对相关法规的制订，从而实现可持续发展。
此外，斯凯孚可以和竞争对手合作，共同提高行业采购的门槛。整个行业竞争门槛提高后，供应商将不得不提升自身的能力，从另一方面提高供应商对四个关爱遵行的程度。
问答精选
问：斯凯孚是全球性企业，你们认为它该如何融入中国的商业环境?
答：SKF要结合中国的商业环境，对可持续发展目标进程进行调整。中国市场也正在逐渐规范化，应该和斯凯孚的长期目标是不冲突的。
评委点评
非常高兴，能够对对外经贸队进行点评。作为女性，我为这支完全由“巾帼”组成的队伍自豪。但是非常遗憾的是，她们并未能在规定时间内展示完毕，这也许是因为女性对细节比较认真，一句话都不能省。在未来的职业发展中，女性职业经理人需要关注这个细节：一定要懂得浓缩。200页的PPT，最后必须压缩成10页讲出来，这需要懂得在台上展示的技。
这个案例是非常有趣的，融合了中西管理哲学。从工具的使用到应对，两个队表现都非常不错。但是，如果你们能从管理哲学角度提升一下就完美了。为什么呢?因为这个公司是进入中国最早的公司，它融入了我们东方的管理思想，就是统一的管理思想。西方的管理思想是纯粹竞争的理想，然而未来竞争是产业链的竞争。一个西方公司能够融合中西方的管理思想，是这个案例突出的地方。
SKF首席直接材料采购执行官露易莎(Lovise Soderholm)说“要成功，SKF必须与供应商协作，在各方面持续改进，响应顾客需求，管理质量及价格，共同创新，优化设计，并始终倡导社会及环境可持续发展的观念。”SKF致力于把可持续发展与盈利能力、质量、创新、速度打造成在竞争中保持领先的要素。
近年来，SKF在中国采购量增长显著，2010年达到15亿元人民币。2008年，SKF着手在全球加强可持续发展计划的同时，颁发针对供应商和分包商的《SKF行为规范》。《行为规范》分为商业操守、工作操守、社会操守等三个方面。由于SKF良中国直接材料供应商有近200家，间接材料有上千家，对全部供应商同步实现行为审核是相对困难的。2009年，经过筛选，SKF首先在中国对10家供应商进行了审核，对于不符合行为规范的举措，技术人员会帮助采取纠正措施。在《SKF行为规范》的推进中，2010年，SKF面向25个供应商审核，最终的目标是覆盖所有的供应商，使得所有供应商均认同并遵守SKF对供应商的行为规范。2010年底，全球数个主要供应商已发布了自己的行为准则，为了确保高道德标准、员工权利、环境管理体系和二氧化碳减排计划等审计要点，这些供应商甚至开展了自身内部的风险评估。
恩恩精密轴承制品(昆山)有限公司专业生产精密轴承钢球，专门为SKF提供7.39-13.494轴承所需钢球。经过与SKF的共同努力，该公司实现了废水、废气、废物料的分离。2008年以来，恩恩昆山公司也借鉴于SKF输入的六西格玛方法进行改进，恩恩与SKF技术几乎每周进行会议沟通。“我们共同通过研究对瓶颈问题进行改善，生产周期降下来，产出效率得以提升。”生产部经理毛昴说，从员工素质和能力提升方面，以及社会责任方面，恩恩昆山公司也借鉴SKF的经验进行提升和优化。通过与SKF合作，恩恩昆山公司已为其6家主要客户供货，SKF供货量占据其整体产量的45％；在二期工程中，恩恩昆山公司也将为大轴承供货，“这是SKF最核心和最有价值的部件，这种改善来自SKF的引导，也来自共同学习中发掘问题并进步。”恩恩昆山工厂总经理范接福(JeftFenn)说。
尽管供应商对《行为规范》的反应不同，但是事实上，更多供应商在与SKF合作后，意识到以品质改进的重要性。“更多供应商希望通过品质改善提升实力”，SKF中国及东北亚需求链总监杨文生说。(本文经编辑，有删节)
持续发展合作共赢
目前，斯凯孚面临着质量要求、技术创新、利润下降、社会责任四方面的挑战。如果要解决这些问题，企业必须与供应商共同面对，而如何管理供应商成为企业可持续发展的关键。
以汽车行业为例，两种典型供应商管理模式分别为：以欧美企业为代表的市场交易管理模式，以日、韩企业为代表的分包商网络模式。然而问题在于：如果企业以技术创新作为核心竞争力，譬如斯凯孚，其供应商的发展往往无法与之保持同步；企业主要在与利润相关的方面进行管理，在软性管理方面相互独立；这两种模式在管理供应商时，难以兼顾稳定性和灵活性。斯凯孚如何解决这些问题呢?
如果用大树比喻斯凯孚与供应商的可持续发展关系，那么树根代表斯凯孚一切以客户需求为根本，通过与供应商紧密、扎实的合作满足客户不断的需求；树干代表斯凯孚对供应商的不断输出；树冠则代表斯凯孚一整套成熟的管理体系，包括过程审核、供应商分级管理等机制，确保了斯凯孚对供应商的有效管理。
在以客户需求为导向的管理体系中，供应商是需求供应链中不可分割的一部分，而斯凯孚通过高效的信息流与物流，充分利用弹性供应链上的资源为客户服务，降低了库存浪费，快速响应市场，最大限度地满足客户需求。该体系以可持续发展为根本，将供应商按风险等级进行精细化管理，将《行为规范》作为供应商必须遵守的前提，要求其遵守商业操守和社会操守。通过与企业利益相关者的一系列合作，本着可持续发展的理念，降低消耗、减少浪费，在此过程中不仅获得利益相关方信赖，提升了企业价值，也对社会做出了巨大贡献。
但是，这种供应商管理体系因为对供应商高标准、严要求，促使它的供应商在节能减排方面投入较多，成本增加，间接导致斯凯孚的采购成本很高。此外，供应商前期投入多导致生存能力较弱，经济大环境发展变化时，前期投入可能白白浪费，08年经济危机后，斯凯孚损失了一些供应商。SKF该如何应对呢?可以采取的方法有：①要求全球采购体系内的核心供应商在中国设立生产基地，并寻求当地政府的支持，在工厂周围建立供应商集群。②对核心供应商适当参股或控股，共同承担风险。在经济波动时，给予供应商一定支持，以提高供应商的生存能力。③充分利用全球采购体系的优势，寻求成本更低的供应商；寻求合作伙伴联合开发供应商，降低成本；或者采取跟随战略，直接采用其他同类制造商已经开发的供应商。
通过这些措施，SKF可以降低成本，稳固与供应商的关系，实现长期可持续发展战略。
问答精选
问：如果可以利用全球采购体系寻求到成本更低的供应商，那么对中国供应商参股或者控股是否不合理?
答：参股并不是特别好的方式。但是，中国供应商刚刚发展起来，外部环境不确定性大，需要这样的支持。比如，08年经济危机使供应商遭受了损失，无法正常供货，这时是需要SKF这样的大型企业帮助和支持的。
SKF供应商管理的困境与对策
当前市场竞争不是单个企业之间的较量，而是供应链与供应链之间的竞争。斯凯孚希望与中国的供应商一起强调社会责任感，推行四个关爱——关爱员工、环境、业务以及关爱社区，共同实现长期可持续发展。因此，斯凯孚对供应商提出了行为规范，参与供应商的改进工作，实现与供应商的共同成长，整合供应链优势资源，然而现实并不乐观。
在理念上，有些供应商认为其与斯凯孚之间是供给关系而不是合作关系，而斯凯孚推出的《行为规范》是他们的约束和负担。中国的商业环境有自身特色，相对重视人情，不重视《行为规范》之类规则。同时，供应商已经面临着非常激烈的价格竞争，执行“四个关爱”在短期内增加供应商成本，也导致斯凯孚采购成本增高，利润减少。作为率先推行可持续发展理念的行业标杆，斯凯孚面临着供应商认可度较低、推行进度缓慢的问题。
那么，如果不推行可持续发展战略，斯凯孚真的能够获得供应商的长期支持吗?不推行可持续发展战略，成本不会提高，但是，产品质量、员工发展、环境保护、管理水平方面的挑战将会威胁到企业的长期绩效。推行可持续发展战略可以从本质上提升供应商的管理能力和综合实力，进而增强可持续发展的能力。关键是，如何解决在推行可持续发展进程中遇到的问题呢?这需要分几个阶段来走。
第一，融入中国的商业环境，斯凯孚应该重新思考在中国环境下如何与供应商合作。
第二，培育供应商，斯凯孚需要投入人力、物力和财力帮助建设供应商的可持续发展体系，并选择优秀的供应商作为标杆。
第三，建立和政府间的沟通渠道，参与政府对相关法规的制订，从而实现可持续发展。
此外，斯凯孚可以和竞争对手合作，共同提高行业采购的门槛。整个行业竞争门槛提高后，供应商将不得不提升自身的能力，从另一方面提高供应商对四个关爱遵行的程度。
问答精选
问：斯凯孚是全球性企业，你们认为它该如何融入中国的商业环境?
答：SKF要结合中国的商业环境，对可持续发展目标进程进行调整。中国市场也正在逐渐规范化，应该和斯凯孚的长期目标是不冲突的。
评委点评
非常高兴，能够对对外经贸队进行点评。作为女性，我为这支完全由“巾帼”组成的队伍自豪。但是非常遗憾的是，她们并未能在规定时间内展示完毕，这也许是因为女性对细节比较认真，一句话都不能省。在未来的职业发展中，女性职业经理人需要关注这个细节：一定要懂得浓缩。200页的PPT，最后必须压缩成10页讲出来，这需要懂得在台上展示的技。
这个案例是非常有趣的，融合了中西管理哲学。从工具的使用到应对，两个队表现都非常不错。但是，如果你们能从管理哲学角度提升一下就完美了。为什么呢?因为这个公司是进入中国最早的公司，它融入了我们东方的管理思想，就是统一的管理思想。西方的管理思想是纯粹竞争的理想，然而未来竞争是产业链的竞争。一个西方公司能够融合中西方的管理思想，是这个案例突出的地方。