论文部分内容阅读
“公平”可以说是每个企业或每个企业管理人员常挂在嘴边的一个词语，但是，如果你问一下这些企业管理人员的感受，“做到公平怎么如此之难？”可能会是你经常得到的一个回答。“公平性”的问题确实是存在于企业管理中的一个永恒的难题。
两个典型案例
案例一：A公司是一家网络运营商，共有8个分公司，年初公司总部为了激励分公司实现公司制定的年度销售目标，制定了统一的针对各分公司及销售人员的销售考核及激励政策，主要是以提成加补充考核的形式来实现考核和激励作用。半年考核下来，发现销售的业绩并不十分理想：有些产品的销售业绩非常好，半年达到全年目标的80%以上，有些产品的销售完成不到全年的10%；有的分公司完成的销售业绩非常好，而有的分公司半年完成不到全年的30%。那么根据公司统一的销售考核及激励政策，各分公司及分公司的销售人员得到的激励结果差别非常大，造成部分分公司及销售人员的意见比较多，纷纷要求总部调整考核和激励政策。那么，公司的销售考核和激励政策问题到底出在哪里？
案例二：B公司是一家中型的消费品生产企业。在销售公司中常常听说：某某销售人员负责的区域大，路途远，工作量大，但销售始终不畅，而销售公司的考核唯销量为标准，所以，该销售人员的每月薪水比较低，生活自然可想而知了。而另外的一些销售人员却因市场基础好，每月例行公事地到市场随便看一看，便可以回公司了，每月的销量始终遥遥领先，自然每月薪水不扉。 B公司的销售考核和激励政策问题又出在哪里？
销售业绩考核的公平性问题的主要表现
销售业绩考核及激励的公平性主要体现在如下三个方面：制度（政策）的公平性、执行的公平性和结果的公平性。
考核制度造成的不公平
考核制度（政策）造成的不公平现象是销售考核及激励结果中最常见的问题。也是造成销售人员的考核及激励效果差的最主要的原因。
比如案例一中，A公司建立在统一基础上的看似公平合理的销售考核及激励制度实际上存在严重的不公平性。首先，他没有考虑产品的差别，不同产品受到市场、客户、政策和发展环境的不同而销售情况大不相同；另外，他没有考虑部门（或地区）及人员差别，不同的部门（或分支机构）或销售人员由于受地域、职责、人员能力、环境等的影响，其要求的销售业绩和激励方式也应该有所区别。
再比如案例二中，在制定考核及激励制度或政策时，由于没有考虑历史原因或原有的销售基础，造成努力做业绩的人没有得到激励，而没有付出努力的人坐享其成的结果。
考核执行过程造成的不公平
考核执行过程的不公平一般表现在:在公司的考核制度或政策基本公平的前提下，而考核结果没有达到公平的效果，则可能是因为在考核及激励执行的过程中由于人为的原因或程序的原因造成了制度没有得到良好的执行。
考核执行过程的不公平主要由考核程序的漏洞或错误，或者由于个人原因片面或错误地执行了考核和激励政策造成的。另外，还有可能由于考核者的能力、素质以及道德品质等人为的因素。比如：案例二中，如果考核者将自己的亲戚或亲信放在基础好的销售区域内，使其坐享其成，则会对考核和激励的公平性产生更恶劣的影响。
考核激励结果形成的不公平
有时候，即使大家认为考核的制度是公平的、考核的程序及执行过程也是公平合理的，但是考核结果有可能是不公平的。
比如：案例一和案例二中，假设制度或考核执行过程按以上分析结果进行了调整，做到了公平性，但是，结果仍然出现了某个分公司或销售人员业绩两极分化的现象，并且经过分析排除了销售人员能力方面的原因，则“考核结果表现出的不公平”可能反映了在销售考核制度制订或执行过程中还存在其它不公平情况，需要在下一步的工作中对销售考核制度或过程进行进一步的调整或完善。
销售经理如何做到“公平”地考核销售人员
前面分析了形成“考核不公平”现象的原因，下面根据笔者对一些项目中问题的总结，就如何避免“考核的不公平”，实现销售经理对下级销售部门或销售人员“公平”的考核提供一些参考建议。
如何做到制度公平
制度是所有约束范围内的员工都必须遵守的规则，所以如果制度公平，则自然会得到大家的认可。虽然，没有绝对公平的制度，但是，在帮助建立更公平的制度上，有几点原则性的建议应该还是有效的：
业绩说话：销售人员最重要的职责还是完成公司的“销售业绩”，拿销售业绩作为考核的最核心指标，大家都比较认可，也感觉最公平。宝洁公司对销售人员最重要的一条指导原则就是“No data, no talk”（没有业绩就别谈）。所以，要有效考核销售人员，让大家信服，首先要考核核心销售指标。在销售指标上，有销售量、销售额、客户数量、新开发客户数量、市场占有率、业务增长率等指标可供选择，需要销售经理根据当期关注的业务重心而灵活选择。
软、硬激励相结合原则 ：在销售经理对销售人员考核中，除了“销量”、“销售额”、“市场占有率”等反映核心销售业绩的硬性指标外，同时还应当考虑诸如：“渠道管理”、“价格管理”、“客户关系维护”、“信息反馈”、“工作态度”、“客户满意度（或投诉）”等软性目标，这些指标可以作为以上所列“硬指标”的补充考核指标或修正考核指标。在销售人员的绩效考核中要软硬指标考核相结合，才能真正达到使绩效考核制度更加完善、更加公平的目的。
充分考虑考核环境的影响：问题分析中已经提到，如果针对不同的考核环境而采用统一的考核制度或政策，则往往会导致考核的不公平性，所以，在考核制度的制定中应充分考虑到考核环境的影响。考核环境的影响主要可以从如下几个方面考虑：
1) 考核基础：不同的市场基础、经验基础和能力基础的销售人员其考核的方式也应有所区别。
2) 地域影响:不同市场区域的销售部门或销售人员，由于客户数、消费特点等的差异，其考核方式也应有所区别。
3) 时间影响：不同的季节或时间周期其业务发展的特点也可能不同，此时需要采用不同的考核方式。
如何做到考核过程的公平
考核过程的公平通过如下三个方面来实现：
考核的程序尽量公平合理，没有漏洞：主要通过对程序执行中发现问题的分析和及时总结与完善来达到考核程序无漏洞。
严格按照考核制度执行，不走偏：主要通过对执行过程的监督与控制来达到使考核制度执行不走偏的目的。
避免考核执行过程中人为因素的干扰：主要通过对员工的培训与企业文化的培育来减少人为因素的干扰。
企业文化及沟通的影响
“没有绝对的公平”，即使制度再完善，执行准确无误，结果也不一定绝对公平。有时候企业文化因素可以起到更大的作用。比如：如果一个企业拥有一个比较好的沟通氛围，上级考核者和被考核的销售部门或销售人员能够有一个非常充分的沟通，使得上下级都能够认可考核制度、考核程序和考核结果，则看似不公平的考核制度，在执行完成后反而能被大家普遍接受。
所以，企业文化的优劣对于一个企业的凝聚力和向心力的形成是很重要的。一个有着优秀企业文化的企业，就有了一个让人留下来的环境，即使考核过程中存在一些不公平的现象，这些销售人员也会因为对企业的忠诚与热爱而选择留在公司并作出良好的业绩。但是，文化的作用毕竟有限，企业还是应该在“制度的公平性、执行过程的公平性和结果的公平性”上多下些功夫，做到“制度留人”和“文化留人”共同发挥作用。
两个典型案例
案例一：A公司是一家网络运营商，共有8个分公司，年初公司总部为了激励分公司实现公司制定的年度销售目标，制定了统一的针对各分公司及销售人员的销售考核及激励政策，主要是以提成加补充考核的形式来实现考核和激励作用。半年考核下来，发现销售的业绩并不十分理想：有些产品的销售业绩非常好，半年达到全年目标的80%以上，有些产品的销售完成不到全年的10%；有的分公司完成的销售业绩非常好，而有的分公司半年完成不到全年的30%。那么根据公司统一的销售考核及激励政策，各分公司及分公司的销售人员得到的激励结果差别非常大，造成部分分公司及销售人员的意见比较多，纷纷要求总部调整考核和激励政策。那么，公司的销售考核和激励政策问题到底出在哪里？
案例二：B公司是一家中型的消费品生产企业。在销售公司中常常听说：某某销售人员负责的区域大，路途远，工作量大，但销售始终不畅，而销售公司的考核唯销量为标准，所以，该销售人员的每月薪水比较低，生活自然可想而知了。而另外的一些销售人员却因市场基础好，每月例行公事地到市场随便看一看，便可以回公司了，每月的销量始终遥遥领先，自然每月薪水不扉。 B公司的销售考核和激励政策问题又出在哪里？
销售业绩考核的公平性问题的主要表现
销售业绩考核及激励的公平性主要体现在如下三个方面：制度（政策）的公平性、执行的公平性和结果的公平性。
考核制度造成的不公平
考核制度（政策）造成的不公平现象是销售考核及激励结果中最常见的问题。也是造成销售人员的考核及激励效果差的最主要的原因。
比如案例一中，A公司建立在统一基础上的看似公平合理的销售考核及激励制度实际上存在严重的不公平性。首先，他没有考虑产品的差别，不同产品受到市场、客户、政策和发展环境的不同而销售情况大不相同；另外，他没有考虑部门（或地区）及人员差别，不同的部门（或分支机构）或销售人员由于受地域、职责、人员能力、环境等的影响，其要求的销售业绩和激励方式也应该有所区别。
再比如案例二中，在制定考核及激励制度或政策时，由于没有考虑历史原因或原有的销售基础，造成努力做业绩的人没有得到激励，而没有付出努力的人坐享其成的结果。
考核执行过程造成的不公平
考核执行过程的不公平一般表现在:在公司的考核制度或政策基本公平的前提下，而考核结果没有达到公平的效果，则可能是因为在考核及激励执行的过程中由于人为的原因或程序的原因造成了制度没有得到良好的执行。
考核执行过程的不公平主要由考核程序的漏洞或错误，或者由于个人原因片面或错误地执行了考核和激励政策造成的。另外，还有可能由于考核者的能力、素质以及道德品质等人为的因素。比如：案例二中，如果考核者将自己的亲戚或亲信放在基础好的销售区域内，使其坐享其成，则会对考核和激励的公平性产生更恶劣的影响。
考核激励结果形成的不公平
有时候，即使大家认为考核的制度是公平的、考核的程序及执行过程也是公平合理的，但是考核结果有可能是不公平的。
比如：案例一和案例二中，假设制度或考核执行过程按以上分析结果进行了调整，做到了公平性，但是，结果仍然出现了某个分公司或销售人员业绩两极分化的现象，并且经过分析排除了销售人员能力方面的原因，则“考核结果表现出的不公平”可能反映了在销售考核制度制订或执行过程中还存在其它不公平情况，需要在下一步的工作中对销售考核制度或过程进行进一步的调整或完善。
销售经理如何做到“公平”地考核销售人员
前面分析了形成“考核不公平”现象的原因，下面根据笔者对一些项目中问题的总结，就如何避免“考核的不公平”，实现销售经理对下级销售部门或销售人员“公平”的考核提供一些参考建议。
如何做到制度公平
制度是所有约束范围内的员工都必须遵守的规则，所以如果制度公平，则自然会得到大家的认可。虽然，没有绝对公平的制度，但是，在帮助建立更公平的制度上，有几点原则性的建议应该还是有效的：
业绩说话：销售人员最重要的职责还是完成公司的“销售业绩”，拿销售业绩作为考核的最核心指标，大家都比较认可，也感觉最公平。宝洁公司对销售人员最重要的一条指导原则就是“No data, no talk”（没有业绩就别谈）。所以，要有效考核销售人员，让大家信服，首先要考核核心销售指标。在销售指标上，有销售量、销售额、客户数量、新开发客户数量、市场占有率、业务增长率等指标可供选择，需要销售经理根据当期关注的业务重心而灵活选择。
软、硬激励相结合原则 ：在销售经理对销售人员考核中，除了“销量”、“销售额”、“市场占有率”等反映核心销售业绩的硬性指标外，同时还应当考虑诸如：“渠道管理”、“价格管理”、“客户关系维护”、“信息反馈”、“工作态度”、“客户满意度（或投诉）”等软性目标，这些指标可以作为以上所列“硬指标”的补充考核指标或修正考核指标。在销售人员的绩效考核中要软硬指标考核相结合，才能真正达到使绩效考核制度更加完善、更加公平的目的。
充分考虑考核环境的影响：问题分析中已经提到，如果针对不同的考核环境而采用统一的考核制度或政策，则往往会导致考核的不公平性，所以，在考核制度的制定中应充分考虑到考核环境的影响。考核环境的影响主要可以从如下几个方面考虑：
1) 考核基础：不同的市场基础、经验基础和能力基础的销售人员其考核的方式也应有所区别。
2) 地域影响:不同市场区域的销售部门或销售人员，由于客户数、消费特点等的差异，其考核方式也应有所区别。
3) 时间影响：不同的季节或时间周期其业务发展的特点也可能不同，此时需要采用不同的考核方式。
如何做到考核过程的公平
考核过程的公平通过如下三个方面来实现：
考核的程序尽量公平合理，没有漏洞：主要通过对程序执行中发现问题的分析和及时总结与完善来达到考核程序无漏洞。
严格按照考核制度执行，不走偏：主要通过对执行过程的监督与控制来达到使考核制度执行不走偏的目的。
避免考核执行过程中人为因素的干扰：主要通过对员工的培训与企业文化的培育来减少人为因素的干扰。
企业文化及沟通的影响
“没有绝对的公平”，即使制度再完善，执行准确无误，结果也不一定绝对公平。有时候企业文化因素可以起到更大的作用。比如：如果一个企业拥有一个比较好的沟通氛围，上级考核者和被考核的销售部门或销售人员能够有一个非常充分的沟通，使得上下级都能够认可考核制度、考核程序和考核结果，则看似不公平的考核制度，在执行完成后反而能被大家普遍接受。
所以，企业文化的优劣对于一个企业的凝聚力和向心力的形成是很重要的。一个有着优秀企业文化的企业，就有了一个让人留下来的环境，即使考核过程中存在一些不公平的现象，这些销售人员也会因为对企业的忠诚与热爱而选择留在公司并作出良好的业绩。但是，文化的作用毕竟有限，企业还是应该在“制度的公平性、执行过程的公平性和结果的公平性”上多下些功夫，做到“制度留人”和“文化留人”共同发挥作用。