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如何才能打动投资人?一位曾在初次融资中惨败的创业者，将告诉你他的切身体会。
大学毕业不久后，我和几个朋友一起创立了一家新媒体公司。短短几个星期内，我们组织起完善的经营理念，写好商业计划书，开始四处寻觅资金。匆忙中，我想办法争取到与某著名投资企业的面谈机会。虽然我们的公司连一美元都没赚到过，也没有人担任过或大或小企业的CEO之类的角色，但我们对自己的项目信心十足。毕竟，我们预测总收入未来可以达到2亿美元。哪个投资人会拒绝这么好的机会呢?
我们一定会成为有钱人，现在只需要融到一笔“小”钱就可以。不多，1,500万美元。
我记得自己当时这么想，“这有什么难的?”显然，我们当时“很傻很天真”，满脑子都是不切实际的幻想。我们整个计划中只有一个“小”问题，那就是没有人知道怎么和投资人打交道，所以我就像所有刚开始创业的融资白痴一样，到Google上搜索“如何忽悠投资人”。
从互联网上找到的信息对我们接下来遇到的情况毫无帮助。我们很快就发现，精心准备的讲稿在踏入会议室前就已经注定失败了。事实上，早在我们开始写商业计划书之前就已经注定了这种结局。
会议开始前，一个投资人要我给他一页篇幅的融资执行摘要。我压根没有准备什么执行摘要，只好从文件夹里厚厚的95页商业计划中抽了前11页给他。这是第一重打击。
32页的幻灯片只翻过了4页，第二位投资人就打断我说，“OK，停下!我明白了，你根本不需要1,500万美元。”
为了捍卫我们精心制作的商业计划书，我自负地反驳道：“没这么多钱就办不了事。”
“是吗?办不了，哈?”，他彬彬有礼的微笑中隐藏着嘲弄。这是第二重打击!然后两位投资人都抛出了一连串令我们瞠目结舌的问题：
“你们自己投了多少钱?有1，500万吗?”
“为什么我要给一群二十岁出头、毫无高层管理经验的年轻人这么多钱?”
“目前为止这个公司赚过多少钱?”
“为什么我要给一家连15块钱都没赚过的公司1，500万美元?”
“你怎么能证明收入在3年内肯定能达到2亿美元?”
“你们现在连一种产品都没卖出去过，为什么还准备同时完成10种产品的生产、营销和销售?”
问题一个接一个砸下来，我们毫无还手之力，没有一个回答能让对方满意。这是第三重打击!相信结果你已经猜到了，离开会议室的时候，我两手空空，那张1，500万美元的支票还在投资人口袋里。
不过之后我意识到，这是我创业初期最宝贵的经历，令我受益匪浅。短短30分钟内，我学到的融资实战知识比许多创业者一辈子学到的都要多。直到现在，每当我找投资人融资时，这六个从失败中吸取的教训就会在我的脑海里回响：
1 简单明了。
要直来直去，简单扼要。罗里罗嗦的报告和冗长的解释不会给投资人留下好印象，只会令人厌烦。在作陈述时要切中重点，语气轻松。投资人需要的是能够吸引顾客、留住顾客的企业。如果他们自己不能在短时间内理解你的经营理念，就会假设顾客也不会对此有兴趣。
2 不能仅是假设。要执行，执行。还是执行。
要建立起信心，需要用事实，而不是假设。投资人大多喜欢低风险的企业，管理人员要经验丰富，成功的可能越大越好。有一定现金流、经营历史和实际经验的公司更有可能获得投资人的垂青，单靠一份预言未来有巨额回报的商业计划书是没用的。想办法用最少的资金预算来验证企业的生存能力，寻找投资之前先将理念变成现实。
3 “冰球棍只适合冰场”。
你可以画张大饼来刺激投资人，但不能太离谱，更不能不负责任。避免那种“冰球棍型的收入发展预测曲线图”(编者注：指收入从很低水平突然暴增，曲线形状似冰球棍)。在老练的投资人面前，如果你声称公司收入将在3年内从10万美元跃升到5，000万美元，对方只会嗤之以鼻。最好分别做出三个版本的财务预测图，让对方知道你对各种可能情况有清醒地认识：最好情况，一般情况和最坏情况。每个模型都要尽量让事实说话，利用过去和现在的业绩数据、行业分析和竞争对手的分析材料，然后才是经过深思熟虑，经得住考验的假设情况。
4 学会利用折扣店。
会买便宜货也是一种本事。在消费过剩的时代，你需要证明自己是一个负责的管理者，知道如何让每一块钱都发挥最大作用。运营和营销预算需要留一定余地，但不能太多。永远不要伸手要高薪或巨额津贴预算。投资人希望你对一切都能做到游刃有余。
5 罗马非一日之功，企业也不能一口吃个胖子。
某些企业显得太过激进，想要把自己根本没能力吞下的东西都塞进嘴里，投资人对这类企业很顾虑。开口要别人投资几百万美元帮你兴建50个部门和数百个产品线之前，首先要能够证明自己有能力创造并管理好一个产品，能满足所有需要。如果把企业比作婴儿，在你告诉别人它一定会走路之前，先要让别人看到它能爬。完善营销策略、销售方针和运营流程。投资人喜欢那些能够一步步向前走，增长速度又快又稳的企业。别忘了，就连Google的成功基础也只是一个产品而已。
6 不要自以为最聪明。
知之为知之，不知为不知。你肯定有很多并不擅长的东西，找到更了解的人来帮忙。找些可靠的专业人士组成管理团队。世界上最聪明的领导者就是那些能把比自己更聪明的人都拉拢到身边的人。投资人做决策时不仅看重企业经营理念的优劣，管理团队的水平也至关重要。
(译 金笙)
大学毕业不久后，我和几个朋友一起创立了一家新媒体公司。短短几个星期内，我们组织起完善的经营理念，写好商业计划书，开始四处寻觅资金。匆忙中，我想办法争取到与某著名投资企业的面谈机会。虽然我们的公司连一美元都没赚到过，也没有人担任过或大或小企业的CEO之类的角色，但我们对自己的项目信心十足。毕竟，我们预测总收入未来可以达到2亿美元。哪个投资人会拒绝这么好的机会呢?
我们一定会成为有钱人，现在只需要融到一笔“小”钱就可以。不多，1,500万美元。
我记得自己当时这么想，“这有什么难的?”显然，我们当时“很傻很天真”，满脑子都是不切实际的幻想。我们整个计划中只有一个“小”问题，那就是没有人知道怎么和投资人打交道，所以我就像所有刚开始创业的融资白痴一样，到Google上搜索“如何忽悠投资人”。
从互联网上找到的信息对我们接下来遇到的情况毫无帮助。我们很快就发现，精心准备的讲稿在踏入会议室前就已经注定失败了。事实上，早在我们开始写商业计划书之前就已经注定了这种结局。
会议开始前，一个投资人要我给他一页篇幅的融资执行摘要。我压根没有准备什么执行摘要，只好从文件夹里厚厚的95页商业计划中抽了前11页给他。这是第一重打击。
32页的幻灯片只翻过了4页，第二位投资人就打断我说，“OK，停下!我明白了，你根本不需要1,500万美元。”
为了捍卫我们精心制作的商业计划书，我自负地反驳道：“没这么多钱就办不了事。”
“是吗?办不了，哈?”，他彬彬有礼的微笑中隐藏着嘲弄。这是第二重打击!然后两位投资人都抛出了一连串令我们瞠目结舌的问题：
“你们自己投了多少钱?有1，500万吗?”
“为什么我要给一群二十岁出头、毫无高层管理经验的年轻人这么多钱?”
“目前为止这个公司赚过多少钱?”
“为什么我要给一家连15块钱都没赚过的公司1，500万美元?”
“你怎么能证明收入在3年内肯定能达到2亿美元?”
“你们现在连一种产品都没卖出去过，为什么还准备同时完成10种产品的生产、营销和销售?”
问题一个接一个砸下来，我们毫无还手之力，没有一个回答能让对方满意。这是第三重打击!相信结果你已经猜到了，离开会议室的时候，我两手空空，那张1，500万美元的支票还在投资人口袋里。
不过之后我意识到，这是我创业初期最宝贵的经历，令我受益匪浅。短短30分钟内，我学到的融资实战知识比许多创业者一辈子学到的都要多。直到现在，每当我找投资人融资时，这六个从失败中吸取的教训就会在我的脑海里回响：
1 简单明了。
要直来直去，简单扼要。罗里罗嗦的报告和冗长的解释不会给投资人留下好印象，只会令人厌烦。在作陈述时要切中重点，语气轻松。投资人需要的是能够吸引顾客、留住顾客的企业。如果他们自己不能在短时间内理解你的经营理念，就会假设顾客也不会对此有兴趣。
2 不能仅是假设。要执行，执行。还是执行。
要建立起信心，需要用事实，而不是假设。投资人大多喜欢低风险的企业，管理人员要经验丰富，成功的可能越大越好。有一定现金流、经营历史和实际经验的公司更有可能获得投资人的垂青，单靠一份预言未来有巨额回报的商业计划书是没用的。想办法用最少的资金预算来验证企业的生存能力，寻找投资之前先将理念变成现实。
3 “冰球棍只适合冰场”。
你可以画张大饼来刺激投资人，但不能太离谱，更不能不负责任。避免那种“冰球棍型的收入发展预测曲线图”(编者注：指收入从很低水平突然暴增，曲线形状似冰球棍)。在老练的投资人面前，如果你声称公司收入将在3年内从10万美元跃升到5，000万美元，对方只会嗤之以鼻。最好分别做出三个版本的财务预测图，让对方知道你对各种可能情况有清醒地认识：最好情况，一般情况和最坏情况。每个模型都要尽量让事实说话，利用过去和现在的业绩数据、行业分析和竞争对手的分析材料，然后才是经过深思熟虑，经得住考验的假设情况。
4 学会利用折扣店。
会买便宜货也是一种本事。在消费过剩的时代，你需要证明自己是一个负责的管理者，知道如何让每一块钱都发挥最大作用。运营和营销预算需要留一定余地，但不能太多。永远不要伸手要高薪或巨额津贴预算。投资人希望你对一切都能做到游刃有余。
5 罗马非一日之功，企业也不能一口吃个胖子。
某些企业显得太过激进，想要把自己根本没能力吞下的东西都塞进嘴里，投资人对这类企业很顾虑。开口要别人投资几百万美元帮你兴建50个部门和数百个产品线之前，首先要能够证明自己有能力创造并管理好一个产品，能满足所有需要。如果把企业比作婴儿，在你告诉别人它一定会走路之前，先要让别人看到它能爬。完善营销策略、销售方针和运营流程。投资人喜欢那些能够一步步向前走，增长速度又快又稳的企业。别忘了，就连Google的成功基础也只是一个产品而已。
6 不要自以为最聪明。
知之为知之，不知为不知。你肯定有很多并不擅长的东西，找到更了解的人来帮忙。找些可靠的专业人士组成管理团队。世界上最聪明的领导者就是那些能把比自己更聪明的人都拉拢到身边的人。投资人做决策时不仅看重企业经营理念的优劣，管理团队的水平也至关重要。
(译 金笙)