论文部分内容阅读
摘 要：企业集团总部在企业集团组织架构中处于非常重要的地位，承担着大量关键的集团整体战略决策职能，起着统驭全局、服务全局的重要作用。集团总部各职能部门绩效管理的好坏对于提高总部绩效乃至集团的整体绩效至关重要。本文通过对MH集团公司借助部门量化考核来实现集团总部绩效管理的实践效果进行分析，指出其中很多管理创新的地方，同时对量化考核制度设计中有待完善的方面做了进一步探究，以期进一步提升集团公司的管理水平，促进企业的经营和发展。
关键词：绩效管理 集团总部 绩效考核 量化指标
在企业管理当中由于业务部门直接为企业创造利润因此获得更多关注针对业务部门的绩效考核方法已经日趋成熟。但与之相反集团总部职能部门由于在企业处于辅助和服务的地位被关注的程度较低，再加上工作内容的差异性和复杂性对职能部门的绩效考核问题一直困扰着企业管理者。因此研究集团总部职能部门绩效管理工作具有非常重要的现实意义。
一、集团总部职能部门的特点
企业集团总部指的是企业集团的最高决策中心，统管整个企业集团的所有业务，管理协调各下属公司的各项活动，把握公司发展方向，策划公司的发展战略，是整个企业集团的首脑和神经中枢，一般包括行政办公室、企业部、财务部、人力资源部、规划部、市场部、党委办公室等部，这些部门在很大程度上承担着分解、推动和执行企业战略的责任。但这些部门从职责和功能上各有其特点。作为集团总部的职能部门区别于集团的其他组织结构的特点，主要体现在以下几方面。
1.职能部门的工作结果与企业直接效益相关性不紧密。其工作成果虽然可以间接地影响企业的效益，但是与企业具体的利润产生没有直接的关联。这种工作职能决定了在绩效考核的时候，很难采用具体的财务指标对其进行考评。
2.员工工作多是事务性的，例行工作多，临时、非计划性工作多，可整体计划性差，设置相应的可具体量化的指标存在困难。
3.作为一层管理机构，所有员工都需要掌握一定程度的沟通、管理技能；同时作为职能型组织的一员，也需要其具有相当程度的专业技能。总体上看，对员工素质要求比较高。
4.企业战略逐层分解到员工个体后，一般采用由下到上的层级负责制，工作任务中可计划部分和临时、非计划性工作都与时间和工作态度相关。
二、以MH公司为例的集团总部绩效考核指标设计
案例背景介绍：本例中MH公司为国有高科技企業，发展历程近50年，目前主要业务领域为新兴的“地理信息产业”，主要从事“测绘、遥感、航空摄影、管道数字化处理、智慧城市、智慧地球的高新技术服务与开发”是西部地区从事地理信息行业的高新技术领军企业，企业的愿景是打造中国地理信息行业领军企业。目前职工1200多人，下设14家二级单位。集团总部共计10个部门，管理人员50人。以下就以MH公司为案例，在分析集团总部部门工作的特点的基础上，结合已经实行的绩效管理及部门量化考核来探究集团量化的实际效果和意义。
1.总部职能部门工作的分类。 虽然各职能部门岗位职责和具体工作千差万别，但从性质上来区分，可以归为以下几种：（1）日常例行工作。例如：企业集团各部门负责统计的月报、季报、年报，财务部门日常的核算，人力资源部门的社保日常管理等都属于这类工作。（2）临时性或突发性的事务，比如上级的调研、统计、汇报、会务差旅等，一定期间内不能预计发生的频率和占用的时间。这类工作属于偶发性的，但大多是基于日常工作所派生出来的，通常来讲，日常工作做细致，做精通，对临时性工作的及时、高效完成大有裨益。（3）上级部门安排的重大专项工作或战略分解承担的重点工作、这类工作往往是基于部门职责，具有统驭日常工作、完善部门管理，提升管理水平的工作，例如制度的完善修订。新的管理方法的探索和实践。历史遗留问题的推进或解决等。（4）在完成重大专项工作的基础上，改革探索开创性的对本部门、本企业有重大影响的工作。这类工作的价值体现在对企业经营业绩或管理水平的提升，企业内在核心竞争力形成上。但这类工作大多数并不是靠单一部门的热情或执着能完成的，他有客观的条件甚至是合适的时机，领导的支持。且有时候结果的预期可能并不理想，还要有敢于探索的拼劲和接收失败的勇气。
2.绩效考核指标设计及价值比重。首先：考虑职能部门的年度工作重点：将集团整体年度各项重点工作分配至各职能部门，作为其年度重大专项工作，将此工作设计为N个量化工作，在此为：量化Ⅰ 、量化Ⅱ、量化Ⅲ、量化Ⅳ，做为具体职能部门年度绩效考核的量化工作考核指标。
其次：将部门改革创新作为年度绩效考核的加分项设计为“量化X”由此可以看出，考核的重点放在了重大专项工作上。对于改革创新类的工作则更多的体现在绩效激励上。
工作类别对应价值体现：日常或者月度的事务性、临时性一般工作为基本完成的份内工作，按说就是部门的及格线（60-70分）、重大专项工作是上级下达的目标是有一定困难或需要部门积极推动甚至协调其他部门调动一切资源努力争取完成的，类似平均线（70-80分），改革创新工作为开创性的，前瞻性，为企业的长远利益和发展有一定贡献和价值的工作。完成此类工作，部门年度考核应该在（80-95分）
3.部门工作人员的考核流程设计。一切的工作都必须靠人来推进和完成。部门和组织只是个体的集合而形成的结构，部门量化工作最终还是要靠部门所有人员的努力和智慧来完成，因此部门量化考核工作必须也只能落实到每一个具体的部门员工身上。但其考评对象设定为部门的前提下，如何评价个人的绩效呢？本文中公司设计为，年终个人述职，根据述职情况现场打分。
年度对集团总部所有人员打分考核，首先由部门负责人述职。就本部门，年初下达的量化工作完成情况述职，自定义每项工作的难度系数。若有改革创新工作的完成，自述其亮点。然后部门工作人员述职本人本年度所完成的事务性工作、完成或参与完成的量化工作（重大专项）。 根据述职情况现场由集团领导（上级领导）、各基层单位（服务对象）来打分，打分为量化工作表（对部门打分），个人考评表（对个人打分），打分依据机读卡完成（高效、简单、客观、公正）。由人力资源部（主导部门）、审计监察部（纪委）、工会（党群）三方共同读卡获取考评分数。
述职及打分结果应用示意图：
考核打分表示例：
部门量化工作考核打分表：
部门考核表描述：部门量化工作考核分为两个阶段，第一个阶段为，评分主体对部门负责人年度述职报告中，重点说明的各项量化工作难度系数进行评分。评分依据为Ⅰ类：难度一般；Ⅱ类：难度较大有客观影响因素；Ⅲ类：难度很高，长期历史遗留造成。分别对应考评得分1.0、2.0、3.0。
第二阶段为：绩效考核领导小组成立专门的量化工作核查小组，逐项落实完成情况，此项工作若完成，则此项量化工作得分为：难度系数*100%，例如本例中，规划部有5项量化工作，每一项得分合计后，再算数平均，便得到部门量化考核的分数。每个部门都按此设计进行考核评分，最终集团总部各部门的得分就出炉了。
总部工作人员打分表：
工作人员考核表描述：集团总部个人考评表共分三个维度（一级指标），十个具体考评点（二级指标）。首先从素质、能力、业绩三个维度来区分，每个维度再细化为3至4个小评价指标，素质维度下细化为：政治素质、职业操守、廉洁从业三项。能力维度下细化为：执行能力、工作积极性、学习创新、团队合作四项。业绩维度下细分为：工作质量、工作效率、工作业绩三项。每个考评点均为10分，满分为100分，素质、能力、业绩分值权重分配为30：40：30。评分主体根据个人（含部门负责人）的述职来现场打分，机读卡剔除异常票及异常分后，每个被述职人的得分便可确定。
三、量化考核执行结果应用
1.部门总绩效薪酬额：根据部门量化考核得分占集团总部职能部门平均分的比重来确定部门绩效奖励。例如若集团总部平均分为2分，对应的平均绩效奖金为2万，部门考核得分为2.2分，则为平均的1.1倍，该部门的绩效奖金计算为1.1*2万=2.2万，这就是部门负责人的年度绩效奖金。
2.个人分配的薪酬额：部门工作人员的考核得分结果不仅与部门绩效挂钩，例如部门负责人的绩效奖金为2.2万，部门副职按80%计算绩效奖金，工作人员按50%计算绩效奖金。
3.优秀的推荐、培训的机会、提升的激励。集团总部每个人的得分情况也与个人的 年度评优、学习培训、职位晋升等有关。比如：连续两年为考核优秀（同职级得分前三），将作为后备干部优先提拔。
四、量化考核执行效果分析
值得肯定与推广方面：
（1）制度创新和管理提升。打破了长期以来集团总部年度绩效薪酬按岗位职级绝对公平的分配方式，采用按量化考核得分的高低来评定年度个人绩效薪酬，这是具有探索性的制度创新和具有实际效果的管理提升。
（2）目标统一、合力形成。初步实现了将企业目标、部门目标、岗位目标相联系，易于形组织各层级的合力来推动企业各项工作的全面完成。
（3）积极性、能动性和创造性的激发。鼓励和激发了总部员工的工作积极性、能动性和创造性，让员工在完成组织目标的同时实现自身的需求，增加其满意度和认知度，从而使他们保持旺盛的工作热情。
不足与改进方面：
（1）部门差异性对考核的影响。集团总部各职能部门，其岗位职责不单是对下属基层单位的服务，更有专业工作的指导甚至决策。而各职能部门的专业性特点是各不相同且差异性非常大，例如财务部门和综合办公室。不同质的工作采用同一的量化分类对于考核易于操作，但部门内在的差异性和体现在具体工作技术上的差异性难以在考核中真实体现。
（2）组织与部门的博弈对考核的影响。集团领导在年初与各部门座谈来分解本年度各项重点工作至各部门的量化考核指标中去。在经过若干次讨论与博弈过程中，由各部门自己上报的量化考核工作大多因过于简单、易于完成等被删减，增补和取代的是集团领导下达的更具难度和挑战性的工作。看似是双向的沟通结果，实质是一个被动的接受。作为企业管理的管理者这样做无可厚非，但完成结果一旦不理想，个人薪酬受到较大影响，就会使得承担此项量化考核工作的部门及人员，认为上级领导（组织）强加的工作，难以完成，对绩效考核工作消极对抗。
（3）难度系数设计与评价的公允性很难把握。每项量化工作的难度系数由易到难，分为三档。各部门在述职时都更倾向于将工作描述为更高的难度，而评分者在短短的数分钟类也很难客观、公正、全面的评定量化工作的实际难度。
（4）量化工作的完成情况评价单一。目前在实际考核执行中，按照年初下达的量化工作及量化考核规定，在难度系数打分后，会成立专门的考评小组对所有部门述职的量化工作完成情况进行落实。落实结果只有完成和未完成两种情况，那么就意味着某个部门一项难度很大的工作，在付出很大努力，完成了90%的情况下，与另一消极怠工的部门在完成了50%工作的完成结果是一样的，都是未完成！
（5）考评主体及其权重对考核的影响。考评主体设计为集团领导和基层单位负责人，集团领导都有分管的部门，而每个职能部门对口服务的基层单位也有所侧重，甚至有的部门与基层单位业务很少有交集。评分只能是基于述职人现场的表现，以及平常的印象甚至是感情，这样的评分事实上就会偏离客观、公平、公正。
（6）不可抗力对考核的影响。从目前量化指标设计的实践来看，单因素工作作为量化指标较容易完成，而多因素工作則受外部条件制约较大，完成情况难以预计，现实情况下完成难度较大。企业的决策也罢，部门的量化工作也罢都是受外在环境的影响而需要在信息交流与反馈中不断更新和变化，有些量化指标会由于不可抗力或突发的黑天鹅事件导致未完成或不可能完成。例如房地产市场的波动会直接导致房产处置预期价值的波动。国家供给侧及行业产能的调整就会直接影响规划部门十三五规划的制定。
五、结语
由于绩效考核是一项复杂的系统工程，它包括绩效考核管理制度设计，相关量化考核指标的确定、个人评价的依据、打分群体的权重分配等等。每一个环节都是一个信息导向节点，绩效考核要真正能在企业的价值创造中发挥牵引与激励作用，充分发挥好价值分配杠杆的作用，就不仅仅停留在奖金或物质的分配上，更应该是挑战性工作岗位的分配，职位的晋升，职业生涯规划等激励机制上，通过考核让员工自我发现与岗位的切合点，最终将挑战性的工作给有创造性的，有进取心得高素质员工，给他们提供更大的职业生涯发展空间，最终将内化成企业的管理文化，形成企业的核心竞争力。
参考文献：
[1]富春龙 李世其 国有企业职能部门绩效考核指标的设计 中山大学学报丛论 2006年第26卷 第3期.
[2]吴成月 集团总部部门绩效管理的构建 管理视野（期刊） 2008年05期.
[3]徐晴 杨跃锋 企业职能部门绩效量化考核的难点及其突破 《中国人力资源开发》 2013年第7期.
[4]高秀琴 陕西出版集团职能部门绩效考核研究 西北大学2011年硕士学位论文.
关键词：绩效管理 集团总部 绩效考核 量化指标
在企业管理当中由于业务部门直接为企业创造利润因此获得更多关注针对业务部门的绩效考核方法已经日趋成熟。但与之相反集团总部职能部门由于在企业处于辅助和服务的地位被关注的程度较低，再加上工作内容的差异性和复杂性对职能部门的绩效考核问题一直困扰着企业管理者。因此研究集团总部职能部门绩效管理工作具有非常重要的现实意义。
一、集团总部职能部门的特点
企业集团总部指的是企业集团的最高决策中心，统管整个企业集团的所有业务，管理协调各下属公司的各项活动，把握公司发展方向，策划公司的发展战略，是整个企业集团的首脑和神经中枢，一般包括行政办公室、企业部、财务部、人力资源部、规划部、市场部、党委办公室等部，这些部门在很大程度上承担着分解、推动和执行企业战略的责任。但这些部门从职责和功能上各有其特点。作为集团总部的职能部门区别于集团的其他组织结构的特点，主要体现在以下几方面。
1.职能部门的工作结果与企业直接效益相关性不紧密。其工作成果虽然可以间接地影响企业的效益，但是与企业具体的利润产生没有直接的关联。这种工作职能决定了在绩效考核的时候，很难采用具体的财务指标对其进行考评。
2.员工工作多是事务性的，例行工作多，临时、非计划性工作多，可整体计划性差，设置相应的可具体量化的指标存在困难。
3.作为一层管理机构，所有员工都需要掌握一定程度的沟通、管理技能；同时作为职能型组织的一员，也需要其具有相当程度的专业技能。总体上看，对员工素质要求比较高。
4.企业战略逐层分解到员工个体后，一般采用由下到上的层级负责制，工作任务中可计划部分和临时、非计划性工作都与时间和工作态度相关。
二、以MH公司为例的集团总部绩效考核指标设计
案例背景介绍：本例中MH公司为国有高科技企業，发展历程近50年，目前主要业务领域为新兴的“地理信息产业”，主要从事“测绘、遥感、航空摄影、管道数字化处理、智慧城市、智慧地球的高新技术服务与开发”是西部地区从事地理信息行业的高新技术领军企业，企业的愿景是打造中国地理信息行业领军企业。目前职工1200多人，下设14家二级单位。集团总部共计10个部门，管理人员50人。以下就以MH公司为案例，在分析集团总部部门工作的特点的基础上，结合已经实行的绩效管理及部门量化考核来探究集团量化的实际效果和意义。
1.总部职能部门工作的分类。 虽然各职能部门岗位职责和具体工作千差万别，但从性质上来区分，可以归为以下几种：（1）日常例行工作。例如：企业集团各部门负责统计的月报、季报、年报，财务部门日常的核算，人力资源部门的社保日常管理等都属于这类工作。（2）临时性或突发性的事务，比如上级的调研、统计、汇报、会务差旅等，一定期间内不能预计发生的频率和占用的时间。这类工作属于偶发性的，但大多是基于日常工作所派生出来的，通常来讲，日常工作做细致，做精通，对临时性工作的及时、高效完成大有裨益。（3）上级部门安排的重大专项工作或战略分解承担的重点工作、这类工作往往是基于部门职责，具有统驭日常工作、完善部门管理，提升管理水平的工作，例如制度的完善修订。新的管理方法的探索和实践。历史遗留问题的推进或解决等。（4）在完成重大专项工作的基础上，改革探索开创性的对本部门、本企业有重大影响的工作。这类工作的价值体现在对企业经营业绩或管理水平的提升，企业内在核心竞争力形成上。但这类工作大多数并不是靠单一部门的热情或执着能完成的，他有客观的条件甚至是合适的时机，领导的支持。且有时候结果的预期可能并不理想，还要有敢于探索的拼劲和接收失败的勇气。
2.绩效考核指标设计及价值比重。首先：考虑职能部门的年度工作重点：将集团整体年度各项重点工作分配至各职能部门，作为其年度重大专项工作，将此工作设计为N个量化工作，在此为：量化Ⅰ 、量化Ⅱ、量化Ⅲ、量化Ⅳ，做为具体职能部门年度绩效考核的量化工作考核指标。
其次：将部门改革创新作为年度绩效考核的加分项设计为“量化X”由此可以看出，考核的重点放在了重大专项工作上。对于改革创新类的工作则更多的体现在绩效激励上。
工作类别对应价值体现：日常或者月度的事务性、临时性一般工作为基本完成的份内工作，按说就是部门的及格线（60-70分）、重大专项工作是上级下达的目标是有一定困难或需要部门积极推动甚至协调其他部门调动一切资源努力争取完成的，类似平均线（70-80分），改革创新工作为开创性的，前瞻性，为企业的长远利益和发展有一定贡献和价值的工作。完成此类工作，部门年度考核应该在（80-95分）
3.部门工作人员的考核流程设计。一切的工作都必须靠人来推进和完成。部门和组织只是个体的集合而形成的结构，部门量化工作最终还是要靠部门所有人员的努力和智慧来完成，因此部门量化考核工作必须也只能落实到每一个具体的部门员工身上。但其考评对象设定为部门的前提下，如何评价个人的绩效呢？本文中公司设计为，年终个人述职，根据述职情况现场打分。
年度对集团总部所有人员打分考核，首先由部门负责人述职。就本部门，年初下达的量化工作完成情况述职，自定义每项工作的难度系数。若有改革创新工作的完成，自述其亮点。然后部门工作人员述职本人本年度所完成的事务性工作、完成或参与完成的量化工作（重大专项）。 根据述职情况现场由集团领导（上级领导）、各基层单位（服务对象）来打分，打分为量化工作表（对部门打分），个人考评表（对个人打分），打分依据机读卡完成（高效、简单、客观、公正）。由人力资源部（主导部门）、审计监察部（纪委）、工会（党群）三方共同读卡获取考评分数。
述职及打分结果应用示意图：
考核打分表示例：
部门量化工作考核打分表：
部门考核表描述：部门量化工作考核分为两个阶段，第一个阶段为，评分主体对部门负责人年度述职报告中，重点说明的各项量化工作难度系数进行评分。评分依据为Ⅰ类：难度一般；Ⅱ类：难度较大有客观影响因素；Ⅲ类：难度很高，长期历史遗留造成。分别对应考评得分1.0、2.0、3.0。
第二阶段为：绩效考核领导小组成立专门的量化工作核查小组，逐项落实完成情况，此项工作若完成，则此项量化工作得分为：难度系数*100%，例如本例中，规划部有5项量化工作，每一项得分合计后，再算数平均，便得到部门量化考核的分数。每个部门都按此设计进行考核评分，最终集团总部各部门的得分就出炉了。
总部工作人员打分表：
工作人员考核表描述：集团总部个人考评表共分三个维度（一级指标），十个具体考评点（二级指标）。首先从素质、能力、业绩三个维度来区分，每个维度再细化为3至4个小评价指标，素质维度下细化为：政治素质、职业操守、廉洁从业三项。能力维度下细化为：执行能力、工作积极性、学习创新、团队合作四项。业绩维度下细分为：工作质量、工作效率、工作业绩三项。每个考评点均为10分，满分为100分，素质、能力、业绩分值权重分配为30：40：30。评分主体根据个人（含部门负责人）的述职来现场打分，机读卡剔除异常票及异常分后，每个被述职人的得分便可确定。
三、量化考核执行结果应用
1.部门总绩效薪酬额：根据部门量化考核得分占集团总部职能部门平均分的比重来确定部门绩效奖励。例如若集团总部平均分为2分，对应的平均绩效奖金为2万，部门考核得分为2.2分，则为平均的1.1倍，该部门的绩效奖金计算为1.1*2万=2.2万，这就是部门负责人的年度绩效奖金。
2.个人分配的薪酬额：部门工作人员的考核得分结果不仅与部门绩效挂钩，例如部门负责人的绩效奖金为2.2万，部门副职按80%计算绩效奖金，工作人员按50%计算绩效奖金。
3.优秀的推荐、培训的机会、提升的激励。集团总部每个人的得分情况也与个人的 年度评优、学习培训、职位晋升等有关。比如：连续两年为考核优秀（同职级得分前三），将作为后备干部优先提拔。
四、量化考核执行效果分析
值得肯定与推广方面：
（1）制度创新和管理提升。打破了长期以来集团总部年度绩效薪酬按岗位职级绝对公平的分配方式，采用按量化考核得分的高低来评定年度个人绩效薪酬，这是具有探索性的制度创新和具有实际效果的管理提升。
（2）目标统一、合力形成。初步实现了将企业目标、部门目标、岗位目标相联系，易于形组织各层级的合力来推动企业各项工作的全面完成。
（3）积极性、能动性和创造性的激发。鼓励和激发了总部员工的工作积极性、能动性和创造性，让员工在完成组织目标的同时实现自身的需求，增加其满意度和认知度，从而使他们保持旺盛的工作热情。
不足与改进方面：
（1）部门差异性对考核的影响。集团总部各职能部门，其岗位职责不单是对下属基层单位的服务，更有专业工作的指导甚至决策。而各职能部门的专业性特点是各不相同且差异性非常大，例如财务部门和综合办公室。不同质的工作采用同一的量化分类对于考核易于操作，但部门内在的差异性和体现在具体工作技术上的差异性难以在考核中真实体现。
（2）组织与部门的博弈对考核的影响。集团领导在年初与各部门座谈来分解本年度各项重点工作至各部门的量化考核指标中去。在经过若干次讨论与博弈过程中，由各部门自己上报的量化考核工作大多因过于简单、易于完成等被删减，增补和取代的是集团领导下达的更具难度和挑战性的工作。看似是双向的沟通结果，实质是一个被动的接受。作为企业管理的管理者这样做无可厚非，但完成结果一旦不理想，个人薪酬受到较大影响，就会使得承担此项量化考核工作的部门及人员，认为上级领导（组织）强加的工作，难以完成，对绩效考核工作消极对抗。
（3）难度系数设计与评价的公允性很难把握。每项量化工作的难度系数由易到难，分为三档。各部门在述职时都更倾向于将工作描述为更高的难度，而评分者在短短的数分钟类也很难客观、公正、全面的评定量化工作的实际难度。
（4）量化工作的完成情况评价单一。目前在实际考核执行中，按照年初下达的量化工作及量化考核规定，在难度系数打分后，会成立专门的考评小组对所有部门述职的量化工作完成情况进行落实。落实结果只有完成和未完成两种情况，那么就意味着某个部门一项难度很大的工作，在付出很大努力，完成了90%的情况下，与另一消极怠工的部门在完成了50%工作的完成结果是一样的，都是未完成！
（5）考评主体及其权重对考核的影响。考评主体设计为集团领导和基层单位负责人，集团领导都有分管的部门，而每个职能部门对口服务的基层单位也有所侧重，甚至有的部门与基层单位业务很少有交集。评分只能是基于述职人现场的表现，以及平常的印象甚至是感情，这样的评分事实上就会偏离客观、公平、公正。
（6）不可抗力对考核的影响。从目前量化指标设计的实践来看，单因素工作作为量化指标较容易完成，而多因素工作則受外部条件制约较大，完成情况难以预计，现实情况下完成难度较大。企业的决策也罢，部门的量化工作也罢都是受外在环境的影响而需要在信息交流与反馈中不断更新和变化，有些量化指标会由于不可抗力或突发的黑天鹅事件导致未完成或不可能完成。例如房地产市场的波动会直接导致房产处置预期价值的波动。国家供给侧及行业产能的调整就会直接影响规划部门十三五规划的制定。
五、结语
由于绩效考核是一项复杂的系统工程，它包括绩效考核管理制度设计，相关量化考核指标的确定、个人评价的依据、打分群体的权重分配等等。每一个环节都是一个信息导向节点，绩效考核要真正能在企业的价值创造中发挥牵引与激励作用，充分发挥好价值分配杠杆的作用，就不仅仅停留在奖金或物质的分配上，更应该是挑战性工作岗位的分配，职位的晋升，职业生涯规划等激励机制上，通过考核让员工自我发现与岗位的切合点，最终将挑战性的工作给有创造性的，有进取心得高素质员工，给他们提供更大的职业生涯发展空间，最终将内化成企业的管理文化，形成企业的核心竞争力。
参考文献：
[1]富春龙 李世其 国有企业职能部门绩效考核指标的设计 中山大学学报丛论 2006年第26卷 第3期.
[2]吴成月 集团总部部门绩效管理的构建 管理视野（期刊） 2008年05期.
[3]徐晴 杨跃锋 企业职能部门绩效量化考核的难点及其突破 《中国人力资源开发》 2013年第7期.
[4]高秀琴 陕西出版集团职能部门绩效考核研究 西北大学2011年硕士学位论文.