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摘 要：如何调动教师的工作积极性，这是教学管理的关键所在。本文从以下六个方面探讨了运用激励效应调动教师工作积极性的问题。
关键词：教师 激励方式 教学管理 积极性
学校工作千头万绪，而教学居于学校工作的中心地位。教学是贯彻教育方针、培养人才的主要途径，而教学工作是由教师来承担完成的，教师是学校工作的主力军。因此，教学质量的高低和培养目标的实现的关键在于教师。
教学管理者要充分发挥激励效应，有效调动教师的积极性。所谓激励效应，就是从人的需求出发，根据人的行为规律，采取一系列行之有效的措施，不断激发人蓬勃向上的积极性，鼓励和促进人在工作中朝着更高的境界迈进，起到强化动机与行为的杠杆作用。运用激励效应来调动教师的工作积极性，我们可以从以下几方面着手。
1.目标激励
人的奋斗是为了希望。目标是行动的指南。教学管理者要为教师制定奋斗目标，使他们努力有方向，前进有动力，苦干有奔头。激励教师有锐意进取的雄心壮志和飓风般的工作气势，认清目标，在这样的激励下期待教师们能有所作为。
使用目标激励教师应注意以下几点：
（1）鼓舞性。制定的目标要对教师具有感召力和吸引力，能够鼓舞教师信心倍增地去工作。
（2）可行性。目标要对教师具有鼓舞性，并非是脱离学校实际而设计的“桃花源”。它必须植根于学校现实这块土壤上，也就是说，提出的目标必须注意可行性。
（3）阶段性。目标应有总体目标与阶段目标。总体目标要依靠阶段目标的推进而实现。所以，给教师提出学校今后几年的总体目标时，还应提出分阶段目标，使教师领略到实现目标的欣喜之情，更加有信心地投入到新的奋斗目标之中去。
2.情感激励
教学管理者要虚怀若谷，平易近人，经常深入到教师中去与他们打成一片，交心谈心；要关心教师，切实帮助他们解决工作和生活上的实际困难，解决其工作上的后顾之忧；要胸怀宽广，豁达大度，尊重教师，爱惜人才，使教师从领导的尊重中感受到自我的价值，从而更加发愤图强；要知人善任，礼贤下士，相信教师，用人不疑，大胆使用每一位教师，特别是对某些有缺点的教师，量其才，用其能，扬其长，避其短，使全体教师都觉得在领导的信任下工作起来再累也甘心，从而起到“士为知已者死”的积极效应。通过管理者的细致工作和人文关怀，使教师与学校紧密的联结在一起，同呼吸、共命运。
3.奖励激励
弘扬正气、表彰先进是一种常用的管理手段。任何一名管理者都会在工作中对自己的下属进行奖赏。可以说，这不会有例外。然而，是不是运用了奖赏就能起到奖赏的作用，这是值得我们探讨的问题。
首先，应建立一套奖励机制。根据教师的工作特点，我们除表彰优秀教师外，还可以分别设立优质教学奖、优秀论文奖、科研成果奖、教学竞赛奖等单项奖励。
其次，表扬要注意分寸，我们在大张旗鼓地宣传好人好事的时候，一定不能随心所欲，任意拔高、溢美之词信口而出。这样对受表扬者和其他教师都没有好处，只会带来负面效应。因此，赞扬要恰如其分、实事求是。
再次，多注意在非正式场合的赞赏。赞赏某一位教师，不一定都要在会议上说。我们可以利用与别人谈论工作或者闲聊的时候，如果涉及哪一位教师，他有某方面的优点或特长，我们就可适时进行赞许，尽管这不是在会议上进行表扬，但教师会同样感到无比欣慰。因为当他从别人那里知道领导对自己进行赞许时，他或许会觉得这更能反映领导对自己的看法。
4.表率激励
要激励教师的工作热情，就需要管理者带领教师队伍励精图治，并身先士卒，时时处处起模范带头作用，要别人做到的，自己先带头做到，决不能指手划脚，发号施令，切切实实用自己的实际工作行动来塑造出“富于寻常之中，而立于天地之间”之形象。让教师从领导身上得到教育，从领导身上看到力量，从领导身上受到鼓舞。领导的表率作用特别要从以下几个方面做起：
第一，要甘愿奉献。作为教学管理者一定要加强马列主义学习，提高自己的政治理论素养，坚定革命信念，增强革命事业心和责任心，具有全心全意为人民服务的思想，做到为官一任，造福学校。
第二，要勇于吃苦。各级管理者要有不怕苦不怕累精神，与教师们一道，卧薪尝胆，吃苦耐劳，披荆斩棘，勇往直前。唯如此，管理中才会说话有人听，做事有人跟；权利不用而显，威信不树而立。
第三，要精通业务。各级教学管理者要做到博学多才，精通教学，有较高的教学水平，能听课评课，与教师一道探讨教法，并能在教学研究方面有一定的水平。在“内行”的领导者和管理者面前，教师对教学工作会更加精益求精。
5.职称激励
职称评定是一位教师的教学态度、教学能力、教学水平、科研能力的综合体现，又是与工资待遇直接挂钩的，是影响着教师的切身利益的一个因素。运用职称激励教师，应着重抓好以下几方面：
其一，抓考评，求实效，力争公正合理。尽管有关部门对职称评定有规定，但作为学校来说，还应该结合学校的实际情况，进一步制定职称评定实施细则，并通过教师反复酝酿讨论得到认可，以便深入人心。实施细则应充分体现透明度，考核项目尽可能采取量化评定，要简明扼要，便于操作。严格按照标准，认真抓好教师平时教学工作业绩的考评与记载。
其二，重能力，看业绩，打破论资排辈。就目前职称情况看，往往偏重这样两点：一是学历是否达标；二是年限是否达到。我们说学历、年限固然是一个方面，但更重要的是，我们应当以能力与业绩论“英雄”。讲文凭而不惟文凭，讲年限而不惟年限，对那些确实是有真才实学的教师，我们为什么要对其因文凭不够而不能晋升高一级职称？对那些做出了突出成绩的教师，我们为什么要以年限未达到而让其“坐以待毙”？显然，这只会扼杀教师工作的创造性，不利于人才特别是青年教师的脱颖而出。因此，我们要解放思想，打破陈规陋习，敢于不拘一格，大胆选聘人才。
另外，还有一点需要引起我们注意的是，那就是职称评定之后怎样促使教师继续努力，不安于现状，不高枕无忧。现在有些教师一旦获得高级职称以后，就存在着一种“船到码头车到站”的消极情绪，觉得无须再努力了。对此，我们还应采取措施，激励这些教师在教学与科研中再立新功。
6.校风激励
所谓校风，是指一所学校共同具有的稳固的作风。它不是存在于少数人身上，也不是出现于一个短暂的时间中，而是经过长期努力，逐渐形成的群体行为作风。良好的校风，能构成一种优化育人的环境，使每一个成员在无形中受到熏陶。作为领导者和管理者，就是要不遗余力地建设好校风，通过良好的校风来规范教师的行为，激励教师严谨治教，教书育人，让他们感到有紧迫感，不可懈怠，必须把工作搞好。
激励的方法很多，在此结合学校教育教学管理的实际，为激发教师的积极性，仅从六个方面的正激励措施进行了初步探讨。而发挥激励效应，既讲求方法措施，又更是一门艺术，需要在教学管理实践中不断探索提高。而且在对教师管理的实践中，也不妨适当结合负激励措施，以增强激励的有效性。
参考文献:
[1]邵瑞珍.学与教的心理学[M].华东师大出版社,1990.
[2]蒯超英.学习策略[M].湖北教育出版社,1999,(1).
关键词：教师 激励方式 教学管理 积极性
学校工作千头万绪，而教学居于学校工作的中心地位。教学是贯彻教育方针、培养人才的主要途径，而教学工作是由教师来承担完成的，教师是学校工作的主力军。因此，教学质量的高低和培养目标的实现的关键在于教师。
教学管理者要充分发挥激励效应，有效调动教师的积极性。所谓激励效应，就是从人的需求出发，根据人的行为规律，采取一系列行之有效的措施，不断激发人蓬勃向上的积极性，鼓励和促进人在工作中朝着更高的境界迈进，起到强化动机与行为的杠杆作用。运用激励效应来调动教师的工作积极性，我们可以从以下几方面着手。
1.目标激励
人的奋斗是为了希望。目标是行动的指南。教学管理者要为教师制定奋斗目标，使他们努力有方向，前进有动力，苦干有奔头。激励教师有锐意进取的雄心壮志和飓风般的工作气势，认清目标，在这样的激励下期待教师们能有所作为。
使用目标激励教师应注意以下几点：
（1）鼓舞性。制定的目标要对教师具有感召力和吸引力，能够鼓舞教师信心倍增地去工作。
（2）可行性。目标要对教师具有鼓舞性，并非是脱离学校实际而设计的“桃花源”。它必须植根于学校现实这块土壤上，也就是说，提出的目标必须注意可行性。
（3）阶段性。目标应有总体目标与阶段目标。总体目标要依靠阶段目标的推进而实现。所以，给教师提出学校今后几年的总体目标时，还应提出分阶段目标，使教师领略到实现目标的欣喜之情，更加有信心地投入到新的奋斗目标之中去。
2.情感激励
教学管理者要虚怀若谷，平易近人，经常深入到教师中去与他们打成一片，交心谈心；要关心教师，切实帮助他们解决工作和生活上的实际困难，解决其工作上的后顾之忧；要胸怀宽广，豁达大度，尊重教师，爱惜人才，使教师从领导的尊重中感受到自我的价值，从而更加发愤图强；要知人善任，礼贤下士，相信教师，用人不疑，大胆使用每一位教师，特别是对某些有缺点的教师，量其才，用其能，扬其长，避其短，使全体教师都觉得在领导的信任下工作起来再累也甘心，从而起到“士为知已者死”的积极效应。通过管理者的细致工作和人文关怀，使教师与学校紧密的联结在一起，同呼吸、共命运。
3.奖励激励
弘扬正气、表彰先进是一种常用的管理手段。任何一名管理者都会在工作中对自己的下属进行奖赏。可以说，这不会有例外。然而，是不是运用了奖赏就能起到奖赏的作用，这是值得我们探讨的问题。
首先，应建立一套奖励机制。根据教师的工作特点，我们除表彰优秀教师外，还可以分别设立优质教学奖、优秀论文奖、科研成果奖、教学竞赛奖等单项奖励。
其次，表扬要注意分寸，我们在大张旗鼓地宣传好人好事的时候，一定不能随心所欲，任意拔高、溢美之词信口而出。这样对受表扬者和其他教师都没有好处，只会带来负面效应。因此，赞扬要恰如其分、实事求是。
再次，多注意在非正式场合的赞赏。赞赏某一位教师，不一定都要在会议上说。我们可以利用与别人谈论工作或者闲聊的时候，如果涉及哪一位教师，他有某方面的优点或特长，我们就可适时进行赞许，尽管这不是在会议上进行表扬，但教师会同样感到无比欣慰。因为当他从别人那里知道领导对自己进行赞许时，他或许会觉得这更能反映领导对自己的看法。
4.表率激励
要激励教师的工作热情，就需要管理者带领教师队伍励精图治，并身先士卒，时时处处起模范带头作用，要别人做到的，自己先带头做到，决不能指手划脚，发号施令，切切实实用自己的实际工作行动来塑造出“富于寻常之中，而立于天地之间”之形象。让教师从领导身上得到教育，从领导身上看到力量，从领导身上受到鼓舞。领导的表率作用特别要从以下几个方面做起：
第一，要甘愿奉献。作为教学管理者一定要加强马列主义学习，提高自己的政治理论素养，坚定革命信念，增强革命事业心和责任心，具有全心全意为人民服务的思想，做到为官一任，造福学校。
第二，要勇于吃苦。各级管理者要有不怕苦不怕累精神，与教师们一道，卧薪尝胆，吃苦耐劳，披荆斩棘，勇往直前。唯如此，管理中才会说话有人听，做事有人跟；权利不用而显，威信不树而立。
第三，要精通业务。各级教学管理者要做到博学多才，精通教学，有较高的教学水平，能听课评课，与教师一道探讨教法，并能在教学研究方面有一定的水平。在“内行”的领导者和管理者面前，教师对教学工作会更加精益求精。
5.职称激励
职称评定是一位教师的教学态度、教学能力、教学水平、科研能力的综合体现，又是与工资待遇直接挂钩的，是影响着教师的切身利益的一个因素。运用职称激励教师，应着重抓好以下几方面：
其一，抓考评，求实效，力争公正合理。尽管有关部门对职称评定有规定，但作为学校来说，还应该结合学校的实际情况，进一步制定职称评定实施细则，并通过教师反复酝酿讨论得到认可，以便深入人心。实施细则应充分体现透明度，考核项目尽可能采取量化评定，要简明扼要，便于操作。严格按照标准，认真抓好教师平时教学工作业绩的考评与记载。
其二，重能力，看业绩，打破论资排辈。就目前职称情况看，往往偏重这样两点：一是学历是否达标；二是年限是否达到。我们说学历、年限固然是一个方面，但更重要的是，我们应当以能力与业绩论“英雄”。讲文凭而不惟文凭，讲年限而不惟年限，对那些确实是有真才实学的教师，我们为什么要对其因文凭不够而不能晋升高一级职称？对那些做出了突出成绩的教师，我们为什么要以年限未达到而让其“坐以待毙”？显然，这只会扼杀教师工作的创造性，不利于人才特别是青年教师的脱颖而出。因此，我们要解放思想，打破陈规陋习，敢于不拘一格，大胆选聘人才。
另外，还有一点需要引起我们注意的是，那就是职称评定之后怎样促使教师继续努力，不安于现状，不高枕无忧。现在有些教师一旦获得高级职称以后，就存在着一种“船到码头车到站”的消极情绪，觉得无须再努力了。对此，我们还应采取措施，激励这些教师在教学与科研中再立新功。
6.校风激励
所谓校风，是指一所学校共同具有的稳固的作风。它不是存在于少数人身上，也不是出现于一个短暂的时间中，而是经过长期努力，逐渐形成的群体行为作风。良好的校风，能构成一种优化育人的环境，使每一个成员在无形中受到熏陶。作为领导者和管理者，就是要不遗余力地建设好校风，通过良好的校风来规范教师的行为，激励教师严谨治教，教书育人，让他们感到有紧迫感，不可懈怠，必须把工作搞好。
激励的方法很多，在此结合学校教育教学管理的实际，为激发教师的积极性，仅从六个方面的正激励措施进行了初步探讨。而发挥激励效应，既讲求方法措施，又更是一门艺术，需要在教学管理实践中不断探索提高。而且在对教师管理的实践中，也不妨适当结合负激励措施，以增强激励的有效性。
参考文献:
[1]邵瑞珍.学与教的心理学[M].华东师大出版社,1990.
[2]蒯超英.学习策略[M].湖北教育出版社,1999,(1).