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2009年圣诞节后的一天,苏宁首家精品店(SUMNC EIJITE)落户深圳金光华广场。细心的消费者发现,这家苏宁旗下的连锁店却与其他苏宁连锁店有着很大的不同。
相较于苏宁原有的大型旗舰店、中心店、社区店,苏宁精品店装修、布局更细致、更精细。虽然经营面积只在1500～2500平方米之间,但是店里却有5000～6000个SKU(单品)。
在苏宁精品店,看不到一个厂家促销员,全都是苏宁自己的营业员。消费者进店之后,会有一个专业的导购人员陪同购物,导购人员精通产品知识,以专业的眼光介绍商品,而且不带有任何品牌倾向性,完全按照消费者的需求推荐合适的商品。苏宁精品店的销售员都经过了专业化的服务培训,用双语为消费者导购,专业素质高,气质不俗。
苏宁精品店的商品以3c类商品居多,并且是真机出样,采用了全开放陈列方式。消费者可以自由地体验,自选式地购买。苏宁精品店不像传统的家电卖场那样按品牌出样,而是采用了一种全新的出样的方式一专区同样。比如,彩电按照规格分类,将所有品牌的彩电摆放在一起;将冰箱划分为酒柜、两门、三门、对开门、多门专区;对洗衣机按照波轮、滚筒、干衣机等进行分类摆放;空调则分为变频和定速空调。消费者不必像过去那样在不同的品牌区域走过来走过去进行对比,纠结于如何做出购买决定。
在苏宁精品店轻柔的背景音乐声中,消费者可以很放松地选购自己喜欢的电器商品。这里“高端精品电器”琳琅满目,来自日本、瑞士、意大利、韩国、比利时等国家的进口电器商品比比皆是。苏宁精品店在商品出样配比上,高端产品占20%、中端产品占60%、高性价比产品占20%。
消费者无须担心自己被当作“傻瓜”,挨上“温柔的一刀”。苏宁精品店出售的商品全都是明码实价,价格一步到位,不存在讨价还价的空间。因此,消费者可以将自己所有的心思用于商品体验。苏宁精品店设立了share(分享)、Enjoy(享受)、Live(生活)三大主题世界,配合商品特性,开设多个专厅。比如,分享区设有MAC苹果体验厅,苹果系5款商品真机出样,同时涵盖了其周边的28款配件商品。精品店独有的DIY音响体验专厅,配置了音响集成系统,杰土、CAV、先锋等国际顶级音响品牌云集于此,消费者可以自己选择合适的音响自由配置。数字一体化体验厅,以电脑为“中枢神经”统领彩电、冰箱、洗衣机、网络游戏、生活电器,通过智能化、科技化集成,提供高新数字一体化体验,配合苏宁精品店独有的“摘机系统”。消费者在摘下出样真机的同时,真机所有的功能将在22英寸液晶屏上—览无余,简单快捷。消费者还可以尝试DIY,进行手机刻字、照片打印、挂件制作、软件服务、自助下载等……
营销大变革
在苏宁的规划中,类似深圳金光华广场店这样的精品店,3年内将在北京、上海、广州、深圳等国内一线市场布局100家。
不过,精品店布局可能只是苏宁战略棋局的一隅,其背后是苏宁更大的营销变革动作。
“回归零售的本质”,如果简单地解释苏宁的营销变革,可以认为苏宁所期望的变革结果就是苏宁真正回归于零售,做零售企业应该做的事情,专心于消费者分析、商品分析,专心致志地服务好消费者。
也就是说,苏宁希望“上帝的归上帝,恺撤的归恺撤”,在与供应商的博弈中,变复杂的交易结算方式为简单的买卖关系,提高自己的采购销售能力。苏宁真正靠近消费者,研究消费者,最终以客户为导向,调动整个产业链,对价值链进行重塑,真正形成中国家电行业全产业链竞合模式。
苏宁的营销变革意味着一系列动作,需要从多个方面进行解读。其潜在的逻辑是对全程供应链的改造。
在采购上,苏宁要掌握—定的主动权,改变过去工厂生产什么自己才能卖什么的被动局面,主动为工厂提供产品需求信息,将自己更接近消费者的“地缘优势”转化为对消费者进行研究的结论,参与到上游企业的产品研发、市场分析过程中,顺应以客户为导向的市场发展趋势,最终使整个供应链自下而上地驱动。
在销售上,苏宁要增强自己的自主能力,完全建立自己的销售队伍,改变过去店内的导购员基本上是生产厂家的、顾客体验无法真正落实的局面。同时,苏宁的店面将由原来的“租、建、并、购”模式,逐渐向自建店面倾斜。
在自身建设上,苏宁—方面注重商业品牌的重要性,加大投入进行维护,另一方面依托先进的信息系统,通过海量的消费者数据库信息,研究消费者偏好、消费路径,在此基础上进行联合开发以及加强店面管理。
营销变革牵扯到苏宁商业生态的方方面面,意味着苏宁要以一己之力改变整个价值链的运作逻辑,改变生产厂家、渠道商和消费者头脑中固有的“成见”。
苏宁为什么要费力下这样一盘棋呢?
不断超越自我
深圳金光华广场苏宁精品店选择的开业日期颇有深意。
因为,就在19年前的同一天,张近东创立了苏宁,当时苏宁的名字还叫苏宁交家电有限公司,是一个在市场的浪潮中颠簸着的“小舢板”,经过一路腾挪,筚路蓝缕地发展到现在,成为当之无愧的家电连锁业“航母”,多年前开业时庆祝的鞭炮声犹在耳旁。深圳金光华广场苏宁精品店选择同一天开业,更像是苏宁发展到如今时空节点上的一种自我裂变与升华。
据中国连锁协会2010年3月发布的“2009年中国连锁百强”榜,苏宁以1170亿元的营业收入居连锁企业之首,国美以1068亿元紧随其后。
“放弃过去的成功很难,但不放弃就无法获得明天的成功。当市场上有领先者的时候,胜利的标准取决于你能否超越同行。”张近东说,“但是,当你在市场上处于领导者地位的时候,胜利的标准取决于你是否能够超越自己。”
不断地超越自我,是一个企业从优秀走向卓越的标志。苏宁的成长历史上有过几次关键性的变革,由小而大,由大而强。当苏宁按照既定的战略目标发展成为行业第一的时候,张近东思考的核心问题是如何实现基业长青,如何通过再一次“变道”在未来继续保持领先。
关于营销变革,事实上苏宁的高层早就有所思考。早在2009年3月的一次双周高管例会上,张近东与苏宁副总裁级别的所有高管进行了讨论,会议一直开到次日凌晨5点。
2009年8月,苏宁召开了一次由副总裁以上高管、各大区总经理参加的为期3天的封闭会,与会人员自南发言,分组讨论。苏宁还邀请IBM、麦肯锡、罗兰·贝格、波士顿等咨询公司的专家,共同商讨,开拓思路。苏宁关注的核心泌题是:“做到行业第一的时候,苏宁应该怎么做?”
熟悉苏宁发展历程的人都知道,多年前召开的那次由批发业务转型连锁零售业务的“遵义会议”对苏宁的影响有多大。而此次封闭讨论会,被苏宁称为自己的第二次“遵义会议”。
虽然非常清楚苏宁即将面临的阻力和 难度相当大,但是张近东坚定地表示,一定要有自己的企业发展规划,要实现营销大变革。在张近东看来,和前几次大变革一样,苏宁已经到了不得不变的时候。
他说:“虽然自营模式还处在摸索阶段,而且这种改变不是剧变,不可能有时间节点,但是必须逐渐地改变,是—定要去做的。”
否定之否定
和从经营单一的空调业务转向经营综合家电业务、从批发业务转向连锁零售业务的变革一样,苏宁此次营销变革也有它的内外因作用力。
中国家电行业,由于制造企业起步较早,实力较为雄厚,而当时的渠道力量比较薄弱,使得家电制造企业在发展初期不得不承担一定的渠道职能,在一定程度上形成了生产制造、渠道销售分工不明确的传统。
2000年前后,以苏宁、国美为代表的家电连锁企业迅速崛起,在全国范围内“跑马圈地”,制造商与渠道商的力量对比发生了变化,本来这是一个对家电行业“纠偏”的契机,但是为了能够迅速上规模,连锁零售商普遍希望“轻装上阵”,倾向于让制造企业在自己的家电卖场派驻促销员,以降低卖场的运营成本以及缓解快速扩张所带来的人员压力,而供应商出于控制终端的需求,乐于在连锁零售商的卖场派驻促销员。至于供应链上其他诸多环节,无论是渠道商还是供应商都来不及梳理。
在当时先进的连锁模式的促进下,连锁零售企业的快速发展掩盖了供应链上的许多问题。等到苏宁快速发展奠定了自己的行业地位,作为渠道商,苏宁的销售规模、人员规模、投资规模都超过了大型家电制造企业的时候,原有的问题就无法视而不见了。
过去,苏宁的采购模式基本上是上游制造商供货,明确供货价以及挂牌零售价,在此基础上,双方进行谈判,明确返利的点数。苏宁统一采购,其总部和制造企业之间谈判的焦点是返点多少。“就像买菜一样,反反复复砍价。”苏宁副董事长孙为民说。苏宁各大区的采购部门则与制造企业谈判促销资源,争取制造企业在广告费、促销资源、降价幅度、礼品赠品等方面给予支持。
因为行业分工不明确,苏宁与制造商并没有形成真正的买卖关系。举例来说,当卖一台空调的时候,如果制造商与渠道商是简单明了的买卖关系,制造商给苏宁一个初始的价格,比如2000元,苏宁在此基础上根据广告费、服务费、促销费等投入,加价之后以2500元卖出去,价差是500元,苏宁扣除促销费用后可以赚400元。
但是,现在的情况是,厂家确定一台空调的初始价格为2600元,要求苏宁以2500元销售,使得苏宁有了100元的负毛利。然后,厂家通过补差、返点、补贴广告费、提供促销礼品等方式,弥补苏宁的负毛利。冲抵营销成本。在这样的方式下,苏宁最终可能会j400元。不过,整个营销过程由厂家把握,投入多少营销资源,由厂家说了算。
由于分工不明确,制造商大举向下游的营销环节渗透,而连锁企业在发展的过程中,提高、强化自己对消费者的服务能力都时时刻刻受到了掣肘。
另一方面,如今的苏宁,其规模以及行业地位都超过了一些大型家电制造企业。苏宁希望自己继续向前发展,然而随着苏宁连锁店越开越多,进人三、四级市场时,厂家就不再愿意投入了。苏宁开大店,厂家愿意支持,但是开社区店、乡镇店,厂家认为自己的投入与销售回报不成正比,不愿意投入。
如果延续以往的做法,苏宁唯一的选择是加大向厂家索要营销资源的力度,让其分担更多的渠道建设、终端促销成本,可是结果只会让厂家认为苏宁变得强势了,“店大欺客”,显然是一个死胡同,是苏宁不愿意看到的。因为,如果厂家消极抵制,或者另起炉灶,自建渠道或者培植百货公司等陈旧的业态,那么厂商之间的博弈又将回到多年前的循环中。
仅仅是走回头路,简单循环,不可能突破传统的路径。因此,苏宁“回归零售的本质”,更像是一种“否定之否定”的螺旋式上升。
在上一个阶段的发展中,苏宁、国美迅速成长的关键就是“借力打力”,“轻装上阵”,实现超常规的快速发展。然后当躯体庞大之后,下盘不稳对于企业来说是很危险的事情,而“下盘”恰恰是企业核心能力之所在。作为渠道零售商居然不懂零售,这对于一向看重服务能力锻造的苏宁而言,不仅是一个尴尬,更是长期发展的一个巨大隐忧。当以往的经验成为进一步发展、进一步提高盈利能力的掣肘时,苏宁认为,出于自己内生性成长和顺应市场发展趋势的需要,这种状况必须改变。
在很长的一段时间内,苏宁的采购部门关注的是如何与供应商谈判,每天想的是扣点的多少,对消费者、商品并没有静下心来细致地进行研究。现在苏宁将自己的采购中心“升级”为“采销中心”,不仅关注与供应商的合作和谈判,同时将重点关注商品规划、顾客管理和商品推广。
在商品采购的过程中,苏宁还加大了包销、买断的力度,甚至准备在2010年逐步取消占其销售总收入15%的联营,实行真正的购销制。
苏宁开设精品店,表面看起来是为了摆脱同质化竞争,进行市场细分。占领高端人群。但是深究起来,苏宁实际上是在理顺供应链,真正形成自主营销的能力。据申银万国今年年初实地调研的数据,苏宁精品店日均销售额为30万～40万元,与传统门店日均十几万元的销售额相比,优势明显。更为重要的是,苏宁传统门店的毛利率约为17%,而苏宁精品店的毛利率高达25%,盈利能力明显更强。
苏宁很清楚,改变自己容易,改变他人难。苏宁已经有能力承接原本就应该由渠道商做,但是却—直都有供应商参与、主导的营销工作,把供应商“逼回”到制造和设计的位置。苏宁现在为中国家电连锁行业第一,它代表了一种力量,推动着整个行业上下游向着更优化、和谐共生的商业生态系统发展,哪怕前路艰难。
或许,这就是苏宁营销变革的使命。
相较于苏宁原有的大型旗舰店、中心店、社区店,苏宁精品店装修、布局更细致、更精细。虽然经营面积只在1500～2500平方米之间,但是店里却有5000～6000个SKU(单品)。
在苏宁精品店,看不到一个厂家促销员,全都是苏宁自己的营业员。消费者进店之后,会有一个专业的导购人员陪同购物,导购人员精通产品知识,以专业的眼光介绍商品,而且不带有任何品牌倾向性,完全按照消费者的需求推荐合适的商品。苏宁精品店的销售员都经过了专业化的服务培训,用双语为消费者导购,专业素质高,气质不俗。
苏宁精品店的商品以3c类商品居多,并且是真机出样,采用了全开放陈列方式。消费者可以自由地体验,自选式地购买。苏宁精品店不像传统的家电卖场那样按品牌出样,而是采用了一种全新的出样的方式一专区同样。比如,彩电按照规格分类,将所有品牌的彩电摆放在一起;将冰箱划分为酒柜、两门、三门、对开门、多门专区;对洗衣机按照波轮、滚筒、干衣机等进行分类摆放;空调则分为变频和定速空调。消费者不必像过去那样在不同的品牌区域走过来走过去进行对比,纠结于如何做出购买决定。
在苏宁精品店轻柔的背景音乐声中,消费者可以很放松地选购自己喜欢的电器商品。这里“高端精品电器”琳琅满目,来自日本、瑞士、意大利、韩国、比利时等国家的进口电器商品比比皆是。苏宁精品店在商品出样配比上,高端产品占20%、中端产品占60%、高性价比产品占20%。
消费者无须担心自己被当作“傻瓜”,挨上“温柔的一刀”。苏宁精品店出售的商品全都是明码实价,价格一步到位,不存在讨价还价的空间。因此,消费者可以将自己所有的心思用于商品体验。苏宁精品店设立了share(分享)、Enjoy(享受)、Live(生活)三大主题世界,配合商品特性,开设多个专厅。比如,分享区设有MAC苹果体验厅,苹果系5款商品真机出样,同时涵盖了其周边的28款配件商品。精品店独有的DIY音响体验专厅,配置了音响集成系统,杰土、CAV、先锋等国际顶级音响品牌云集于此,消费者可以自己选择合适的音响自由配置。数字一体化体验厅,以电脑为“中枢神经”统领彩电、冰箱、洗衣机、网络游戏、生活电器,通过智能化、科技化集成,提供高新数字一体化体验,配合苏宁精品店独有的“摘机系统”。消费者在摘下出样真机的同时,真机所有的功能将在22英寸液晶屏上—览无余,简单快捷。消费者还可以尝试DIY,进行手机刻字、照片打印、挂件制作、软件服务、自助下载等……
营销大变革
在苏宁的规划中,类似深圳金光华广场店这样的精品店,3年内将在北京、上海、广州、深圳等国内一线市场布局100家。
不过,精品店布局可能只是苏宁战略棋局的一隅,其背后是苏宁更大的营销变革动作。
“回归零售的本质”,如果简单地解释苏宁的营销变革,可以认为苏宁所期望的变革结果就是苏宁真正回归于零售,做零售企业应该做的事情,专心于消费者分析、商品分析,专心致志地服务好消费者。
也就是说,苏宁希望“上帝的归上帝,恺撤的归恺撤”,在与供应商的博弈中,变复杂的交易结算方式为简单的买卖关系,提高自己的采购销售能力。苏宁真正靠近消费者,研究消费者,最终以客户为导向,调动整个产业链,对价值链进行重塑,真正形成中国家电行业全产业链竞合模式。
苏宁的营销变革意味着一系列动作,需要从多个方面进行解读。其潜在的逻辑是对全程供应链的改造。
在采购上,苏宁要掌握—定的主动权,改变过去工厂生产什么自己才能卖什么的被动局面,主动为工厂提供产品需求信息,将自己更接近消费者的“地缘优势”转化为对消费者进行研究的结论,参与到上游企业的产品研发、市场分析过程中,顺应以客户为导向的市场发展趋势,最终使整个供应链自下而上地驱动。
在销售上,苏宁要增强自己的自主能力,完全建立自己的销售队伍,改变过去店内的导购员基本上是生产厂家的、顾客体验无法真正落实的局面。同时,苏宁的店面将由原来的“租、建、并、购”模式,逐渐向自建店面倾斜。
在自身建设上,苏宁—方面注重商业品牌的重要性,加大投入进行维护,另一方面依托先进的信息系统,通过海量的消费者数据库信息,研究消费者偏好、消费路径,在此基础上进行联合开发以及加强店面管理。
营销变革牵扯到苏宁商业生态的方方面面,意味着苏宁要以一己之力改变整个价值链的运作逻辑,改变生产厂家、渠道商和消费者头脑中固有的“成见”。
苏宁为什么要费力下这样一盘棋呢?
不断超越自我
深圳金光华广场苏宁精品店选择的开业日期颇有深意。
因为,就在19年前的同一天,张近东创立了苏宁,当时苏宁的名字还叫苏宁交家电有限公司,是一个在市场的浪潮中颠簸着的“小舢板”,经过一路腾挪,筚路蓝缕地发展到现在,成为当之无愧的家电连锁业“航母”,多年前开业时庆祝的鞭炮声犹在耳旁。深圳金光华广场苏宁精品店选择同一天开业,更像是苏宁发展到如今时空节点上的一种自我裂变与升华。
据中国连锁协会2010年3月发布的“2009年中国连锁百强”榜,苏宁以1170亿元的营业收入居连锁企业之首,国美以1068亿元紧随其后。
“放弃过去的成功很难,但不放弃就无法获得明天的成功。当市场上有领先者的时候,胜利的标准取决于你能否超越同行。”张近东说,“但是,当你在市场上处于领导者地位的时候,胜利的标准取决于你是否能够超越自己。”
不断地超越自我,是一个企业从优秀走向卓越的标志。苏宁的成长历史上有过几次关键性的变革,由小而大,由大而强。当苏宁按照既定的战略目标发展成为行业第一的时候,张近东思考的核心问题是如何实现基业长青,如何通过再一次“变道”在未来继续保持领先。
关于营销变革,事实上苏宁的高层早就有所思考。早在2009年3月的一次双周高管例会上,张近东与苏宁副总裁级别的所有高管进行了讨论,会议一直开到次日凌晨5点。
2009年8月,苏宁召开了一次由副总裁以上高管、各大区总经理参加的为期3天的封闭会,与会人员自南发言,分组讨论。苏宁还邀请IBM、麦肯锡、罗兰·贝格、波士顿等咨询公司的专家,共同商讨,开拓思路。苏宁关注的核心泌题是:“做到行业第一的时候,苏宁应该怎么做?”
熟悉苏宁发展历程的人都知道,多年前召开的那次由批发业务转型连锁零售业务的“遵义会议”对苏宁的影响有多大。而此次封闭讨论会,被苏宁称为自己的第二次“遵义会议”。
虽然非常清楚苏宁即将面临的阻力和 难度相当大,但是张近东坚定地表示,一定要有自己的企业发展规划,要实现营销大变革。在张近东看来,和前几次大变革一样,苏宁已经到了不得不变的时候。
他说:“虽然自营模式还处在摸索阶段,而且这种改变不是剧变,不可能有时间节点,但是必须逐渐地改变,是—定要去做的。”
否定之否定
和从经营单一的空调业务转向经营综合家电业务、从批发业务转向连锁零售业务的变革一样,苏宁此次营销变革也有它的内外因作用力。
中国家电行业,由于制造企业起步较早,实力较为雄厚,而当时的渠道力量比较薄弱,使得家电制造企业在发展初期不得不承担一定的渠道职能,在一定程度上形成了生产制造、渠道销售分工不明确的传统。
2000年前后,以苏宁、国美为代表的家电连锁企业迅速崛起,在全国范围内“跑马圈地”,制造商与渠道商的力量对比发生了变化,本来这是一个对家电行业“纠偏”的契机,但是为了能够迅速上规模,连锁零售商普遍希望“轻装上阵”,倾向于让制造企业在自己的家电卖场派驻促销员,以降低卖场的运营成本以及缓解快速扩张所带来的人员压力,而供应商出于控制终端的需求,乐于在连锁零售商的卖场派驻促销员。至于供应链上其他诸多环节,无论是渠道商还是供应商都来不及梳理。
在当时先进的连锁模式的促进下,连锁零售企业的快速发展掩盖了供应链上的许多问题。等到苏宁快速发展奠定了自己的行业地位,作为渠道商,苏宁的销售规模、人员规模、投资规模都超过了大型家电制造企业的时候,原有的问题就无法视而不见了。
过去,苏宁的采购模式基本上是上游制造商供货,明确供货价以及挂牌零售价,在此基础上,双方进行谈判,明确返利的点数。苏宁统一采购,其总部和制造企业之间谈判的焦点是返点多少。“就像买菜一样,反反复复砍价。”苏宁副董事长孙为民说。苏宁各大区的采购部门则与制造企业谈判促销资源,争取制造企业在广告费、促销资源、降价幅度、礼品赠品等方面给予支持。
因为行业分工不明确,苏宁与制造商并没有形成真正的买卖关系。举例来说,当卖一台空调的时候,如果制造商与渠道商是简单明了的买卖关系,制造商给苏宁一个初始的价格,比如2000元,苏宁在此基础上根据广告费、服务费、促销费等投入,加价之后以2500元卖出去,价差是500元,苏宁扣除促销费用后可以赚400元。
但是,现在的情况是,厂家确定一台空调的初始价格为2600元,要求苏宁以2500元销售,使得苏宁有了100元的负毛利。然后,厂家通过补差、返点、补贴广告费、提供促销礼品等方式,弥补苏宁的负毛利。冲抵营销成本。在这样的方式下,苏宁最终可能会j400元。不过,整个营销过程由厂家把握,投入多少营销资源,由厂家说了算。
由于分工不明确,制造商大举向下游的营销环节渗透,而连锁企业在发展的过程中,提高、强化自己对消费者的服务能力都时时刻刻受到了掣肘。
另一方面,如今的苏宁,其规模以及行业地位都超过了一些大型家电制造企业。苏宁希望自己继续向前发展,然而随着苏宁连锁店越开越多,进人三、四级市场时,厂家就不再愿意投入了。苏宁开大店,厂家愿意支持,但是开社区店、乡镇店,厂家认为自己的投入与销售回报不成正比,不愿意投入。
如果延续以往的做法,苏宁唯一的选择是加大向厂家索要营销资源的力度,让其分担更多的渠道建设、终端促销成本,可是结果只会让厂家认为苏宁变得强势了,“店大欺客”,显然是一个死胡同,是苏宁不愿意看到的。因为,如果厂家消极抵制,或者另起炉灶,自建渠道或者培植百货公司等陈旧的业态,那么厂商之间的博弈又将回到多年前的循环中。
仅仅是走回头路,简单循环,不可能突破传统的路径。因此,苏宁“回归零售的本质”,更像是一种“否定之否定”的螺旋式上升。
在上一个阶段的发展中,苏宁、国美迅速成长的关键就是“借力打力”,“轻装上阵”,实现超常规的快速发展。然后当躯体庞大之后,下盘不稳对于企业来说是很危险的事情,而“下盘”恰恰是企业核心能力之所在。作为渠道零售商居然不懂零售,这对于一向看重服务能力锻造的苏宁而言,不仅是一个尴尬,更是长期发展的一个巨大隐忧。当以往的经验成为进一步发展、进一步提高盈利能力的掣肘时,苏宁认为,出于自己内生性成长和顺应市场发展趋势的需要,这种状况必须改变。
在很长的一段时间内,苏宁的采购部门关注的是如何与供应商谈判,每天想的是扣点的多少,对消费者、商品并没有静下心来细致地进行研究。现在苏宁将自己的采购中心“升级”为“采销中心”,不仅关注与供应商的合作和谈判,同时将重点关注商品规划、顾客管理和商品推广。
在商品采购的过程中,苏宁还加大了包销、买断的力度,甚至准备在2010年逐步取消占其销售总收入15%的联营,实行真正的购销制。
苏宁开设精品店,表面看起来是为了摆脱同质化竞争,进行市场细分。占领高端人群。但是深究起来,苏宁实际上是在理顺供应链,真正形成自主营销的能力。据申银万国今年年初实地调研的数据,苏宁精品店日均销售额为30万～40万元,与传统门店日均十几万元的销售额相比,优势明显。更为重要的是,苏宁传统门店的毛利率约为17%,而苏宁精品店的毛利率高达25%,盈利能力明显更强。
苏宁很清楚,改变自己容易,改变他人难。苏宁已经有能力承接原本就应该由渠道商做,但是却—直都有供应商参与、主导的营销工作,把供应商“逼回”到制造和设计的位置。苏宁现在为中国家电连锁行业第一,它代表了一种力量,推动着整个行业上下游向着更优化、和谐共生的商业生态系统发展,哪怕前路艰难。
或许,这就是苏宁营销变革的使命。