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摘 要：近年来，我国社会经济有了较快的发展，石油企业在发展过程中遇到的竞争也日益激烈，现在企业在招人、用人等方面存在着诸多的问题，基层员工频频离职现象越来越严重，企业在如何选人、育人、用人、留人等方面需要加强管理，建立健全相应的管理机制，本文就石油企业的人力资源管理机制相关问题进行简要的分析探讨。
关键词：石油企业；社会化用工；职工；
中图分类号：C931.3 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2015）-07-00-01
对于石油企业而言，在社会化用工的背景下，企业在招人的时候通常都是缺乏工作经验的毕业生，这无疑增加了企业的培训成本。对此，我们可以知道，要想留住人才，企业不应该在员工的薪资水平上过于苛刻，而且还要注重企业“软环境”的打造，建立良好的工作环境，结合目前知名的企业情况而言，企业应该采取灵活性的留人方法，从选人、育人、用人和留人等方面入手，建立健全人力资源管理机制，这样往往会起到很好的效果。
一、选人机制
石油企业在基层员工招聘时，需谨慎选择经验丰富和高质量的人才，因为他们未必会在公司待得住，反而会给企业带来人力资源的不稳定性，因此在招聘时需要更倾向于那些有一定知识文化水平可以打造的新人，这是石油销售板块弥补基层人员流失现实策略，相比那些有能力、有经验的人才而言，公司更需制定新的政策、规章针对那些学习能力强，现场营销能力强，具有亲和力，忠诚度高的社会化用工。根据大多数年轻人比较有活力，学习效率比较高，适应性比较强、工作谦虚、喜欢学习等特点，培养与公司发展潮流相适应与企业文化相符的员工，可以为企业的发展带来更多的价值和活力。在招聘相应岗位的同时，还应考虑到以下几点：选择一些有能力，能够适合公司发展的应届毕业生；同等能力和潜质下，适当的放宽学历要求；选择一些工作比较踏实、追求稳定生活的人；综合素质比较好的人才，这类人的职业规划和公司发展战略要求一致，在成长过程中一定会对企业的生产带来更多的价值，与此同时，在其成长过程中也会不断的加深对企业的认同感。
二、育人机制
企业在培养人才过程中，需要重视内部培养，外部的挖掘，内部培养不仅可以有效的激励员工，还可以在管理方面减少相应的管理成本，对于参加培训的员工可以更好的对企业的作业进行了解，从而保障企业的人才需求，给企业的生产经营带来生机和活力。培养的定义比较广泛，无论是所在行业的专业知识培训、技能培训还是员工的归属感的培养等，这些都有利于企业提高人力的适应性和企业人力资源的稳定性。
三、用人机制
企业通过建立人才吸纳机制和绩效考核机制，有利于实现员工的个人发展和企业战略的实现。石油企业受各种客观条件的限制，应努力创造尊重知识、尊重人才的良好工作环境，通过建立绩效管理系统来落实具体的责任机制，根据企业的战略目标和员工的工作目标建立任职资格系统，从而提高员工的执行力和积极性。这样才能更好的实现绩效考核和企业发展战略的联系。
此外，还要对各级各类人才进行定期或不定期的考核评价，并根据不同岗位的特点和人才的层次与类别，按照定性考核与定量考核相结合的原则，建立各类人才的考核制度。
企业在用人方面应考虑以下三个方面：
（一）探求和关注员工的思想动态，多方面、多角度地去了解和探求他们真正的关注点、需求点，通过各种沟通方式与其保持密切的联系。
（二）重视人才的需求并尽心竭力地满足，从思想上高度重视，同时要落到行动上，即探究满足人才需求的方法和策略，把人才需求当作他们遇到的问题和困难来解决，使需求不再成为困扰人才的问题，让人才专心致志地工作。
（三）满足了此需求，还会产生彼此需求，这种探求和满足应循环往复，人才的一个需求点满足了，会产生另一个需求点，所以人力资源管理者的职责就是要不断地探求人才新的需求点，并能及时地给予满足，这样才有可能留住人才，最终保证企业的核心人力资源。
四、留人机制
企业要想留住人才，需要让员工做一个未来在本企业的职业生涯设计，这个设计中包括学习和成长目标，以及职业和生产的贡献和成就，这样才能让员工看到未来在企业发展的前途，激发员工的学习力度和工作热情。根据现阶段以及将来销售企业发展趋势，实时调整社会化用人人才管理机制，在用工方式上做文章。现阶段企业的用工合同一般为短期合同，为此，企业可以适當调整用工期限，对企业的优秀人才可以适当延长用工期限。此外，企业还可以根据不同员工的具体情况设定弹性福利计划，这样可以满足不同员工的个性化的生活需求，增强员工对企业的归属感，为企业创造更多的价值。在情感方面，石油企业的管理层应该和员工建立良好的关系，加强员工的情感交流，增进彼此之间的情感，取消员工心中的消极情绪，通过有效的沟通来实现有效的管理，使员工切身体会到一种归属感和责任感，从而将其个人发展与企业发展融为一体，心甘情愿地为企业繁荣贡献智慧和才华。
五、处理好选人、育人、用人、留人之间的关系
未来企业的竞争除了包括战略的竞争、产品的竞争、服务的竞争、营销的竞争、管理的竞争，还包括了最重要一点——人才的竞争，这也是企业能否快速发展的关键。企业在实行人力资源管理过程中，人作为企业的资本，需要处理好如何选人、如何育人、如何用人和如何留人之间的关系，他们彼此是相互联系的，而非彼此孤立，企业的良好运营需要彼此之间的共同影响，正确处理彼此间的关系，石油企业要根据自身的特点，要选择一些能够适合公司长久发展，保质保量完成企业战略目标的员工，加强和重视对这些能够持久留在公司的员工进行培训，根据他们的职业生涯设计合理的安排工作岗位，从而为企业创造更多的价值，也为员工实现自我价值做出具体的行动。
总的来说，人才进入企业和企业吸收人才是一个双向选择的过程，石油企业在获得综合素质和能力较强的人才的同时，也要不断提升自身的实力，建立更好的机制，为人才提供更广阔、更长远的发展空间，创造平等的交流对话与沟通机会，重视人才的价值，为他们提供良好的氛围，和谐宽松的环境，才能增强企业的凝聚力、向心力和战斗力。
参考文献：
[1]魏欣.浅议电力企业社会化用工管理[J].中国高新技术企业，2013，（19）.
[2]程克山.谈国有企业社会化用工的公平待遇问题[J].现代经济信息，2012，（6）.
关键词：石油企业；社会化用工；职工；
中图分类号：C931.3 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2015）-07-00-01
对于石油企业而言，在社会化用工的背景下，企业在招人的时候通常都是缺乏工作经验的毕业生，这无疑增加了企业的培训成本。对此，我们可以知道，要想留住人才，企业不应该在员工的薪资水平上过于苛刻，而且还要注重企业“软环境”的打造，建立良好的工作环境，结合目前知名的企业情况而言，企业应该采取灵活性的留人方法，从选人、育人、用人和留人等方面入手，建立健全人力资源管理机制，这样往往会起到很好的效果。
一、选人机制
石油企业在基层员工招聘时，需谨慎选择经验丰富和高质量的人才，因为他们未必会在公司待得住，反而会给企业带来人力资源的不稳定性，因此在招聘时需要更倾向于那些有一定知识文化水平可以打造的新人，这是石油销售板块弥补基层人员流失现实策略，相比那些有能力、有经验的人才而言，公司更需制定新的政策、规章针对那些学习能力强，现场营销能力强，具有亲和力，忠诚度高的社会化用工。根据大多数年轻人比较有活力，学习效率比较高，适应性比较强、工作谦虚、喜欢学习等特点，培养与公司发展潮流相适应与企业文化相符的员工，可以为企业的发展带来更多的价值和活力。在招聘相应岗位的同时，还应考虑到以下几点：选择一些有能力，能够适合公司发展的应届毕业生；同等能力和潜质下，适当的放宽学历要求；选择一些工作比较踏实、追求稳定生活的人；综合素质比较好的人才，这类人的职业规划和公司发展战略要求一致，在成长过程中一定会对企业的生产带来更多的价值，与此同时，在其成长过程中也会不断的加深对企业的认同感。
二、育人机制
企业在培养人才过程中，需要重视内部培养，外部的挖掘，内部培养不仅可以有效的激励员工，还可以在管理方面减少相应的管理成本，对于参加培训的员工可以更好的对企业的作业进行了解，从而保障企业的人才需求，给企业的生产经营带来生机和活力。培养的定义比较广泛，无论是所在行业的专业知识培训、技能培训还是员工的归属感的培养等，这些都有利于企业提高人力的适应性和企业人力资源的稳定性。
三、用人机制
企业通过建立人才吸纳机制和绩效考核机制，有利于实现员工的个人发展和企业战略的实现。石油企业受各种客观条件的限制，应努力创造尊重知识、尊重人才的良好工作环境，通过建立绩效管理系统来落实具体的责任机制，根据企业的战略目标和员工的工作目标建立任职资格系统，从而提高员工的执行力和积极性。这样才能更好的实现绩效考核和企业发展战略的联系。
此外，还要对各级各类人才进行定期或不定期的考核评价，并根据不同岗位的特点和人才的层次与类别，按照定性考核与定量考核相结合的原则，建立各类人才的考核制度。
企业在用人方面应考虑以下三个方面：
（一）探求和关注员工的思想动态，多方面、多角度地去了解和探求他们真正的关注点、需求点，通过各种沟通方式与其保持密切的联系。
（二）重视人才的需求并尽心竭力地满足，从思想上高度重视，同时要落到行动上，即探究满足人才需求的方法和策略，把人才需求当作他们遇到的问题和困难来解决，使需求不再成为困扰人才的问题，让人才专心致志地工作。
（三）满足了此需求，还会产生彼此需求，这种探求和满足应循环往复，人才的一个需求点满足了，会产生另一个需求点，所以人力资源管理者的职责就是要不断地探求人才新的需求点，并能及时地给予满足，这样才有可能留住人才，最终保证企业的核心人力资源。
四、留人机制
企业要想留住人才，需要让员工做一个未来在本企业的职业生涯设计，这个设计中包括学习和成长目标，以及职业和生产的贡献和成就，这样才能让员工看到未来在企业发展的前途，激发员工的学习力度和工作热情。根据现阶段以及将来销售企业发展趋势，实时调整社会化用人人才管理机制，在用工方式上做文章。现阶段企业的用工合同一般为短期合同，为此，企业可以适當调整用工期限，对企业的优秀人才可以适当延长用工期限。此外，企业还可以根据不同员工的具体情况设定弹性福利计划，这样可以满足不同员工的个性化的生活需求，增强员工对企业的归属感，为企业创造更多的价值。在情感方面，石油企业的管理层应该和员工建立良好的关系，加强员工的情感交流，增进彼此之间的情感，取消员工心中的消极情绪，通过有效的沟通来实现有效的管理，使员工切身体会到一种归属感和责任感，从而将其个人发展与企业发展融为一体，心甘情愿地为企业繁荣贡献智慧和才华。
五、处理好选人、育人、用人、留人之间的关系
未来企业的竞争除了包括战略的竞争、产品的竞争、服务的竞争、营销的竞争、管理的竞争，还包括了最重要一点——人才的竞争，这也是企业能否快速发展的关键。企业在实行人力资源管理过程中，人作为企业的资本，需要处理好如何选人、如何育人、如何用人和如何留人之间的关系，他们彼此是相互联系的，而非彼此孤立，企业的良好运营需要彼此之间的共同影响，正确处理彼此间的关系，石油企业要根据自身的特点，要选择一些能够适合公司长久发展，保质保量完成企业战略目标的员工，加强和重视对这些能够持久留在公司的员工进行培训，根据他们的职业生涯设计合理的安排工作岗位，从而为企业创造更多的价值，也为员工实现自我价值做出具体的行动。
总的来说，人才进入企业和企业吸收人才是一个双向选择的过程，石油企业在获得综合素质和能力较强的人才的同时，也要不断提升自身的实力，建立更好的机制，为人才提供更广阔、更长远的发展空间，创造平等的交流对话与沟通机会，重视人才的价值，为他们提供良好的氛围，和谐宽松的环境，才能增强企业的凝聚力、向心力和战斗力。
参考文献：
[1]魏欣.浅议电力企业社会化用工管理[J].中国高新技术企业，2013，（19）.
[2]程克山.谈国有企业社会化用工的公平待遇问题[J].现代经济信息，2012，（6）.