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渠道设计提升新品竞争优势
对于食品厂商，在新产品上市前要做出精细的渠道规划，而渠道规划的核心工作之一就是渠道设计。如何进行渠道设计而使新产品营销渠道具有竞争优势呢?
需要解决三个问题：渠道广度、渠道宽度和渠道深度，以此打造高绩效渠道(见右表)。
基于新产品营销的需要，食品厂商进行渠道设计要注意以下五个问题：
1，渠道价值要与消费者价值匹配。
实际上，渠道要为消费者解决新产品“方便买”、“买得廉”的问题。并且，消费者在购买过程中所付出的成本要低，所获得的价值要高。渠道不但要体现消费者的物质价值需要，也要满足其精神价值需要。什么样的渠道卖什么样的产品，这是一个非常简单的道理。渠道价值关系到产品价值、品牌价值及消费者价值，四者之间是相得益彰的关系。这很好理解，高端食品要走专卖渠道或者高端商超，是为了让高端消费者买得到、买得值；而低端食品则要走大众渠道，或者说平常百姓经常光顾的流通渠道，目的就是让低端消费者买得到、买得起。所以，渠道设计要尊重消费者价值，这样才能体现出渠道价值。
2，混合渠道必须做到混而不乱。
在新产品渠道模式上，企业可以有三种选择：单纯直销、单纯分销、直销与分销并重。混合渠道模式在中国市场上为绝大多数企业所采用，这是由中国特色的政策环境与市场环境决定。经销商是中国的一大特色渠道势力，而在国外很多企业都是直接面向终端销售，这就提醒进行新产品渠道设计时必须对经销商这一渠道势力予以充分的考虑与足够的重视。另外，进行混合渠道设计实际上是渠道广度问题，关键是做到广而不乱。企业往往会采取多渠道模式进行市场覆盖，并使最终客户满意(满足需求、购买便利、易于沟通、低成本购买等)，这些产品流通“通道”合在一起就是渠道组合。进行渠道组合，必须考虑客户组合。食品厂商不但要考虑自己所切实需要的中间分销商、终端商业的类型，还要考虑最终客户类型。只有把客户准确定位并加以组合，才能着手规划并设计渠道。很多企业在进行渠道组合时，各种不同类型之间的渠道相互冲突，不但容易破坏市场秩序，而且不利于新产品成长。
3，渠道深度要做到深而不慢。
根据渠道层级的多少，可以把营销渠道分为零级、一级、二级和三级渠道等。食品厂商必须认识到渠道扁平化的发展趋势，这关系到新产品在渠道流通的效率、成本和企业市场反应能力，这是进行渠道设计必须考虑的一个问题。渠道扁平化往往对应的是渠道层级的缩短，而对于多数企业来说，要缩短渠道层级通常只有两条途径，一是自己跨过中间的分销商；二是让渠道体系内的分销商缩短自己到达终端客户的层级——由于资源及能力的限制。虽然渠道扁平化是一个趋势，但是企业不要把趋势变成负担，必要的渠道层级还是要保留的。不过，必须保证渠道运营效率与成本问题。渠道运营效率不仅包括人、财、物、信息等流转速度，还包括企业根据渠道竞争环境变化做出快速反应的能力。同时，企业进行渠道设计必须确保渠道低成本，并且渠道成本是可控制的，否则将会使产品竞争优势大打折扣。否则，在新产品上市的运营过程中，企业可能无法承受渠道成本之高而把原有渠道体系推倒重建。
4，渠道宽度要做到广而不滥。
渠道的宽度是指在每一层级中渠道中间商的数量，耶么中间商的数量越多越好吗?并非如此!对于分销，包括三种方式：一是密集型分销，是指制造商在同一渠道层级上选用尽可能多的渠道中间商来经销自己的产品的一种渠道类型，快速消费品常采用；二是选择性分销，是指在某一渠道层级上选择少量的渠道中间商来进行商品分销的一种渠道类型，诸如在特定区域市场选择两家到三家经销商；三是独家分销渠道，即在某一渠道层级上选用惟一的一家渠道中间商的一种渠道类型，包括区域独家分销、品牌独家分销等多种模式。在区域市场上，被食品厂商采取最多的就是独家分销，而不是密集分销，既有利于调动经销商的积极性，又有利于通过划分销区而实现经销商分区而治。而密集分销则有很问题存在，诸如经销商之间争地盘、抢客户、砸价竞争等问题。
5，渠道设计要高适应、低风险。
渠道设计得成功与否，最终要拿到市场上去检验。没有一步到位的渠道设计，都需要在实践中做出调整。但是，渠道规划必须立足于市场实际，不能逆潮流而动。如今，渠道变革体现出以下趋势：渠道扁平化，渠道中间环节减少；渠道管理重心下沉，向终端倾斜；渠道分工精细化，渠道职能明显……也就是说，渠道要具有可调整性，渠道可调整性越强适应性就越强。另外，在渠道设计过程中，有两种风险应予以足够的考虑：一是自建渠道的投资风险。自建渠道是很多企业的梦想，但也有很多企业为此吃尽了苦头；二是外部渠道资源的驾驭风险。外部渠道缺乏稳定性，就如企业的“拐棍”，一旦丢掉“拐棍”企业就会瘸腿甚至寸步难行。
高绩效渠道是新品快销之本
实际上，新产品营销就是以推力作用于渠道商、以拉力作用于消费者的结果，以此达成产品交易的过程。见下图：
对于高绩效渠道，应该具备以下七大特征：
1，具有高效的流转力。
新产品销售要强调回货，即食品厂商生产的新产品经过经销商把货铺到终端后，终端商把产品卖完后实现再次进货。当然，食品厂商直接面向终端销售，同样存在着回货问题。实际上，新产品在渠道中周转率越低，往往意味着新产品销售滞缓。对于资金，食品厂商往往会投入必要的资金资源，以推进新产品营销，投入产出比越高意味着资金流转效率越高，资金对于销售发挥的作用越大。对于信息，也是一个双向传递过程。食品厂商把信息作为一种资源输入给渠道商服务于新产品营销，渠道商也要反馈信息。信息是企业调整市场策略的决策资源，并且信息反馈越准确、越及时，信息效率就越高，对新产品营销也就越有利。
2，具有高效的执行力。
渠道执行力是指渠道商(尤其经销商)达成营销目标的能力，这关系到新产品营销能否成功。当然，营销目标具有双重性：食品厂商的营销目标、渠道商的营销目标。然而，食品厂商与渠道商之间的营销目标必然存在差异，食品厂商的重要任务就是与渠道商进行营销目标协同，并在执行上拧成一股绳。对于具有良好执行力的渠道商，有两个基本点：服从和创造。所谓服从，就是指经销商服从品牌规划、服从价格规划、服从市场政策、服从促销活动等大局；而创造则是指渠道商并非刻板地执行食品厂商的既定“方针政策”，而是因地制宜进行调整与创新。
3，具有强势的销售力。
新产品进入渠道不代表产品已实现销售，市场表现如何还要看渠道商的销售力。渠道销售力对于经销商而言则是分销力，包括市场覆盖能力、业务拓展能力、产品配送能力、资金周转能力、创新经营能力等要素构成。而对于终端商，销售力是由以下要素决定的，诸如终端业态、辐射能力、促销能力等等。实际上，一种新 产品出色的市场表现要由企业销售力、品牌销售力、产品销售力、渠道销售力等诸多因素决定，而渠道销售力是一种外部销售力。基于渠道销售力难于控制，更应引起食品厂商的重视。
4，具有极强的融合力。
新产品营销往往要把多种不同类型的渠道加以组合，而不是依赖于单一渠道。多渠道组合是指渠道中的每一种类型的渠道能够独立地承担产品分销的功能，以增加产品销售量和提高市场份额。对于一种新产品，不同渠道之间要具有良好的互补性，能够有效地防止渠道冲突的出现。实际上，多渠道组合很难避免渠道成员之间的冲突，一旦冲突发生，产品利润就会下降。导致多渠道冲突的原因主要有两个：一是经销商布局不合理，经销商利益得不到合理保护；二是企业采取“多条腿走路”，造成渠道类型庞杂。增加了销售渠道，会使各销售渠道之间为争夺客户而产生矛盾，当一种渠道成员销售额较大而利润较少时，多渠道冲突将变得更加激烈。
5，具有极高的忠诚度。
可以说，渠道就是市场。渠道忠诚度低，就会引起销售上的震荡。如果渠道可控性差，就会导致渠道安全存在隐患，那么就可能导致以下后果：第一个后果就是渠道商“反水”、“跳槽”，转而投入竞争对手的怀抱；第二个后果就是渠道因非法经营而被叫停，使新产品失去流通通路；第三个后果就是市场秩序混乱，诸如产品窜货、渠道砸价等等；第四个后果就是渠道商忠诚度降低，在经营上“脚踩两只船”甚至“脚踩多只船”。如果企业存在渠道安全隐患，对于新产品营销来说可能是致命的。经销商可控性差，一旦遭遇变故，会导致食品厂商流失大量的终端客户资源，使新产品的渠道循环受阻。
6，具有强势的传播力。
对于高绩效渠道，不但体现在产品销售数量上，还体现在品牌传播和品牌形象塑造方面，渠道本身承载的产品的行业影响力和品牌传播力。但是，食品厂商与经销商在品牌传播方面容易存在矛盾：食品厂商往往不但要做产品营销，还要做品牌营销，希望经销商亦是如此。但是，很多经销商愿意接受产品的“接力棒”，却不愿接受品牌的“接力棒”，因为经销商做品牌往往难以尽快见到利益。在这种情况下，食品厂商做品牌往往得不到经销商的配合，或者不贯彻食品厂商的品牌系统(BIs)，或者出现一些有损品牌形象的经营行为，诸如重销售不重服务、问题产品出售、肆意降价销售，等等。
7，能够低成本运营。
无论食品厂商自建销售渠道，还是与渠道商合作，都要考虑一个关键性的问题：渠道成本。对于新产品营销，渠道成本往往要吞噬很多利润，于是很多企业都努力避开或压缩渠道成本。如格兰仕在创建之初，就确立了自己不做销售的原则。因此，在销售上坚持依靠大经销商和只与大零售商交易的做法，最大化地控制了渠道成本。如今，很多食品厂商不断进行渠道变革，其目的也是为提升渠道效率、降低渠道成本。
对于食品厂商，在新产品上市前要做出精细的渠道规划，而渠道规划的核心工作之一就是渠道设计。如何进行渠道设计而使新产品营销渠道具有竞争优势呢?
需要解决三个问题：渠道广度、渠道宽度和渠道深度，以此打造高绩效渠道(见右表)。
基于新产品营销的需要，食品厂商进行渠道设计要注意以下五个问题：
1，渠道价值要与消费者价值匹配。
实际上，渠道要为消费者解决新产品“方便买”、“买得廉”的问题。并且，消费者在购买过程中所付出的成本要低，所获得的价值要高。渠道不但要体现消费者的物质价值需要，也要满足其精神价值需要。什么样的渠道卖什么样的产品，这是一个非常简单的道理。渠道价值关系到产品价值、品牌价值及消费者价值，四者之间是相得益彰的关系。这很好理解，高端食品要走专卖渠道或者高端商超，是为了让高端消费者买得到、买得值；而低端食品则要走大众渠道，或者说平常百姓经常光顾的流通渠道，目的就是让低端消费者买得到、买得起。所以，渠道设计要尊重消费者价值，这样才能体现出渠道价值。
2，混合渠道必须做到混而不乱。
在新产品渠道模式上，企业可以有三种选择：单纯直销、单纯分销、直销与分销并重。混合渠道模式在中国市场上为绝大多数企业所采用，这是由中国特色的政策环境与市场环境决定。经销商是中国的一大特色渠道势力，而在国外很多企业都是直接面向终端销售，这就提醒进行新产品渠道设计时必须对经销商这一渠道势力予以充分的考虑与足够的重视。另外，进行混合渠道设计实际上是渠道广度问题，关键是做到广而不乱。企业往往会采取多渠道模式进行市场覆盖，并使最终客户满意(满足需求、购买便利、易于沟通、低成本购买等)，这些产品流通“通道”合在一起就是渠道组合。进行渠道组合，必须考虑客户组合。食品厂商不但要考虑自己所切实需要的中间分销商、终端商业的类型，还要考虑最终客户类型。只有把客户准确定位并加以组合，才能着手规划并设计渠道。很多企业在进行渠道组合时，各种不同类型之间的渠道相互冲突，不但容易破坏市场秩序，而且不利于新产品成长。
3，渠道深度要做到深而不慢。
根据渠道层级的多少，可以把营销渠道分为零级、一级、二级和三级渠道等。食品厂商必须认识到渠道扁平化的发展趋势，这关系到新产品在渠道流通的效率、成本和企业市场反应能力，这是进行渠道设计必须考虑的一个问题。渠道扁平化往往对应的是渠道层级的缩短，而对于多数企业来说，要缩短渠道层级通常只有两条途径，一是自己跨过中间的分销商；二是让渠道体系内的分销商缩短自己到达终端客户的层级——由于资源及能力的限制。虽然渠道扁平化是一个趋势，但是企业不要把趋势变成负担，必要的渠道层级还是要保留的。不过，必须保证渠道运营效率与成本问题。渠道运营效率不仅包括人、财、物、信息等流转速度，还包括企业根据渠道竞争环境变化做出快速反应的能力。同时，企业进行渠道设计必须确保渠道低成本，并且渠道成本是可控制的，否则将会使产品竞争优势大打折扣。否则，在新产品上市的运营过程中，企业可能无法承受渠道成本之高而把原有渠道体系推倒重建。
4，渠道宽度要做到广而不滥。
渠道的宽度是指在每一层级中渠道中间商的数量，耶么中间商的数量越多越好吗?并非如此!对于分销，包括三种方式：一是密集型分销，是指制造商在同一渠道层级上选用尽可能多的渠道中间商来经销自己的产品的一种渠道类型，快速消费品常采用；二是选择性分销，是指在某一渠道层级上选择少量的渠道中间商来进行商品分销的一种渠道类型，诸如在特定区域市场选择两家到三家经销商；三是独家分销渠道，即在某一渠道层级上选用惟一的一家渠道中间商的一种渠道类型，包括区域独家分销、品牌独家分销等多种模式。在区域市场上，被食品厂商采取最多的就是独家分销，而不是密集分销，既有利于调动经销商的积极性，又有利于通过划分销区而实现经销商分区而治。而密集分销则有很问题存在，诸如经销商之间争地盘、抢客户、砸价竞争等问题。
5，渠道设计要高适应、低风险。
渠道设计得成功与否，最终要拿到市场上去检验。没有一步到位的渠道设计，都需要在实践中做出调整。但是，渠道规划必须立足于市场实际，不能逆潮流而动。如今，渠道变革体现出以下趋势：渠道扁平化，渠道中间环节减少；渠道管理重心下沉，向终端倾斜；渠道分工精细化，渠道职能明显……也就是说，渠道要具有可调整性，渠道可调整性越强适应性就越强。另外，在渠道设计过程中，有两种风险应予以足够的考虑：一是自建渠道的投资风险。自建渠道是很多企业的梦想，但也有很多企业为此吃尽了苦头；二是外部渠道资源的驾驭风险。外部渠道缺乏稳定性，就如企业的“拐棍”，一旦丢掉“拐棍”企业就会瘸腿甚至寸步难行。
高绩效渠道是新品快销之本
实际上，新产品营销就是以推力作用于渠道商、以拉力作用于消费者的结果，以此达成产品交易的过程。见下图：
对于高绩效渠道，应该具备以下七大特征：
1，具有高效的流转力。
新产品销售要强调回货，即食品厂商生产的新产品经过经销商把货铺到终端后，终端商把产品卖完后实现再次进货。当然，食品厂商直接面向终端销售，同样存在着回货问题。实际上，新产品在渠道中周转率越低，往往意味着新产品销售滞缓。对于资金，食品厂商往往会投入必要的资金资源，以推进新产品营销，投入产出比越高意味着资金流转效率越高，资金对于销售发挥的作用越大。对于信息，也是一个双向传递过程。食品厂商把信息作为一种资源输入给渠道商服务于新产品营销，渠道商也要反馈信息。信息是企业调整市场策略的决策资源，并且信息反馈越准确、越及时，信息效率就越高，对新产品营销也就越有利。
2，具有高效的执行力。
渠道执行力是指渠道商(尤其经销商)达成营销目标的能力，这关系到新产品营销能否成功。当然，营销目标具有双重性：食品厂商的营销目标、渠道商的营销目标。然而，食品厂商与渠道商之间的营销目标必然存在差异，食品厂商的重要任务就是与渠道商进行营销目标协同，并在执行上拧成一股绳。对于具有良好执行力的渠道商，有两个基本点：服从和创造。所谓服从，就是指经销商服从品牌规划、服从价格规划、服从市场政策、服从促销活动等大局；而创造则是指渠道商并非刻板地执行食品厂商的既定“方针政策”，而是因地制宜进行调整与创新。
3，具有强势的销售力。
新产品进入渠道不代表产品已实现销售，市场表现如何还要看渠道商的销售力。渠道销售力对于经销商而言则是分销力，包括市场覆盖能力、业务拓展能力、产品配送能力、资金周转能力、创新经营能力等要素构成。而对于终端商，销售力是由以下要素决定的，诸如终端业态、辐射能力、促销能力等等。实际上，一种新 产品出色的市场表现要由企业销售力、品牌销售力、产品销售力、渠道销售力等诸多因素决定，而渠道销售力是一种外部销售力。基于渠道销售力难于控制，更应引起食品厂商的重视。
4，具有极强的融合力。
新产品营销往往要把多种不同类型的渠道加以组合，而不是依赖于单一渠道。多渠道组合是指渠道中的每一种类型的渠道能够独立地承担产品分销的功能，以增加产品销售量和提高市场份额。对于一种新产品，不同渠道之间要具有良好的互补性，能够有效地防止渠道冲突的出现。实际上，多渠道组合很难避免渠道成员之间的冲突，一旦冲突发生，产品利润就会下降。导致多渠道冲突的原因主要有两个：一是经销商布局不合理，经销商利益得不到合理保护；二是企业采取“多条腿走路”，造成渠道类型庞杂。增加了销售渠道，会使各销售渠道之间为争夺客户而产生矛盾，当一种渠道成员销售额较大而利润较少时，多渠道冲突将变得更加激烈。
5，具有极高的忠诚度。
可以说，渠道就是市场。渠道忠诚度低，就会引起销售上的震荡。如果渠道可控性差，就会导致渠道安全存在隐患，那么就可能导致以下后果：第一个后果就是渠道商“反水”、“跳槽”，转而投入竞争对手的怀抱；第二个后果就是渠道因非法经营而被叫停，使新产品失去流通通路；第三个后果就是市场秩序混乱，诸如产品窜货、渠道砸价等等；第四个后果就是渠道商忠诚度降低，在经营上“脚踩两只船”甚至“脚踩多只船”。如果企业存在渠道安全隐患，对于新产品营销来说可能是致命的。经销商可控性差，一旦遭遇变故，会导致食品厂商流失大量的终端客户资源，使新产品的渠道循环受阻。
6，具有强势的传播力。
对于高绩效渠道，不但体现在产品销售数量上，还体现在品牌传播和品牌形象塑造方面，渠道本身承载的产品的行业影响力和品牌传播力。但是，食品厂商与经销商在品牌传播方面容易存在矛盾：食品厂商往往不但要做产品营销，还要做品牌营销，希望经销商亦是如此。但是，很多经销商愿意接受产品的“接力棒”，却不愿接受品牌的“接力棒”，因为经销商做品牌往往难以尽快见到利益。在这种情况下，食品厂商做品牌往往得不到经销商的配合，或者不贯彻食品厂商的品牌系统(BIs)，或者出现一些有损品牌形象的经营行为，诸如重销售不重服务、问题产品出售、肆意降价销售，等等。
7，能够低成本运营。
无论食品厂商自建销售渠道，还是与渠道商合作，都要考虑一个关键性的问题：渠道成本。对于新产品营销，渠道成本往往要吞噬很多利润，于是很多企业都努力避开或压缩渠道成本。如格兰仕在创建之初，就确立了自己不做销售的原则。因此，在销售上坚持依靠大经销商和只与大零售商交易的做法，最大化地控制了渠道成本。如今，很多食品厂商不断进行渠道变革，其目的也是为提升渠道效率、降低渠道成本。