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摘要：随着全球化的进程不断加快和中国改革开放的不断深入，近年来跨国公司收购中国民营企业的案例屡见不鲜，但收购后新公司业绩急速下滑或宣告倒闭的情况也不在少数。其中，没有进行良好的文化整合是导致其失败的一个重要因素。2006年壳牌收购统一石化有限公司。四年来，新公司运营平稳并持续发展，为壳牌和统一带来了"双赢"的收益。本文以壳牌收购统一为样本，从跨文化的角度分析文化整合对成功跨国收购的重要意义与启示。
关键词：文化整合 跨文化 跨国收购
壳牌公司，是有百年历史的世界石油巨头。统一石油化工有限公司，是中国第三大润滑油生产企业。2006年9月22日，壳牌方面以"壳牌中国控股私有有限公司"100%购买了"祥嘉国际投资控股有限公司"，后者拥有"北京统一石油化工有限公司"和"统一石油化工(咸阳)有限公司"75%的股份。并购使壳牌在中国润滑油市场的份额跃居第三位，同时将壳牌全球成品润滑油的产量提高了8%，壳牌润滑油产品在全球成品润滑油市场占到16%的份额（2005年为7%）。并购14个月后，壳牌统一顺利度过收购之后的"磨合期"，恢复了"两位数"的增长。这在壳牌内部被称作整合最快速最成功的案例。
然而，从媒体的报道还有MBA的案例中了解到，世界上成功的并购与合资大概还不到所有合资公司的两成。即使是在中国的市场上，我们也似乎听到更多的是企业合资后的失败，管理团队不欢而散，业务无法交付股东期望或停滞不前……"打得赢就打，打不赢就买，买了以后束之高阁。"许多跨国公司收购民营企业用的是这条战略。于是，我们曾经熟知的熊猫、活力28、扬子、美加净等一个个中国本土知名品牌在外资并购中没落了。跨国公司并购这些公司后后，往往将自己原有的文化强加给对方，利用中国品牌的生产线和营销渠道，扩大了外资原有品牌的市场影响力；而原有中国品牌往往没有坚持自己的品牌独立，而是全盘照收收购公司的文化，由于文化整合不良，原有品牌不仅并没有在合资并购中壮大自己，反而日趋消亡。
在这种背景下，"壳牌统一"的成功和生命力，不能不说是一个奇迹，但它的成功，除了共同利益、市场契机和双方诚意外，文化整合因素在这桩跨国并购案中也起到了不可忽视的重要作用，也给我们留下许多启示。
一、前期问题谈清楚，后期严格执行合同
许多不成功的收购案例都有一个共同的问题，即双方未能在收购前将新公司组建过程中可能遇到的问题进行预测，或即使预料到可能出问题，却未能就这些问题谈妥解决的方案并写在合同中。有些民营公司，甚至在收购时也未能明确地将自己的底线、原则讲清楚并写在合同里，导致收购后原公司不得不听从强势的收购方，自身品牌迅速消亡。
从文化的角度看，中国的文化属于"高语境"文化①（High context culture），中国人沟通时倾向于使用含蓄的、间接的语言，这种沟通方式主要依赖于信息接受者的诠释；而许多欧美国家属于"低语境"文化类型(Low context culture)②，这种沟通方式比较直接、表达明晰，信息的发出者有义务向接受者正确传输信息。这两种不同的文化类型又导致了公司管理中两种不同的管理理念。中国人的管理较注重关系、人情，处理事情比较灵活，可变性大；而西方的管理重制度、规章，一切按照签订的合同办，处理事情比较刻板，可变性小。合同一旦签订，便按照其执行，不愿意随意变更。
于是，在外资公司并购中国民营企业时，如果双方没有注意到这些文化差异，或者仅仅注意到而没有对这些差异采取积极的对策，问题就出现了：在谈判时中方企业认为是惯例的、司空见惯的事情并没有对外方企业谈清楚，也没有写在合同中，而是默认外方企业清楚并会执行；而外方企业对于中方事先并没有提出并写进合同的事宜并不了解也不愿接受。在制定合同时，中方公司往往写得均为指导性原则，较笼统而缺乏细节，必要时可修改；而外方公司往往写得较细致，重细节，一旦形成很少改动。因此，一旦并购时该谈的问题没有谈清楚，并购后出现了问题，中方的希望灵活改动和外方的循规蹈矩必然会发生巨大的矛盾。
在壳牌收购统一的案例中，收购前双方对对方公司所处的不同文化有一定的了解，都认识到彼此存在着文化差异，并针对这些差异积极寻找对策，有效地避免了并购后新公司因前期谈判遗留问题而造成困难。如，双方谈判时统一公司将自己合作的基本原则、底线、收购后新公司运营方式等问题清楚地列出，与对方达成共识并写在合同中；壳牌公司尊重统一的本土文化，没有将自己的文化强加给对方，同意统一保持其独立性，对统一的要求达成共识。更重要的是，双方在签订合同后，并购过程和并购后新公司的运营中均能严格按照合同执行，避免了很多问题。正如壳牌统一总经理李嘉（原统一公司总经理）总结道："成功的收购一定有一个共同之处，就是之前把有可能出问题的地方谈清楚，确定双方想法是一致的，写在合同里。"
关于双方谈判时就合作方式、坚持的基本原则、底线、收购后新公司运营方式等问题达成的共识，简单的说，就是几个"变与不变"：
不变：
（1）统一产品品牌保持独立；
（2）统一原有的管理和销售团队不变（新公司总经理仍由原统一总经理李嘉担任）；
（3）统一原有的一级经销商网络不变；
变化：
（1）"统一石油化工有限公司"正式更名为"壳牌统一石油化工有限公司"（这是合资后在品牌名称上的唯一变化）；
（2）壳牌统一公司董事长由壳牌中国润滑油业务董事长邓江(John Dain)担任，原统一石化董事长霍振祥任合资公司副董事长；
（3）合资后，统一润滑油都将按照壳牌的商业原则及经营准则进行运作。如壳牌的HSSE标准。
正是由于壳牌与统一在并购前能够看到彼此的文化差异，并将可能导致的问题列出来，逐个谈判达成共识并写在合同里，而且在并购后的阶段中双方能够按照合同严格执行，使得并购后的新公司壳牌统一公司能够顺利渡过磨合期并一直运作良好。
二、承认文化差异，尊重对方文化，积极采取对策
文化无所谓哪种更优、哪种更劣，但受不同文化影响下的不同公司，在运营过程中有的方式方法会更适合当时当地的情况、更利于公司的长远发展；有的则会显得不合时宜，阻碍公司的发展，这就决定了跨国公司不可能在全球范围内普遍要求同一种文化模式。
然而，统一选择壳牌，也不仅仅是看中壳牌稳定的基础油供应，更重要的是其作为百年历史的国际型企业所具有的深厚的企业文化和先进的管理理念。统一清楚地认识到两家来自不同文化背景的企业所具有的不同。作为来自"低语境"文化的企业，壳牌表现出重视制度化建设，因权力距离较低而有良好的部门间横向沟通和宽松平等的工作氛围，重视管理体系标准等。这些因素都深深地吸引着统一。并购后，统一以开放地心态积极学习壳牌的优点，吸纳其适合于中国国情的商业原则和管理方法，将异文化中适合于企业发展的部分为我所用，实现可持续发展。其具体表现为并购后的半年内，公司着力进行内部整合，自上而下地对员工进行培训，学习壳牌的先进理念；积极改进自身来实施符合壳牌要求的HSSE体系；对壳牌商业原则进行集体学习和研讨等。
一直以来，壳牌认可统一的民族品牌形象，也十分看重统一作为中国成功民营企业的灵活的市场反应力，它认为统一作为中国本土企业，更有利于与同属于同一文化的中国大陆市场打交道，因此，它同意并购后统一保持品牌独立。为避免由于文化差异导致的沟通障碍，壳牌同意统一保留其原有的管理和销售团队，总经理也未变更，只是派过来一名财务总监。虽然董事长是外国人，但公司的管理层、执行层全部是中国人，有效地避免了跨文化沟通障碍。壳牌强调自己是"加入统一"并希望给统一带来更多的价值。在并购中，壳牌从未充当过"品牌杀手"的角色，而是一直以宽容的心态面对来自不同文化背景的统一，并支持统一的独立和发展。壳牌对来自不同文化背景的公司所持的宽容态度，不是偶然只针对统一的，在其过去的收购案例中也有良好的体现。
因此，壳牌统一的神话正是基于收购方壳牌和被收购方统一都能坦诚地承认彼此存在文化差异，并且面对异文化时没有进行简单的对错评判，而是尊重对方文化，能够以宽容的心态包容、以开放的心态学习对方。
三、采取"分离+吸纳"的文化整合模式
"并购中文化整合的四种模式，即吸纳式、渗透式、分离式和文化消亡式"③。但这四种模式都有其自身的不足或实际操作的难点。对照这四种整合模式来分析壳牌收购统一的案例，笔者发现，该案例没有使用上述模式中的任何一种。壳牌作为并购方，有着强大且优秀的企业文化，而相对而言，统一的企业文化较弱。然而统一的灵活性和对本土市场的确切把握却深得壳牌欣赏。也就是说，壳牌和统一的情况都不完全符合其中的一种整合模式。然而，壳牌和统一却创新地采用了一种全新的文化整合方式，将"分离式"和"吸纳式"有机结合，这种创新的文化整合模式既不全盘采用并购方的企业文化，也不完全保持原企业文化的独立，而是结合二者，在保持原企业文化相对独立的前提下，积极吸取并购方强大优秀的企业文化中适合本土的部分，并为我所用。壳牌统一的案例采用先"分离"再"吸纳"的整合模式，"分离"体现在并购方壳牌对被并购方统一的态度上：壳牌允许统一保持原有文化相对独立，支持其独立的管理和运营模式，坚信其本土文化为主导的企业文化更适合于本土市场的开拓。壳牌中国集团主席林浩光在壳牌2006年可持续发展推广行动启动仪式上就表明壳牌的立场："我们不能用壳牌的方法来改变统一，我们的目的不是为了再造一个壳牌，而是为了创造一个更优秀的统一。""吸纳"则体现在统一对壳牌优势的借鉴和学习上。壳牌并没有强制统一全盘接受壳牌的文化，但统一却能积极地主动吸收壳牌的优秀企业文化。在对企业员工的培训和组织的学习中，也渐渐使统一的员工愿意接受壳牌的理念和文化。并购后，公司积极实施壳牌的国际化管理体系，收到了很好的效果。壳牌统一的总经理李嘉就说，"在这个过程中，我们既没有完全采用壳牌的模式，也没有延用统一润滑油原来的模式，而是找到了一种适应统一润滑油现在发展的模式。"
总体而言，这种"分离+吸纳"的文化整合模式是一种创新的方式，为跨国并购中的文化整合难题提供了一个新思路。它有机地结合了四种整合模式中有利的部分，并有效地避免了其中的不足之处，可以说是一种实用又可行的文化整合良方。
壳牌收购统一的成功，也许是基于双方的共同利益；而收购后新公司运营和发展的成功，则不能不归功于收购中和收购后良好的文化整合。当今的跨国收购中，文化因素已变得越来受重视；而文化整合则是公司并购后必经的一道程序，文化整合的成功与否，直接影响着并购后新公司运营的成功与否。许多人愿意把跨国收购比喻为一桩婚姻，收购成功只相当于婚礼成功，而这段婚姻是否真的幸福，则要看并购后新公司的运营状况。而文化整合，正是一桩"跨国婚姻"永葆青春的秘诀！
参考文献:
[1] Carley H. Dodd：《跨文化交际动力》（第五版），上海外语教育出版社，上海，2006.
[2] 叶生， 陈育辉：《第三种管理模式》，机械工业出版社，北京，2005.
[3]陈晓萍：《跨文化管理》，清华大学出版社，北京，2005.
[4]庄恩平：《跨文化商务沟通案例教程》，上海外语教育出版社，上海，2004.
[5]刘红庆：《朴行千里：霍振祥和他的'统一'神话》，北京出版社，北京，2009.
注释：
①Carley H. Dodd, 跨文化交际动力（第五版），上海外语教育出版社，2006. P90
②Ibid.
③叶生， 陈育辉：《第三种管理模式》，机械工业出版社，北京，2005.
作者简介：梁歆歆（1986-）女，汉族，辽宁鞍山人，上海大学外国语学院2009级英语语言文学专业研究生，跨文化交际方向。
关键词：文化整合 跨文化 跨国收购
壳牌公司，是有百年历史的世界石油巨头。统一石油化工有限公司，是中国第三大润滑油生产企业。2006年9月22日，壳牌方面以"壳牌中国控股私有有限公司"100%购买了"祥嘉国际投资控股有限公司"，后者拥有"北京统一石油化工有限公司"和"统一石油化工(咸阳)有限公司"75%的股份。并购使壳牌在中国润滑油市场的份额跃居第三位，同时将壳牌全球成品润滑油的产量提高了8%，壳牌润滑油产品在全球成品润滑油市场占到16%的份额（2005年为7%）。并购14个月后，壳牌统一顺利度过收购之后的"磨合期"，恢复了"两位数"的增长。这在壳牌内部被称作整合最快速最成功的案例。
然而，从媒体的报道还有MBA的案例中了解到，世界上成功的并购与合资大概还不到所有合资公司的两成。即使是在中国的市场上，我们也似乎听到更多的是企业合资后的失败，管理团队不欢而散，业务无法交付股东期望或停滞不前……"打得赢就打，打不赢就买，买了以后束之高阁。"许多跨国公司收购民营企业用的是这条战略。于是，我们曾经熟知的熊猫、活力28、扬子、美加净等一个个中国本土知名品牌在外资并购中没落了。跨国公司并购这些公司后后，往往将自己原有的文化强加给对方，利用中国品牌的生产线和营销渠道，扩大了外资原有品牌的市场影响力；而原有中国品牌往往没有坚持自己的品牌独立，而是全盘照收收购公司的文化，由于文化整合不良，原有品牌不仅并没有在合资并购中壮大自己，反而日趋消亡。
在这种背景下，"壳牌统一"的成功和生命力，不能不说是一个奇迹，但它的成功，除了共同利益、市场契机和双方诚意外，文化整合因素在这桩跨国并购案中也起到了不可忽视的重要作用，也给我们留下许多启示。
一、前期问题谈清楚，后期严格执行合同
许多不成功的收购案例都有一个共同的问题，即双方未能在收购前将新公司组建过程中可能遇到的问题进行预测，或即使预料到可能出问题，却未能就这些问题谈妥解决的方案并写在合同中。有些民营公司，甚至在收购时也未能明确地将自己的底线、原则讲清楚并写在合同里，导致收购后原公司不得不听从强势的收购方，自身品牌迅速消亡。
从文化的角度看，中国的文化属于"高语境"文化①（High context culture），中国人沟通时倾向于使用含蓄的、间接的语言，这种沟通方式主要依赖于信息接受者的诠释；而许多欧美国家属于"低语境"文化类型(Low context culture)②，这种沟通方式比较直接、表达明晰，信息的发出者有义务向接受者正确传输信息。这两种不同的文化类型又导致了公司管理中两种不同的管理理念。中国人的管理较注重关系、人情，处理事情比较灵活，可变性大；而西方的管理重制度、规章，一切按照签订的合同办，处理事情比较刻板，可变性小。合同一旦签订，便按照其执行，不愿意随意变更。
于是，在外资公司并购中国民营企业时，如果双方没有注意到这些文化差异，或者仅仅注意到而没有对这些差异采取积极的对策，问题就出现了：在谈判时中方企业认为是惯例的、司空见惯的事情并没有对外方企业谈清楚，也没有写在合同中，而是默认外方企业清楚并会执行；而外方企业对于中方事先并没有提出并写进合同的事宜并不了解也不愿接受。在制定合同时，中方公司往往写得均为指导性原则，较笼统而缺乏细节，必要时可修改；而外方公司往往写得较细致，重细节，一旦形成很少改动。因此，一旦并购时该谈的问题没有谈清楚，并购后出现了问题，中方的希望灵活改动和外方的循规蹈矩必然会发生巨大的矛盾。
在壳牌收购统一的案例中，收购前双方对对方公司所处的不同文化有一定的了解，都认识到彼此存在着文化差异，并针对这些差异积极寻找对策，有效地避免了并购后新公司因前期谈判遗留问题而造成困难。如，双方谈判时统一公司将自己合作的基本原则、底线、收购后新公司运营方式等问题清楚地列出，与对方达成共识并写在合同中；壳牌公司尊重统一的本土文化，没有将自己的文化强加给对方，同意统一保持其独立性，对统一的要求达成共识。更重要的是，双方在签订合同后，并购过程和并购后新公司的运营中均能严格按照合同执行，避免了很多问题。正如壳牌统一总经理李嘉（原统一公司总经理）总结道："成功的收购一定有一个共同之处，就是之前把有可能出问题的地方谈清楚，确定双方想法是一致的，写在合同里。"
关于双方谈判时就合作方式、坚持的基本原则、底线、收购后新公司运营方式等问题达成的共识，简单的说，就是几个"变与不变"：
不变：
（1）统一产品品牌保持独立；
（2）统一原有的管理和销售团队不变（新公司总经理仍由原统一总经理李嘉担任）；
（3）统一原有的一级经销商网络不变；
变化：
（1）"统一石油化工有限公司"正式更名为"壳牌统一石油化工有限公司"（这是合资后在品牌名称上的唯一变化）；
（2）壳牌统一公司董事长由壳牌中国润滑油业务董事长邓江(John Dain)担任，原统一石化董事长霍振祥任合资公司副董事长；
（3）合资后，统一润滑油都将按照壳牌的商业原则及经营准则进行运作。如壳牌的HSSE标准。
正是由于壳牌与统一在并购前能够看到彼此的文化差异，并将可能导致的问题列出来，逐个谈判达成共识并写在合同里，而且在并购后的阶段中双方能够按照合同严格执行，使得并购后的新公司壳牌统一公司能够顺利渡过磨合期并一直运作良好。
二、承认文化差异，尊重对方文化，积极采取对策
文化无所谓哪种更优、哪种更劣，但受不同文化影响下的不同公司，在运营过程中有的方式方法会更适合当时当地的情况、更利于公司的长远发展；有的则会显得不合时宜，阻碍公司的发展，这就决定了跨国公司不可能在全球范围内普遍要求同一种文化模式。
然而，统一选择壳牌，也不仅仅是看中壳牌稳定的基础油供应，更重要的是其作为百年历史的国际型企业所具有的深厚的企业文化和先进的管理理念。统一清楚地认识到两家来自不同文化背景的企业所具有的不同。作为来自"低语境"文化的企业，壳牌表现出重视制度化建设，因权力距离较低而有良好的部门间横向沟通和宽松平等的工作氛围，重视管理体系标准等。这些因素都深深地吸引着统一。并购后，统一以开放地心态积极学习壳牌的优点，吸纳其适合于中国国情的商业原则和管理方法，将异文化中适合于企业发展的部分为我所用，实现可持续发展。其具体表现为并购后的半年内，公司着力进行内部整合，自上而下地对员工进行培训，学习壳牌的先进理念；积极改进自身来实施符合壳牌要求的HSSE体系；对壳牌商业原则进行集体学习和研讨等。
一直以来，壳牌认可统一的民族品牌形象，也十分看重统一作为中国成功民营企业的灵活的市场反应力，它认为统一作为中国本土企业，更有利于与同属于同一文化的中国大陆市场打交道，因此，它同意并购后统一保持品牌独立。为避免由于文化差异导致的沟通障碍，壳牌同意统一保留其原有的管理和销售团队，总经理也未变更，只是派过来一名财务总监。虽然董事长是外国人，但公司的管理层、执行层全部是中国人，有效地避免了跨文化沟通障碍。壳牌强调自己是"加入统一"并希望给统一带来更多的价值。在并购中，壳牌从未充当过"品牌杀手"的角色，而是一直以宽容的心态面对来自不同文化背景的统一，并支持统一的独立和发展。壳牌对来自不同文化背景的公司所持的宽容态度，不是偶然只针对统一的，在其过去的收购案例中也有良好的体现。
因此，壳牌统一的神话正是基于收购方壳牌和被收购方统一都能坦诚地承认彼此存在文化差异，并且面对异文化时没有进行简单的对错评判，而是尊重对方文化，能够以宽容的心态包容、以开放的心态学习对方。
三、采取"分离+吸纳"的文化整合模式
"并购中文化整合的四种模式，即吸纳式、渗透式、分离式和文化消亡式"③。但这四种模式都有其自身的不足或实际操作的难点。对照这四种整合模式来分析壳牌收购统一的案例，笔者发现，该案例没有使用上述模式中的任何一种。壳牌作为并购方，有着强大且优秀的企业文化，而相对而言，统一的企业文化较弱。然而统一的灵活性和对本土市场的确切把握却深得壳牌欣赏。也就是说，壳牌和统一的情况都不完全符合其中的一种整合模式。然而，壳牌和统一却创新地采用了一种全新的文化整合方式，将"分离式"和"吸纳式"有机结合，这种创新的文化整合模式既不全盘采用并购方的企业文化，也不完全保持原企业文化的独立，而是结合二者，在保持原企业文化相对独立的前提下，积极吸取并购方强大优秀的企业文化中适合本土的部分，并为我所用。壳牌统一的案例采用先"分离"再"吸纳"的整合模式，"分离"体现在并购方壳牌对被并购方统一的态度上：壳牌允许统一保持原有文化相对独立，支持其独立的管理和运营模式，坚信其本土文化为主导的企业文化更适合于本土市场的开拓。壳牌中国集团主席林浩光在壳牌2006年可持续发展推广行动启动仪式上就表明壳牌的立场："我们不能用壳牌的方法来改变统一，我们的目的不是为了再造一个壳牌，而是为了创造一个更优秀的统一。""吸纳"则体现在统一对壳牌优势的借鉴和学习上。壳牌并没有强制统一全盘接受壳牌的文化，但统一却能积极地主动吸收壳牌的优秀企业文化。在对企业员工的培训和组织的学习中，也渐渐使统一的员工愿意接受壳牌的理念和文化。并购后，公司积极实施壳牌的国际化管理体系，收到了很好的效果。壳牌统一的总经理李嘉就说，"在这个过程中，我们既没有完全采用壳牌的模式，也没有延用统一润滑油原来的模式，而是找到了一种适应统一润滑油现在发展的模式。"
总体而言，这种"分离+吸纳"的文化整合模式是一种创新的方式，为跨国并购中的文化整合难题提供了一个新思路。它有机地结合了四种整合模式中有利的部分，并有效地避免了其中的不足之处，可以说是一种实用又可行的文化整合良方。
壳牌收购统一的成功，也许是基于双方的共同利益；而收购后新公司运营和发展的成功，则不能不归功于收购中和收购后良好的文化整合。当今的跨国收购中，文化因素已变得越来受重视；而文化整合则是公司并购后必经的一道程序，文化整合的成功与否，直接影响着并购后新公司运营的成功与否。许多人愿意把跨国收购比喻为一桩婚姻，收购成功只相当于婚礼成功，而这段婚姻是否真的幸福，则要看并购后新公司的运营状况。而文化整合，正是一桩"跨国婚姻"永葆青春的秘诀！
参考文献:
[1] Carley H. Dodd：《跨文化交际动力》（第五版），上海外语教育出版社，上海，2006.
[2] 叶生， 陈育辉：《第三种管理模式》，机械工业出版社，北京，2005.
[3]陈晓萍：《跨文化管理》，清华大学出版社，北京，2005.
[4]庄恩平：《跨文化商务沟通案例教程》，上海外语教育出版社，上海，2004.
[5]刘红庆：《朴行千里：霍振祥和他的'统一'神话》，北京出版社，北京，2009.
注释：
①Carley H. Dodd, 跨文化交际动力（第五版），上海外语教育出版社，2006. P90
②Ibid.
③叶生， 陈育辉：《第三种管理模式》，机械工业出版社，北京，2005.
作者简介：梁歆歆（1986-）女，汉族，辽宁鞍山人，上海大学外国语学院2009级英语语言文学专业研究生，跨文化交际方向。