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扩张，是创业者前进的动力，也是走向失败的陷阱。
中国的服装行业就经常上演“兴也勃焉，亡也忽焉”的故事。从1995年开始，中国服装协会每年都会公布全国利润百强服装企业的名单，从中可以发现，时隔几年，就有几家原本排名快速上升的企业突然不知所踪。
中国是世界服装大国，产能高，市场容量大，但设计水平和品牌附加值低，只能靠量取胜。因此，快速扩张不止是本土服装企业创业者们的内心冲动所致，更几乎是企业生存发展下去、不被市场淘汰的唯一出路。
但是，扩张不仅仅意味着生产增量，更需要成本控制、管理能力、渠道资源等诸多要素一齐跟上。服装企业又多受季节性、流行度、门店租金等不可控因素的辖制，抗风险能力较弱，一旦哪个方面失控，对企业来说就可能是灭顶之灾。
长期以来，中国本土的服装企业就是在这样一条险路上前行。其中，也有一些企业在发展过程中成功地避开了扩张陷阱，以生产童装闻名的派克兰帝就是其中的一家。
自创品牌，步步为营
派克兰帝创建于1994年，大约10年之后，才在国内童装市场确立了领先地位，相比某些知名服装企业，这样的发展速度并不算快。在其创始人罗键霆看来，谨慎而非激进的发展策略，正是派克兰帝能够持久不衰，并一直没有遇到重大挫折的内在原因。反倒是当年一些扩张很快的竞争对手，因为包括策略失误在内的种种原因而掉队了。
北京是派克兰帝最早起步的地方。当时，罗键霆放弃了在美国的工作回国创业，他的哥哥也一起加入，创建了这家公司。最初，童装并非兄弟俩选择的主业，只是由于罗键霆的哥哥之前经营着一家卖童装的服装店，从南方进货，生意很好，舍不得放弃，便成为了新公司的业务之一。过了一段时间，他们发现反倒是童装生意最好做，随即将门店从1个增加到4个，统一命名，做成了连锁店。
通过经营童装店，罗键霆感觉找到了一个巨大的市场空白，便决定自创品牌，注册了商标，又从服装学院请了设计师自己设计款式，送到南方的服装厂生产。从此，罗键霆便一心投入到童装行业了。
当年，国内的服装产业远没有现在这样发达，尤其是童装，即使在北京这样的大城市，为孩子买到一件称心的衣服也很困难，连专门给小孩穿的夹克衫都没有。因此，凭借专业的设计和丰富的款式，加之北京巨大的市场空间，派克兰帝很快打开局面，进入了华威大厦、复兴商业城等大型商场。
不过，派克兰帝还算不上领品牌童装的风气之先。罗键霆回忆说，当年复兴商业城就有一个很知名的童装品牌，它的柜台是全商场最热闹的地方，派克兰帝因为与其比邻而居，一度也沾了不少光。那时还有一个品牌，商场一上新货就几乎被一抢而空，全国各地的百货商场都跑过来等着进货，能不能进到、能进多少还要看有没有关系。
当时，款式好、质量好的童装，基本都不愁销路。进入商场之后，派克兰帝的发展更为迅速，没用多长时间，就成为北京多家商场的销售冠军。罗键霆很庆幸选择了一个正确的创业方向。
但他也发现，做童装企业，成功很容易，失败也很容易。那个曾令他无比羡慕的“邻居”，逐渐变得乏人问津。而那个曾经必须排队进货的童装品牌，也因为各地市场的童装日益丰富，自身的产品又跟不上潮流而门庭冷落。
服装企业如何才能避免昙花一现？在派克兰帝的发展过程中，罗键霆一直在思考并着力解决这个问题。
到1998年时，派克兰帝已经是北京市场最有影响力的童装品牌，一些外地的客商主动找上门来为其做代理。2000年，派克兰帝第一次进入了全国童装品牌的十强。迈出北京市场、向外地扩张已经是必然的选择。
对于扩张，罗键霆一直心存谨慎。他认为，童装是一个进入门槛低、规模发展门槛高的产业，需要对市场流行趋势有很强的掌握力。在北京，他有信心掌握趋势，但在不熟悉的外地市场却并不一定。
但是，这一步又必须得走。派克兰帝等童装品牌成功打开市场后，不断有新的厂商涌进来，虽然良莠不齐，但毕竟童装品牌化、规模化已经成为趋势，产量快速上升。对于派克兰帝来说，不趁机在卖方市场阶段扩张，等进入买方市场阶段，扩张成本将更为巨大。
从2000年开始，派克兰帝开始向全国拓展。像其他本土服装企业一样，在发展过程中如何调配资金和管理人员，如何解决物流、库存和结算问题，如何处理与代理商的关系等等，都需要一点点总结经验，并无现成的模式可以照搬。由于看问题的角度以及侧重点各有不同，几年下来，国内最早开拓全国市场的服装企业都形成了各自独有的经营方法。
市场做大之后，罗键霆渐渐发现，现代服装业其实并不简单，包含了很大的学问，而自己过去的受教育和工作经历，也许恰恰可以令派克兰帝找到适合自身的正确的方向，打下持久发展的基础。
由于时代原因，中国本土服装企业多是从乡镇企业或城市小工厂、个体户起家。创业之初，罗键霆虽然也被同学们戏称为“个体户”，但其却是清华大学无线电系的大学生，还去美国读过书，毕业后在华尔街当过金融信息系统公司的工程师，回国后当过国外IT产品的代理商。
在当年的本土服装行业的创业者中，罗键霆很可能是学历最高者。最初，这并没有成为他的优势，反倒常因为“不懂服装行业”而暗自苦恼。
不过，随着对现代服装业的理解日深，罗键霆终于找到了“诗书不负人”的感觉，丰富的见识令他能够站在更高的层面看问题；没有传统观念的束缚，也令派克兰帝避免了“小作坊”式成长的弊病。
在十几年前，本土服装企业还大都以销量论成败，罗键霆却很快发现这并非正途，从事现代服装业必须有很强的品牌意识，童装尤其如此。所以，派克兰帝很早就进入到商场销售，并舍弃了批发市场这一传统的销售渠道，为的就是树立自身的品牌形象。
2000年后，服装行业的代理模式日益成熟，代理商在各地大量涌现，为包括派克兰帝在内的服装企业对外扩张提供了便利条件。借助代理渠道，许多服装品牌一夜间就铺向全国，遍地开花。 当时，派克兰帝也是一个很受各地代理商追捧的品牌。罗键霆回忆说，为了品牌形象考虑，那时并没有去凑这份热闹，反而谢绝了大多数代理商的要求。代理制虽然能够很快打开市场、增加销量，通过收取加盟费还可以快速回笼资金，但往往存在代理商对品牌的理解不强、对品牌塑造力度不够的问题，特别是，如果代理商过于注重短期收益，很可能销量很快上去了，但对品牌的伤害更大。
另一方面，完全像在北京市场一样，以开设直营店的方式向外扩张也不现实，资金和管理压力不说，全国各地的市场情况千差万别，直营店的经营策略又必须是大致统一的，难免水土不服，只有熟悉当地的代理商才能进行有效的经营调整。
如果换了其他企业，很可能觉得“两害取其轻”就可以了，只要把店尽快开起来就好。而罗键霆却坚持要以更为理性的态度来看待这个问题，经过内部讨论，派克兰帝最终采用了直营店与加盟店平衡发展的增量模式，使二者优势互补：在一二线城市，以直营店为主，发挥大城市的品牌辐射功能，在三四线市场，则以加盟店为主，发挥代理商的灵活经营能力。
在扩张次序上，则必须按照“先大后小”的原则，即在一个省级市场，几个大城市的店面达到一定数量后，才能向下一级城市拓展，其目的就是为了保持品牌形象。“如果顺序搞反了，先进三级城市，再想进二级城市就难了，消费者会觉得你是一个从小地方来的低端品牌。”罗键霆解释说。
像这些近乎教条的经营策略在派克兰帝还有不少，这无疑影响了其扩张速度，以至于到目前为止，其门店增速远低于其他几家知名的童装企业。不过，罗键霆认为这并非坏事。
“北京的外企、大企业、IT企业比较多，商业氛围比较理性，作为一家从北京发展起来的企业，派克兰帝会更多考虑企业运营管理的规律，”罗键霆说，“因此，虽然看起来发展速度不是很快，但派克兰帝从没发生过值得一提的危机和波折，所以能够长期保持市场领先地位。”
为抢跑再塑品牌
现在的罗键霆非常强调企业应该理性发展、理性扩张，但他并非没有过冲动。
有一次，派克兰帝打算收购一个比较有名气的国际童装企业，虽然经过财务分析，觉得这家企业很难赢利，但罗键霆还是想极力推动收购，因为这样一来派克兰帝在国际市场上就有名气了。幸好，收购最终被财务顾问坚决劝阻，而不久之后，这家企业也果真如分析预测到的倒闭了。虽然这一次的头脑发热没有给派克兰帝带来特别重大的损失，但在推动收购的过程中还是浪费了不少时间和资金。
在派克兰帝的早期发展中，类似的教训有好几次，也令罗键霆逐渐认识到，不按商业规则办事，脱离理性分析，盲目自信，一味凭着自己的感觉做事，最终肯定要付出代价。
将企业做大做强需要理性，在获得市场领先地位之后，其实更不能“随心所欲”。如果说创业主要依靠的是冲劲和敏锐的嗅觉，家大业大后，守业所依赖的就是细致的市场分析和预测。
将派克兰帝这个品牌一手塑造出来是罗键霆最感自豪的事情，一方面，他坚持主业专一的原则，一直坚守在童装领域，另一方面，也时刻观察市场的变化和寻找因应之道。
从几年前开始，罗键霆就感觉到了一些不安：以前得心应手的营销手段，逐渐显得不那么灵光了。“从数据上看，销量和市场份额还在上升，但我们意识到，派克兰帝的品牌也许已经开始老化了，那时，大家对于如何应对这种情况还很茫然。”
2007年，罗键霆回母校清华大学读了EMBA，主要研究方向就是品牌理论，毕业论文的内容就是关于派克兰帝在变化的市场环境中如何重新实现品牌定位。
经过前后几年的梳理，他已经掌握问题所在。正如他在论文中所说，派克兰帝之所以获得较高的品牌知名度，得益于其创业时国内童装市场尚未起步。但近年来，70后、80后逐渐成为童装消费的主导人群，简单的设计、单调的颜色、说教的品牌文化已经不能满足这一代父母的需求。儿童的自主消费意识也开始萌动，自主性以流行为标准，以广告为参照。在这样的大背景下，派克兰帝的品牌文化开始与消费者的需求脱节，急需改变市场策略。
同时，新的童装品牌在近几年如雨后春笋，无论是在产品款式设计、终端展示形象，还是市场推广手法，甚至品牌文化，派克兰帝都成为效仿对象，这使其被淹没在众多童装品牌之中，略显平淡，从而让消费者无法识别。
罗键霆坦陈，派克兰帝虽然一向重视品牌，但对品牌的认知是逐渐加深的。过去，都是从产品层面打造品牌；而现在深刻认识到，一切最终还是要回归到核心，品牌的核心实质是消费者层面的，找准消费者是谁，他们想要的东西是什么，并研究如何与品牌对接，罗键霆相信，解决好这些问题，派克兰帝就可以重新找到自己的位置。
他认为，中国的消费市场正开始进入品牌导向的阶段，消费者的需求也日趋多元化，消费习惯的变化也相当快，如果品牌建设跟不上，还是闭门造车的话，风险将十分巨大，甚至会被淘汰出局，这不仅是派克兰帝要面临的，也是服装行业甚至所有消费产业整体面临的变化。
经过调研，派克兰帝已经把自己的品牌定位“超前”向80后、85后的年轻父母倾斜。“这代人有什么特点？他们可能收入不是那么高，但人群基数特别大，购买欲望特别强、特别随机，都和35岁以上的消费者不大一样。因此，派克兰帝的品牌诉求、定位、产品的导向性都要发生一系列变化，这是一个重塑品牌的过程。”
一向谨慎的派克兰帝之所以在意识到市场变化之后就全力主动求变，其实并不是为了生存问题，从目前的数据看，在未来几年，凭借童装市场的自然增长，它仍足以保持目前的领先地位。
真正的原因是，种种迹象表明，随着三四线城市及农村地区人均收入的持续增长，未来两三年童装的品牌化也将蔓延到这些地区，从而形成巨量需求，而这将是童装市场继上世纪90年代中后期的第二次大爆发。抓到了第一次爆发机会的罗键霆，自然不想错过第二次。
他分析说，如今的童装市场，就像当年的体育服装市场，品牌众多，市场集中度低，反过来说，童装市场的明天，就是体育服装市场的今天，再发展5-10年的话，也将是高度集中的市场。一方面，这是在许多国家都已出现的必然趋势；另一方面，三四线城市及农村市场一旦打开，就会有几个优势品牌获得更多消费者的认可，实现巨量增长，从而拉开与其他品牌的差距，市场份额也将向这几个品牌集中，“甚至比体育服装品牌还集中”。 能否在未来赢得领跑，对派克兰帝也是一个挑战，因此罗键霆才不惜余力在品牌重塑上下足功夫。届时，市场机会在哪里？消费者需求在哪里？如何通过满足需求实现爆发式增长？派克兰帝的咨询团队正在加紧调研，避免做出盲目拍脑袋的决策。公司上下已把“备战”当作当前最重要的工作。“我们过去十几年是谨慎发展的阶段，现在准备爆发式发展，这个事就非常有意思了。”说这话时，罗键霆露出了难得一见的兴奋之情。
建立共生关系
目前，派克兰帝在全国有1000多家门店，大部分是加盟店，双方的合作时间，有的已达十余年之久，从派克兰帝大规模开展加盟业务时就参与了进来。在未来的抢跑战中，这些代理商将是派克兰帝有力的同盟军。
一旦将门店开到三四线城市，代理商的数量还会成倍增加，对派克兰帝的管理能力、物流及库存控制能力将是一个极大的考验。在国内服装行业，由于门店扩充，却管理不善，企业与代理商发生矛盾的事例并不鲜见。更严重地，还造成物流时间延长，企业与代理商库存激增，双方最后都遭到灭顶之灾。
如果在去年，罗键霆或许还不敢断言其庞大的销售渠道不会出现类似问题，企业与代理商一向是矛盾共生体，难免磕磕碰碰。但在最近接受采访时，罗键霆谈到这些问题已然显得胸有成竹。
过去，像大多数企业一样，派克兰帝在各大区建有针对加盟店的业务团队，既负责推广业务，又负责针对代理商的客户服务。但是，尽管这些员工平时十分努力，却仍然问题不断。经常有代理商投诉对服务不满意，或是双方都想把事情做好，但却不知道该做什么，代理商说不出来他想要什么帮助，公司的销售团队想帮忙也不知道问题在哪儿。
直到去年，经过讨论，大家才发现问题所在：同一个业务员既负责业务拓展，又负责客户服务，但其实这两项工作的特点是相反的，前者需要业务员有闯劲和开拓精神，后者则需要员工很有耐心做大量的善后工作，怎么可能让一个人同时具备两种截然不同的性格呢？
派克兰帝当即决定将两项业务分拆，同时建立起一套客户服务系统，代理商有什么需要和问题，只要打个电话就有专员帮助解决。改革效果可谓立竿见影，代理商满意度提高到90%以上，对品牌的推广力度也增加了不少，公司的投诉热线终于安静了下来。
另一项重要措施是建立联接代工厂、第三方物流、公司总部和终端门店的网络信息系统。这已经是进行了好几年的一项工作，在2011年终于投入使用：终端门店，不管是直营店还是加盟店，都有总部配送的电脑，可以随时在网上浏览最新款式的产品并直接下单结算，物流公司接到发货指令后，按照门店的要求直接把货物打包从代工厂点对点发送到终端门店。
这套系统之所以能克服种种困难终告完成，与罗键霆的IT行业工作经历密不可分，并借助了北京地区IT技术的优势，在国内服装企业中绝对领先。说起此中过程，他显得很是得意。
他说，按国外标准，服装每天的折价率是0.7%，而信息系统投入使用后，交货周期能减少7到14天，也就是说，最多能令终端门店提高将近10%的销售额。而且，过去所有的服装都必须先发到北京，再向各地发货，需要大量的库存和人工成本，现在则基本实现了零库存支出。在服装生产成本不断上升的情况下，能省下这笔开支，相当于减缓了总成本的上升速度，产品价格也更具竞争优势。
罗键霆也谈到，目前还有一项未完成的重要工作，就是如何通过技术手段和加强销售指导，帮助减少代理商的库存。具体地说，就是通过网络信息系统，随时关注代理商的库存情况，随时提供专业的销售建议，减少代理商的经营风险。这项工作一旦完成，对在三四线城市发展代理商颇具推动作用。
据了解，虽然在童装领域早已位居领先地位，但派克兰帝对代理商的反点依然高于行业平均水平，罗键霆对此的态度是，派克兰帝对代理商的政策很优惠，但并不是盲目的。在国内现有的条件下，服装企业要发展业务，必须采用代理商为主的分销机制，这也是最佳的方法。所以双方建立共生关系，对企业也是有利的。尤其是童装品牌，代理商以中小规模为主，抗风险能力低，企业就更应该帮助他们赚到钱，否则一旦出现代理商倒闭，企业在当地的品牌形象就会受损，而且影响往往会持续很久。
发展代理商也是出于对抗外资服装品牌的考虑。外资品牌强于设计和资金，但在渠道方面比较弱。“在国内目前的分销体制下，外资品牌至少在3-5年内不会建立覆盖全国的分销网络，即使想建也建不起来，这样就留给了本土品牌充足的市场扩张时间。”罗键霆说。
丁学锋：特约资深撰稿人
中国的服装行业就经常上演“兴也勃焉，亡也忽焉”的故事。从1995年开始，中国服装协会每年都会公布全国利润百强服装企业的名单，从中可以发现，时隔几年，就有几家原本排名快速上升的企业突然不知所踪。
中国是世界服装大国，产能高，市场容量大，但设计水平和品牌附加值低，只能靠量取胜。因此，快速扩张不止是本土服装企业创业者们的内心冲动所致，更几乎是企业生存发展下去、不被市场淘汰的唯一出路。
但是，扩张不仅仅意味着生产增量，更需要成本控制、管理能力、渠道资源等诸多要素一齐跟上。服装企业又多受季节性、流行度、门店租金等不可控因素的辖制，抗风险能力较弱，一旦哪个方面失控，对企业来说就可能是灭顶之灾。
长期以来，中国本土的服装企业就是在这样一条险路上前行。其中，也有一些企业在发展过程中成功地避开了扩张陷阱，以生产童装闻名的派克兰帝就是其中的一家。
自创品牌，步步为营
派克兰帝创建于1994年，大约10年之后，才在国内童装市场确立了领先地位，相比某些知名服装企业，这样的发展速度并不算快。在其创始人罗键霆看来，谨慎而非激进的发展策略，正是派克兰帝能够持久不衰，并一直没有遇到重大挫折的内在原因。反倒是当年一些扩张很快的竞争对手，因为包括策略失误在内的种种原因而掉队了。
北京是派克兰帝最早起步的地方。当时，罗键霆放弃了在美国的工作回国创业，他的哥哥也一起加入，创建了这家公司。最初，童装并非兄弟俩选择的主业，只是由于罗键霆的哥哥之前经营着一家卖童装的服装店，从南方进货，生意很好，舍不得放弃，便成为了新公司的业务之一。过了一段时间，他们发现反倒是童装生意最好做，随即将门店从1个增加到4个，统一命名，做成了连锁店。
通过经营童装店，罗键霆感觉找到了一个巨大的市场空白，便决定自创品牌，注册了商标，又从服装学院请了设计师自己设计款式，送到南方的服装厂生产。从此，罗键霆便一心投入到童装行业了。
当年，国内的服装产业远没有现在这样发达，尤其是童装，即使在北京这样的大城市，为孩子买到一件称心的衣服也很困难，连专门给小孩穿的夹克衫都没有。因此，凭借专业的设计和丰富的款式，加之北京巨大的市场空间，派克兰帝很快打开局面，进入了华威大厦、复兴商业城等大型商场。
不过，派克兰帝还算不上领品牌童装的风气之先。罗键霆回忆说，当年复兴商业城就有一个很知名的童装品牌，它的柜台是全商场最热闹的地方，派克兰帝因为与其比邻而居，一度也沾了不少光。那时还有一个品牌，商场一上新货就几乎被一抢而空，全国各地的百货商场都跑过来等着进货，能不能进到、能进多少还要看有没有关系。
当时，款式好、质量好的童装，基本都不愁销路。进入商场之后，派克兰帝的发展更为迅速，没用多长时间，就成为北京多家商场的销售冠军。罗键霆很庆幸选择了一个正确的创业方向。
但他也发现，做童装企业，成功很容易，失败也很容易。那个曾令他无比羡慕的“邻居”，逐渐变得乏人问津。而那个曾经必须排队进货的童装品牌，也因为各地市场的童装日益丰富，自身的产品又跟不上潮流而门庭冷落。
服装企业如何才能避免昙花一现？在派克兰帝的发展过程中，罗键霆一直在思考并着力解决这个问题。
到1998年时，派克兰帝已经是北京市场最有影响力的童装品牌，一些外地的客商主动找上门来为其做代理。2000年，派克兰帝第一次进入了全国童装品牌的十强。迈出北京市场、向外地扩张已经是必然的选择。
对于扩张，罗键霆一直心存谨慎。他认为，童装是一个进入门槛低、规模发展门槛高的产业，需要对市场流行趋势有很强的掌握力。在北京，他有信心掌握趋势，但在不熟悉的外地市场却并不一定。
但是，这一步又必须得走。派克兰帝等童装品牌成功打开市场后，不断有新的厂商涌进来，虽然良莠不齐，但毕竟童装品牌化、规模化已经成为趋势，产量快速上升。对于派克兰帝来说，不趁机在卖方市场阶段扩张，等进入买方市场阶段，扩张成本将更为巨大。
从2000年开始，派克兰帝开始向全国拓展。像其他本土服装企业一样，在发展过程中如何调配资金和管理人员，如何解决物流、库存和结算问题，如何处理与代理商的关系等等，都需要一点点总结经验，并无现成的模式可以照搬。由于看问题的角度以及侧重点各有不同，几年下来，国内最早开拓全国市场的服装企业都形成了各自独有的经营方法。
市场做大之后，罗键霆渐渐发现，现代服装业其实并不简单，包含了很大的学问，而自己过去的受教育和工作经历，也许恰恰可以令派克兰帝找到适合自身的正确的方向，打下持久发展的基础。
由于时代原因，中国本土服装企业多是从乡镇企业或城市小工厂、个体户起家。创业之初，罗键霆虽然也被同学们戏称为“个体户”，但其却是清华大学无线电系的大学生，还去美国读过书，毕业后在华尔街当过金融信息系统公司的工程师，回国后当过国外IT产品的代理商。
在当年的本土服装行业的创业者中，罗键霆很可能是学历最高者。最初，这并没有成为他的优势，反倒常因为“不懂服装行业”而暗自苦恼。
不过，随着对现代服装业的理解日深，罗键霆终于找到了“诗书不负人”的感觉，丰富的见识令他能够站在更高的层面看问题；没有传统观念的束缚，也令派克兰帝避免了“小作坊”式成长的弊病。
在十几年前，本土服装企业还大都以销量论成败，罗键霆却很快发现这并非正途，从事现代服装业必须有很强的品牌意识，童装尤其如此。所以，派克兰帝很早就进入到商场销售，并舍弃了批发市场这一传统的销售渠道，为的就是树立自身的品牌形象。
2000年后，服装行业的代理模式日益成熟，代理商在各地大量涌现，为包括派克兰帝在内的服装企业对外扩张提供了便利条件。借助代理渠道，许多服装品牌一夜间就铺向全国，遍地开花。 当时，派克兰帝也是一个很受各地代理商追捧的品牌。罗键霆回忆说，为了品牌形象考虑，那时并没有去凑这份热闹，反而谢绝了大多数代理商的要求。代理制虽然能够很快打开市场、增加销量，通过收取加盟费还可以快速回笼资金，但往往存在代理商对品牌的理解不强、对品牌塑造力度不够的问题，特别是，如果代理商过于注重短期收益，很可能销量很快上去了，但对品牌的伤害更大。
另一方面，完全像在北京市场一样，以开设直营店的方式向外扩张也不现实，资金和管理压力不说，全国各地的市场情况千差万别，直营店的经营策略又必须是大致统一的，难免水土不服，只有熟悉当地的代理商才能进行有效的经营调整。
如果换了其他企业，很可能觉得“两害取其轻”就可以了，只要把店尽快开起来就好。而罗键霆却坚持要以更为理性的态度来看待这个问题，经过内部讨论，派克兰帝最终采用了直营店与加盟店平衡发展的增量模式，使二者优势互补：在一二线城市，以直营店为主，发挥大城市的品牌辐射功能，在三四线市场，则以加盟店为主，发挥代理商的灵活经营能力。
在扩张次序上，则必须按照“先大后小”的原则，即在一个省级市场，几个大城市的店面达到一定数量后，才能向下一级城市拓展，其目的就是为了保持品牌形象。“如果顺序搞反了，先进三级城市，再想进二级城市就难了，消费者会觉得你是一个从小地方来的低端品牌。”罗键霆解释说。
像这些近乎教条的经营策略在派克兰帝还有不少，这无疑影响了其扩张速度，以至于到目前为止，其门店增速远低于其他几家知名的童装企业。不过，罗键霆认为这并非坏事。
“北京的外企、大企业、IT企业比较多，商业氛围比较理性，作为一家从北京发展起来的企业，派克兰帝会更多考虑企业运营管理的规律，”罗键霆说，“因此，虽然看起来发展速度不是很快，但派克兰帝从没发生过值得一提的危机和波折，所以能够长期保持市场领先地位。”
为抢跑再塑品牌
现在的罗键霆非常强调企业应该理性发展、理性扩张，但他并非没有过冲动。
有一次，派克兰帝打算收购一个比较有名气的国际童装企业，虽然经过财务分析，觉得这家企业很难赢利，但罗键霆还是想极力推动收购，因为这样一来派克兰帝在国际市场上就有名气了。幸好，收购最终被财务顾问坚决劝阻，而不久之后，这家企业也果真如分析预测到的倒闭了。虽然这一次的头脑发热没有给派克兰帝带来特别重大的损失，但在推动收购的过程中还是浪费了不少时间和资金。
在派克兰帝的早期发展中，类似的教训有好几次，也令罗键霆逐渐认识到，不按商业规则办事，脱离理性分析，盲目自信，一味凭着自己的感觉做事，最终肯定要付出代价。
将企业做大做强需要理性，在获得市场领先地位之后，其实更不能“随心所欲”。如果说创业主要依靠的是冲劲和敏锐的嗅觉，家大业大后，守业所依赖的就是细致的市场分析和预测。
将派克兰帝这个品牌一手塑造出来是罗键霆最感自豪的事情，一方面，他坚持主业专一的原则，一直坚守在童装领域，另一方面，也时刻观察市场的变化和寻找因应之道。
从几年前开始，罗键霆就感觉到了一些不安：以前得心应手的营销手段，逐渐显得不那么灵光了。“从数据上看，销量和市场份额还在上升，但我们意识到，派克兰帝的品牌也许已经开始老化了，那时，大家对于如何应对这种情况还很茫然。”
2007年，罗键霆回母校清华大学读了EMBA，主要研究方向就是品牌理论，毕业论文的内容就是关于派克兰帝在变化的市场环境中如何重新实现品牌定位。
经过前后几年的梳理，他已经掌握问题所在。正如他在论文中所说，派克兰帝之所以获得较高的品牌知名度，得益于其创业时国内童装市场尚未起步。但近年来，70后、80后逐渐成为童装消费的主导人群，简单的设计、单调的颜色、说教的品牌文化已经不能满足这一代父母的需求。儿童的自主消费意识也开始萌动，自主性以流行为标准，以广告为参照。在这样的大背景下，派克兰帝的品牌文化开始与消费者的需求脱节，急需改变市场策略。
同时，新的童装品牌在近几年如雨后春笋，无论是在产品款式设计、终端展示形象，还是市场推广手法，甚至品牌文化，派克兰帝都成为效仿对象，这使其被淹没在众多童装品牌之中，略显平淡，从而让消费者无法识别。
罗键霆坦陈，派克兰帝虽然一向重视品牌，但对品牌的认知是逐渐加深的。过去，都是从产品层面打造品牌；而现在深刻认识到，一切最终还是要回归到核心，品牌的核心实质是消费者层面的，找准消费者是谁，他们想要的东西是什么，并研究如何与品牌对接，罗键霆相信，解决好这些问题，派克兰帝就可以重新找到自己的位置。
他认为，中国的消费市场正开始进入品牌导向的阶段，消费者的需求也日趋多元化，消费习惯的变化也相当快，如果品牌建设跟不上，还是闭门造车的话，风险将十分巨大，甚至会被淘汰出局，这不仅是派克兰帝要面临的，也是服装行业甚至所有消费产业整体面临的变化。
经过调研，派克兰帝已经把自己的品牌定位“超前”向80后、85后的年轻父母倾斜。“这代人有什么特点？他们可能收入不是那么高，但人群基数特别大，购买欲望特别强、特别随机，都和35岁以上的消费者不大一样。因此，派克兰帝的品牌诉求、定位、产品的导向性都要发生一系列变化，这是一个重塑品牌的过程。”
一向谨慎的派克兰帝之所以在意识到市场变化之后就全力主动求变，其实并不是为了生存问题，从目前的数据看，在未来几年，凭借童装市场的自然增长，它仍足以保持目前的领先地位。
真正的原因是，种种迹象表明，随着三四线城市及农村地区人均收入的持续增长，未来两三年童装的品牌化也将蔓延到这些地区，从而形成巨量需求，而这将是童装市场继上世纪90年代中后期的第二次大爆发。抓到了第一次爆发机会的罗键霆，自然不想错过第二次。
他分析说，如今的童装市场，就像当年的体育服装市场，品牌众多，市场集中度低，反过来说，童装市场的明天，就是体育服装市场的今天，再发展5-10年的话，也将是高度集中的市场。一方面，这是在许多国家都已出现的必然趋势；另一方面，三四线城市及农村市场一旦打开，就会有几个优势品牌获得更多消费者的认可，实现巨量增长，从而拉开与其他品牌的差距，市场份额也将向这几个品牌集中，“甚至比体育服装品牌还集中”。 能否在未来赢得领跑，对派克兰帝也是一个挑战，因此罗键霆才不惜余力在品牌重塑上下足功夫。届时，市场机会在哪里？消费者需求在哪里？如何通过满足需求实现爆发式增长？派克兰帝的咨询团队正在加紧调研，避免做出盲目拍脑袋的决策。公司上下已把“备战”当作当前最重要的工作。“我们过去十几年是谨慎发展的阶段，现在准备爆发式发展，这个事就非常有意思了。”说这话时，罗键霆露出了难得一见的兴奋之情。
建立共生关系
目前，派克兰帝在全国有1000多家门店，大部分是加盟店，双方的合作时间，有的已达十余年之久，从派克兰帝大规模开展加盟业务时就参与了进来。在未来的抢跑战中，这些代理商将是派克兰帝有力的同盟军。
一旦将门店开到三四线城市，代理商的数量还会成倍增加，对派克兰帝的管理能力、物流及库存控制能力将是一个极大的考验。在国内服装行业，由于门店扩充，却管理不善，企业与代理商发生矛盾的事例并不鲜见。更严重地，还造成物流时间延长，企业与代理商库存激增，双方最后都遭到灭顶之灾。
如果在去年，罗键霆或许还不敢断言其庞大的销售渠道不会出现类似问题，企业与代理商一向是矛盾共生体，难免磕磕碰碰。但在最近接受采访时，罗键霆谈到这些问题已然显得胸有成竹。
过去，像大多数企业一样，派克兰帝在各大区建有针对加盟店的业务团队，既负责推广业务，又负责针对代理商的客户服务。但是，尽管这些员工平时十分努力，却仍然问题不断。经常有代理商投诉对服务不满意，或是双方都想把事情做好，但却不知道该做什么，代理商说不出来他想要什么帮助，公司的销售团队想帮忙也不知道问题在哪儿。
直到去年，经过讨论，大家才发现问题所在：同一个业务员既负责业务拓展，又负责客户服务，但其实这两项工作的特点是相反的，前者需要业务员有闯劲和开拓精神，后者则需要员工很有耐心做大量的善后工作，怎么可能让一个人同时具备两种截然不同的性格呢？
派克兰帝当即决定将两项业务分拆，同时建立起一套客户服务系统，代理商有什么需要和问题，只要打个电话就有专员帮助解决。改革效果可谓立竿见影，代理商满意度提高到90%以上，对品牌的推广力度也增加了不少，公司的投诉热线终于安静了下来。
另一项重要措施是建立联接代工厂、第三方物流、公司总部和终端门店的网络信息系统。这已经是进行了好几年的一项工作，在2011年终于投入使用：终端门店，不管是直营店还是加盟店，都有总部配送的电脑，可以随时在网上浏览最新款式的产品并直接下单结算，物流公司接到发货指令后，按照门店的要求直接把货物打包从代工厂点对点发送到终端门店。
这套系统之所以能克服种种困难终告完成，与罗键霆的IT行业工作经历密不可分，并借助了北京地区IT技术的优势，在国内服装企业中绝对领先。说起此中过程，他显得很是得意。
他说，按国外标准，服装每天的折价率是0.7%，而信息系统投入使用后，交货周期能减少7到14天，也就是说，最多能令终端门店提高将近10%的销售额。而且，过去所有的服装都必须先发到北京，再向各地发货，需要大量的库存和人工成本，现在则基本实现了零库存支出。在服装生产成本不断上升的情况下，能省下这笔开支，相当于减缓了总成本的上升速度，产品价格也更具竞争优势。
罗键霆也谈到，目前还有一项未完成的重要工作，就是如何通过技术手段和加强销售指导，帮助减少代理商的库存。具体地说，就是通过网络信息系统，随时关注代理商的库存情况，随时提供专业的销售建议，减少代理商的经营风险。这项工作一旦完成，对在三四线城市发展代理商颇具推动作用。
据了解，虽然在童装领域早已位居领先地位，但派克兰帝对代理商的反点依然高于行业平均水平，罗键霆对此的态度是，派克兰帝对代理商的政策很优惠，但并不是盲目的。在国内现有的条件下，服装企业要发展业务，必须采用代理商为主的分销机制，这也是最佳的方法。所以双方建立共生关系，对企业也是有利的。尤其是童装品牌，代理商以中小规模为主，抗风险能力低，企业就更应该帮助他们赚到钱，否则一旦出现代理商倒闭，企业在当地的品牌形象就会受损，而且影响往往会持续很久。
发展代理商也是出于对抗外资服装品牌的考虑。外资品牌强于设计和资金，但在渠道方面比较弱。“在国内目前的分销体制下，外资品牌至少在3-5年内不会建立覆盖全国的分销网络，即使想建也建不起来，这样就留给了本土品牌充足的市场扩张时间。”罗键霆说。
丁学锋：特约资深撰稿人