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摘 要：本文主要论述了多项目组织结构中存在的问题，针对企业组织结构的设计和人员配置方面的问题给出相应的建议。
关键词：多项目；组织结构；人员配置
随着中小企业的逐步发展，企业内部管理存在的问题也日渐突出：一是在对组织结构的选择上，在组织规模非常小的阶段，即使组织内部没有清晰的组织结构，企业工作效率也能达到较高水平。但是随着企业规模的扩大，企业组织内部的结构越来越复杂，职工数量增加，企业项目也在增加，小企业逐渐出现分工不明确，职责不固定的问题，这大大降低了整个企业的工作效率。二是在对人员进行配置的过程中，企业运作项目的多少影响着企业人员的分配，而这些分配往往是不规范的，当企业项目增多时，很多小企业缺乏专业人员，当企业项目减少时，企业的员工会出现需求过剩的情况。所以，如何在多项目的企业组织结构下实行人员的优化配置就成为中小企业面临的最大问题。
一、项目下企业组织结构存在的问题
（一）项目之间缺乏合理有效的协调
在多项目环境下，每一个项目经理因为市场竞争的需要倾向于选择那些容易盈利的项目，而忽视其他的项目。但是对于优势项目的过度投入会浪费企业资源，在优势项目取得成功的同时可能会导致其他项目因缺乏资源和管理而延迟甚至停产。个别项目的成功并不能代表整个企业的成功，因此，企业需要加强项目之间的协调合作。
（二）职能部门之间缺乏沟通合作
在复杂的环境和迅速发展的技术条件下，职能部门之间的合作越来越重要。如果职能部门之间缺乏沟通合作，任何合作项目都不可能取得成功。传统的职能型组织中，资源的合理分配以及职工效绩考评都是依据部门来实现的，这种考核方式很容易在部门之间产生不一样的目标和导致工作不协调，从而影响企业的长远发展；另一方面，因为员工的专业知识和技能，他们也比较关心与职能有关的事情，各个部门都有自己的生存环境，但是部门之间有时也需要加强合作，如果一个部门处于封闭状态，就会阻碍部门之间的团结协作。
二、多项目下传统组织结构向现代组织结构的转变
传统的组织结构通常有三类，即职能型、项目型、矩阵型。职能型组织结构没有清晰的项目组织，主要受各职能部门经理的控制，没有项目经理，参与项目的也多是兼职人员，专业性不强。项目型组织结构中，系统中的部门按照项目进行安排、设置，每个独立的部门都有项目经理，参与项目的也多是专业人士，专职的项目经理对他们进行领导，并且项目经理的地位非常高，权利也很大。矩阵型结构是由不同职能部门中的专业人员组成的，这些专业人员形成一个应急团队，任务完成后，他们还是回到自己原来的岗位。矩阵型结构把职能型组织和项目化组织有机地结合起来，更有利于企业的发展。在传统的组织结构中，是以职权为动力运行的，它是一个层次分明的组织结构，遵循着一定的运行规则，但是这种规则并不适应于现代化的多项目组织结构，因为在多项目的组织中，存在着打破这种等级制度，进行跨部门合作的问题。这时候就必须改变传统的项目导向型组织结构，运用新型的组织结构来解决这一问题。
现代结构有两种类型，项目管理办公室（以下简称PMO）、流程导向型结构。PMO是在管理组织内部将实践、过程、运作形式和标准化的部门，这些程序所形成的一系列结果相同、可复制，而且项目成功率高。它的最大优势就是能够提高项目分析、设计、管理、检查等方面的能力。
流程导向型组织结构和PMO不同，它是一种注重业务流程，并且建立在职能服务中心之上的一种扁平化组织。它是由许多个流程组成的，流程的活动主要是由团队这一基本活动主体完成。这种组织结构突破了传统的职能管理的多个部分的模式，这种流程导向型组织的设计很有创意，主要有五个职位，经理、总监、高层领导、职能经理、职能人员。
三、完善后的组织结构的优势
只有一个科学、合理的组织结构才能有效地配置企业资源，我们需要借鉴传统的组织结构的优势，避免在多项目协同运作下传统的组织结构所出现的问题，企业要求多项目间、部门间能够协调地发展。所以新型的项目导向型组织结构反而更适用于现代的中小企业。我们认为，一个完善的组织结构应该吸取传统组织结构的优点，增设初级项目管理办公室，在他们的基础上设置了多个流程部门。
这样的组织结构优势有以下几点：
1、调动了人才的积极性，让知识得到充分的发挥和应用，对于基层知识型员工，他们工作的自觉性和纪律性也会逐渐提高。
2、对于解决客户的需求来说，速度更快，因为不需要逐级地汇报给上级部门，只需要位于基层的部门直接地处理问题。
3、组织结构呈现扁平的态势，可以缓和公司权利之间的斗争，因为流程和任务成了工作的主要内容，流程团队和项目办公室是老师和学生的共赢关系。
四、多项目人员配置的方法
（一）项目人员分类，分级管理
项目人员的分类分级管理是针对各项目之间的激烈竞争而设置的，流程总监应该具备全局观念，对多项目进行分类、分级管理。可按照项目的收益将项目分成三类，分别是高收益项目、中等收益项目、一般收益项目，然后依据分类标准来对人员进行分配，将项目收益高、人力资源需求高的项目结合在一起，以此类推，实现项目收益和人员分配的最优化。
（二）合理利用外部资源
但是企业的发展也需要外部环境的支撑，多项目的运作有时需要特殊的人才。这就需要企业放眼社会，合理借用外部资源，在多项目管理过程中运用外包、共用和战略联盟的策略。
结语：在多项目组织结构下，我们需要突破传统的组织结构模式，建立更完善的组织结构和人员配置体系，一方面，在组织结构方面，应突破传统的职能型结构，建立一种新型的结构，加大对办公室和流程部门的管理。另一方面，在人员配置问题上，应该合理利用资源，优化人员配置，完善多项目组织下企业的管理，促进中小企业更好，更快地发展。
参考文献：
[1]胡小燕.组织结构及人员配置优化初探[J].知识经济，2013（16）
[2]陈昀.浅论“项目一矩阵"复合式项目管理组织结构模式[J].项目管理技术，2011（4）
[3]魏海秀.公司多项目环境下人员配置与激励策略研究[D].中国海洋大学，2009.
关键词：多项目；组织结构；人员配置
随着中小企业的逐步发展，企业内部管理存在的问题也日渐突出：一是在对组织结构的选择上，在组织规模非常小的阶段，即使组织内部没有清晰的组织结构，企业工作效率也能达到较高水平。但是随着企业规模的扩大，企业组织内部的结构越来越复杂，职工数量增加，企业项目也在增加，小企业逐渐出现分工不明确，职责不固定的问题，这大大降低了整个企业的工作效率。二是在对人员进行配置的过程中，企业运作项目的多少影响着企业人员的分配，而这些分配往往是不规范的，当企业项目增多时，很多小企业缺乏专业人员，当企业项目减少时，企业的员工会出现需求过剩的情况。所以，如何在多项目的企业组织结构下实行人员的优化配置就成为中小企业面临的最大问题。
一、项目下企业组织结构存在的问题
（一）项目之间缺乏合理有效的协调
在多项目环境下，每一个项目经理因为市场竞争的需要倾向于选择那些容易盈利的项目，而忽视其他的项目。但是对于优势项目的过度投入会浪费企业资源，在优势项目取得成功的同时可能会导致其他项目因缺乏资源和管理而延迟甚至停产。个别项目的成功并不能代表整个企业的成功，因此，企业需要加强项目之间的协调合作。
（二）职能部门之间缺乏沟通合作
在复杂的环境和迅速发展的技术条件下，职能部门之间的合作越来越重要。如果职能部门之间缺乏沟通合作，任何合作项目都不可能取得成功。传统的职能型组织中，资源的合理分配以及职工效绩考评都是依据部门来实现的，这种考核方式很容易在部门之间产生不一样的目标和导致工作不协调，从而影响企业的长远发展；另一方面，因为员工的专业知识和技能，他们也比较关心与职能有关的事情，各个部门都有自己的生存环境，但是部门之间有时也需要加强合作，如果一个部门处于封闭状态，就会阻碍部门之间的团结协作。
二、多项目下传统组织结构向现代组织结构的转变
传统的组织结构通常有三类，即职能型、项目型、矩阵型。职能型组织结构没有清晰的项目组织，主要受各职能部门经理的控制，没有项目经理，参与项目的也多是兼职人员，专业性不强。项目型组织结构中，系统中的部门按照项目进行安排、设置，每个独立的部门都有项目经理，参与项目的也多是专业人士，专职的项目经理对他们进行领导，并且项目经理的地位非常高，权利也很大。矩阵型结构是由不同职能部门中的专业人员组成的，这些专业人员形成一个应急团队，任务完成后，他们还是回到自己原来的岗位。矩阵型结构把职能型组织和项目化组织有机地结合起来，更有利于企业的发展。在传统的组织结构中，是以职权为动力运行的，它是一个层次分明的组织结构，遵循着一定的运行规则，但是这种规则并不适应于现代化的多项目组织结构，因为在多项目的组织中，存在着打破这种等级制度，进行跨部门合作的问题。这时候就必须改变传统的项目导向型组织结构，运用新型的组织结构来解决这一问题。
现代结构有两种类型，项目管理办公室（以下简称PMO）、流程导向型结构。PMO是在管理组织内部将实践、过程、运作形式和标准化的部门，这些程序所形成的一系列结果相同、可复制，而且项目成功率高。它的最大优势就是能够提高项目分析、设计、管理、检查等方面的能力。
流程导向型组织结构和PMO不同，它是一种注重业务流程，并且建立在职能服务中心之上的一种扁平化组织。它是由许多个流程组成的，流程的活动主要是由团队这一基本活动主体完成。这种组织结构突破了传统的职能管理的多个部分的模式，这种流程导向型组织的设计很有创意，主要有五个职位，经理、总监、高层领导、职能经理、职能人员。
三、完善后的组织结构的优势
只有一个科学、合理的组织结构才能有效地配置企业资源，我们需要借鉴传统的组织结构的优势，避免在多项目协同运作下传统的组织结构所出现的问题，企业要求多项目间、部门间能够协调地发展。所以新型的项目导向型组织结构反而更适用于现代的中小企业。我们认为，一个完善的组织结构应该吸取传统组织结构的优点，增设初级项目管理办公室，在他们的基础上设置了多个流程部门。
这样的组织结构优势有以下几点：
1、调动了人才的积极性，让知识得到充分的发挥和应用，对于基层知识型员工，他们工作的自觉性和纪律性也会逐渐提高。
2、对于解决客户的需求来说，速度更快，因为不需要逐级地汇报给上级部门，只需要位于基层的部门直接地处理问题。
3、组织结构呈现扁平的态势，可以缓和公司权利之间的斗争，因为流程和任务成了工作的主要内容，流程团队和项目办公室是老师和学生的共赢关系。
四、多项目人员配置的方法
（一）项目人员分类，分级管理
项目人员的分类分级管理是针对各项目之间的激烈竞争而设置的，流程总监应该具备全局观念，对多项目进行分类、分级管理。可按照项目的收益将项目分成三类，分别是高收益项目、中等收益项目、一般收益项目，然后依据分类标准来对人员进行分配，将项目收益高、人力资源需求高的项目结合在一起，以此类推，实现项目收益和人员分配的最优化。
（二）合理利用外部资源
但是企业的发展也需要外部环境的支撑，多项目的运作有时需要特殊的人才。这就需要企业放眼社会，合理借用外部资源，在多项目管理过程中运用外包、共用和战略联盟的策略。
结语：在多项目组织结构下，我们需要突破传统的组织结构模式，建立更完善的组织结构和人员配置体系，一方面，在组织结构方面，应突破传统的职能型结构，建立一种新型的结构，加大对办公室和流程部门的管理。另一方面，在人员配置问题上，应该合理利用资源，优化人员配置，完善多项目组织下企业的管理，促进中小企业更好，更快地发展。
参考文献：
[1]胡小燕.组织结构及人员配置优化初探[J].知识经济，2013（16）
[2]陈昀.浅论“项目一矩阵"复合式项目管理组织结构模式[J].项目管理技术，2011（4）
[3]魏海秀.公司多项目环境下人员配置与激励策略研究[D].中国海洋大学，2009.