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和谐社会应当是各种社会关系和谐的总和，而人们社会关系的和谐是社会和谐的直接体现。，社会关系和谐的质量直接关系到社会和谐的程度。因此，构建和谐企业就是企业在一定的价值观念的支配下处理内外各种相关关系，用不同文化求和谐的过程，就是不断改善各种关系的过程，更是用先进文化育人化人的过程。
构建和谐企业的关键是构建和谐的企业文化，没有和谐的文化就不可能有企业的和谐。和谐企业文化是更高境界的企业管理文化。根据企业变革和企业文化建设实践的探索，提出以下和谐企业构建需要处理好的十二个基本关系。
一、企业转型与文化变革的关系
构建和谐企业需要正确认识企业转型中的文化冲突。企业转型的任务是全方位的，因为整个社会都在进行全方位的战略调整，企业只是单一的调整就不能适应社会深刻变革的需要。企业改革特别是国企改革，经过20多年的探索和艰难推进，现在面临的都是一些绕不开的、深层次的问题。如加快建立产权制度，积极推进公有制的多种实现形式，增强公有制经济活力，发展混合所有制，实现投资主体多元化，让股份制成为公有制主要实现形式，包括领导人员的人事制度改革，经营者持股，党管干部原则与市场机制选择企业负责人相结合，国有经济如何实现有进有退，国有资产运行体制中的权利配制等等问题，都是现在企业转型中需要攻克的一些深层次问题。
改制是市场经济条件下国有企业的必然选择，改制中要建立现代企业制度，但是建立现代企业制度不是目的，建立现代企业制度是发展中的一环和手段，通过建立现代企业制度是要打造我们的核心竞争力。对内要理顺的产权关系，管理关系、人事关系，业务关系；对外要协调政府部门，行业主管，中介机构。改制涉及的面广，难度大，时间紧，任务重。而且改制还是一个求和谐的艰苦过程，与战略怎么结合，与资源怎么结合，与国有股减持怎么结合，与资本市场怎么结合，与职工安置怎么结合，哪一个环节结合不好，都会出现不和谐、不稳定的因素。
企业转型过程是一个充满文化冲突的过程，因为企业转型、重组改制是一个利益格局的大调整，在这个过程中，不同的企业，不同的行业，内部结构都在发生深刻的变化，企业在管理机制，思想观念方面，都存在的巨大的矛盾和差异，特别是有几十年历史的国有企业，在长期计划经济条件下形成的思维方式、行为方式很难改变。这就使转制过程不可避免地充满着市场观念与计划观念、竞争意识与垄断优越感、等级观念与平均主义、论资排辈与人才观念、自我封闭与主动创新、人情关系与团队沟通、效率观念与形式主义等方面的激烈碰撞。原来萝卜加大棒的传统管理方式落伍了，更多地尊重员工的个人价值，创造相对人文的工作环境成为必需，企业目标的实现也不再主要靠指派和命令，而更多地依赖员工间的配合与协作，企业必须致力于价值构建和团队精神培育，让员工有一种归属感，使命感，有一种工作的内在动力。平均主义的价值导向和分配方式不能延续了，需要引导员工重新认识能力差异，正确认知效率与公平。约翰、科特曾讲过“组织变革中最重要的是如何让人们改变行为，而在成功变革的组织里，要能够触动人们感觉才有行为的改变。”“在组织变革中，最难的是改变团队成员的心态和行为，如何让成员内心真正感受到变革的力量，进而愿意付之行动来改变其行为，可说是企业变革成功的关键。”
二、发展目标与价值认同的关系
现在许多企业都在规划企业愿景，制定中、长期的发展目标，但在如何实现企业发展目标的问题上，一些企业往往更关注有形的东西，而忽略了无形的价值观念对人们的影响。胡锦涛总书记在谈到和谐社会构建时，对各级领导干部明确提出了提高三个能力的要求，即：不断提高推动人们政治、精神上和谐的能力；不断提高推动人们社会关系上和谐的能力；不断提高推动人与自然的和谐的能力。这三个能力的关键，都是要有培育价值观的能力，这是构建和谐社会的思想基础。对企业管理者而言，建设企业文化的核心任务，就是培育企业的核心价值观。决定企业文化特征的最重要的因素就是被极大部分员工所认可的价值观。所谓价值观，从通俗的意义上讲就是不需要一种权威的，或者是行政的号召，就能被极大部分人认为是对的或者是错的，认为是应该追求的或者是不应该追求的，认为是要主动去做的或者是不应该去做的。企业价值观决定着人们办事的方式、人们的价值判断、人们交往的方式、人们对工作的态度。以价值观为核心所形成的企业文化，是一种来自人内在的力量，它决定了企业的能力，决定了企业能否有效运作。很难想象，一群想法和追求不一致的人，能够将一件共同的事情做好。惠普原总裁卡莉.菲奥里纳认为：企业发展的核心问题不是技术而公司文化。她说：“惠普的精髓，就是我们的创造力、我们的核心价值以及行为准则的精神。”因此，企业和谐的基础是价值认同，构建和谐企业，必须坚持以人为本的基本价值取向。企业要把关注的目光从片面追求物质的增长和财富的积累，逐渐转移到促进人的全面发展上来，通过全体员工共同理想信念的确立、共同的社会价值观和共同的精神追求的形成，推动企业员工精神上的和谐，把企业中人的意志和力量凝聚起来，汇成一股巨大无比的精神合力，为企业的全面协调可持续发展提供强大的精神力量。所以管理大师韦尔奇说：管理价值观成为21世纪管理者的基本功，管理者要通过培育企业核心价值观，潜移默化的影响员工，从而产生有利于企业目标实现的行为，领导者需要坚持不懈地传达你的价值观。因此，致力于企业员工的共同价值认同，是构建和谐企业、实现企业发展目标的基础性工作。
三、企业与社会的关系
企业与社会的关系是企业对自己在社会上的角色定位。企业是社会的经济细胞，企业存在于社会，社会的承认是企业生存的前提。市场经济下条件的企业必须是一个“四自”的市场主体，市场、客户对企业的认同决定着一个企业是不是能够在社会、在市场立足生存发展。企业必须赚钱，但企业赚钱是手段，不是最终目的唯一目的。就像人没有空气不能存活一样，企业没有利润依然不能存活。企业必须有超出利润之上的更高层面的追求，就像人不是仅仅为了呼吸而活着一样，企业也不是仅仅为了利润而生存。企业必须要有社会责任感和使命感，要为社会进步、人类文明而赚钱，为社会的全面发展做出自己应有的贡献。
同时，企业和企业家的成功都是社会给予的，要懂得回报，只有对社会抱有感恩之心才能融入社会。许多企业在关注自身发展的同时，热情地关注社会公益事业，在民族、国家、地区需要的时候，能够以大局为重，以义为先，能够把社会、大众的利益置于企业利益之上，能够自觉地救助社会弱势群体等等，都是企业对自身与社会关系理解的具体表现。企业对自身与社会关系的理解集中地体现在企业的使命观、价值观、企业精神等文化之中，同仁堂集团“同修仁德、济世养生”的企业精神、“以义为上、义利共生”的经营哲学；北京自来水集团“安全优质供水、服务回报社会”的企业使命，“水润万物、志行千里、诚信无价、义利相宜”的价值观；北京粮食集团“为民承重、兴粮富国”的使命观、“粮比天大、信比物重”的价值观等，都是企业对是企业存在于社会的意义和价值的理解，是企业对自己所肩负的责任或企业存在的最根本目的定位。
四、企业与自然环境的关系
十六届三中全会提出树立全面协调可持续发展的观念，在“五个统筹”中，特别提出了统筹人与自然的和谐发展。胡锦涛总书记在中央人口资源环境会议上的讲话中，又一次提出人与自然相和谐的观念。中国经济一直保持着高速增长，取得了举世瞩目的成就，但经济增长的方式是相当粗放的，消耗了大量能源和其他资源，环境、生态等方面也付出了沉重的代价。上世纪90年代中期，我们国家经济增长有三分之二是在透支生态环境的基础上实现的，2003年环境污染和生态破坏造成的损失已经占到GDP15%左右。虽然我们国家提出了经济结构调整的设想，但是始终没有实现真正的结构转变。中国人均资源占有率大大低于世界平均水平，从资源的使用消耗看，我们和发达国家差距很大。我们现在自然资源的储备不足以支撑国民经济的持续快速发展，因此树立和落实科学发展观，不仅有着重大的现实意义，而且有着长远的历史意义。
现在越来越多的企业和企业家已经认识到，自然资源的不可再生性和改变经济增长方式的紧迫性，在企业的全面发展中，追求一种人与人、人与企业、人与社会、人与自然生态环境之间的和谐共存，追求一种人类生产活动与自然环境变化发展之间的平衡共生。企业在处理与自然环境的关系上，要确立不能以牺牲人类赖以生存的环境为代价的理念，这对于以追求利润最大化求生存的企业来说，是需要很高的境界和社会责任感的。
五、企业与员工的关系
我们总是这样讲，企业是平台、家庭，学校，但真正做到不易。企业要搭建企业和员工共同生存发展的平台，以人为本，培育员工成长；家庭是建立在制度共守，利益共享，风险共担，价值观认同基础上的家庭共同体，也就是在价值认同基础上的大家庭氛围；企业要成为学习型组织，有团队学习这样一种氛围、营造一种创新的环境。不能把员工和企业领导的关系，看成简单的雇佣关系。员工是企业最大的本钱。弗朗西斯说，“你可以买到一个人的时间，你可以雇到一个人的固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到人的热情，买不到创造性，买不到全身心的投入。”我们要设法得到这些靠什么呢？仅仅靠制度和管理是得不到的，要靠文化，靠价值认同，靠员工内心价值认同以后的自觉行为。企业成员间的关系，直接决定着企业的绩效，企业中人的关系状态如何，人的心情是舒畅，人的内在潜力激发的如何，是与组织的绩效相辅相成的。人的关系的质量，决定了行动的质量；人的行动的自觉性，决定了企业绩效的质量；而决定人的关系质量的，是发自内心的承诺和对价值文化的认同。
六、企业与利益相关者的关系
企业不仅要处理好与客户的关系、与股东的关系，特别还包括处理好与所有利益相关者的关系。在处理这些关系上，核心的问题，就是义与利的问题。同仁堂就是在义与利的关系上处理得好，所以才300多年金字招牌不倒。义与利的关系是哲学关系，失即是得，少就是多，这是一种境界，是一种哲学，懂得这个哲理的企业家一会把握的很好。能否与利益相关者建立一种相互的信任关系，取决于我们是否真正愿意关心他人。因此，企业不但要关心自己的利益，也要关心他人的利益。只要自己得到，那谁还和你合作。现在的合作都是竞合，大家风险共担，利益共享。在义利关系中，首先要讲义。企业的竞争对手也是企业的利益相关者。企业与竞争者不应该像以前那样，有你没我地恶性竞争。现在叫“竞和”，既是竞争对手，又是合作朋友，在竞争与合作中争取双赢。还有一层意思是很多竞争者身上有很多值得学习的东西，视竞争者为老师也是一种文化理念，不仅把竞争者当对手，也把竞争者当朋友，而且把竞争者当老师。
七、企业与政府的关系
企业要依法纳税，要和政府做好沟通协调，要善于运用政治力来推动自己的发展。什么叫政治力？国家政策会直接影响企业的发展环境和方向，而企业家的政治、社会参与也会影响国家和政府的决策。政府一个政策的出台，可能会给企业创造非常好的发展环境和发展机会，这就叫政治力。明智的、有眼光的企业和企业家都要善于运用政治力促进企业的发展。
八、企业发展与人才成长的关系
人才是发展之本；人才是企业的第一资源、黄金资源；企业没有资金厂房可以，但绝不能没有发展所需要的人才，等等。这些理念已经被企业广泛认知，但还需要有具体的转化路径。全国人才会议提出，企业要实行聘任制和岗位管理制度，促进由固定用人向合同用人，由身份管理向岗位管理的转变。要强调差别理念，强调人与人之间的能力和岗位差别，以此来进行人才配置，否则你招聘不来高素质的人才。在许多企业中，改善人才成长的环境和建立人才脱颖而出的机制，仍旧是企业发展的瓶颈。
要关注科技发展对人才成长的重要作用。科学技术是改造企业传统的管理运作模式，提高员工素质的一个重要手段，当企业在进行技术改造或者信息化的过程时，也同步在改造人的科技观念，提升着人的科技素质，增强着的人科技能力。在这个过程中它一定对人的观念行为在起着作用，所以向科技要效益是企业文化的重要内涵。企业和社会科技发展的水平不同步，也会出现不和谐。要关注企业管理信息系统，如果整个社会信息化进程加快，而我们企业滞后，也会出现发展的不和谐。
九、企业发展速度与持续力的关系
做一个企业不难，而要让一个企业成为百年企业就很难了。评500强有一个系统竞争力的概念，它有一个综合的体系，不是光看你经营额、流水、利润这些东西，还要看道德、文化、制度创新，包括企业家素质等。要打造百年企业，就必须让自己协调。企业的全面发展和人的全面发展一样，都有一个健康的问题。人的健康不仅有身体健康，也应该包括身心健康，精神健康，道德健康。企业和人一样，只有强壮的体魄，身心不健康，道德不健康，仍然不能够成就大事业。所以一个成功的企业，必然是内部和谐和外部和谐的统一体。是各方面关系和谐的统一体，离开了这个上、下，内部、外部方方面面的和谐，企业很难成为一个高速、高效运转的机器。只顾眼前发展速度，企业难以成为具有持续发展力的长寿企业。
十、个人与团队的关系
现在许多人讲张扬个性，讲个人价值的实现，但是个人与团队关系不处理好也会出现不和谐，这就需要自主性与忠诚观念的有效结合的文化理念，自我独创能力与团队协作精神的有效结合的文化理念。结合的好，杠杆点掌握的好，就平衡，个人太张扬了，丢掉团队协作的就会不和谐。没有个人潜能的发挥不行，只强调个人也不行，团队在一起要大于个人能力。管理学上的木桶理论可以有三种解释含义，第一种是“短板”，把短板加长，使这个木桶盛水量加大，管理上叫“切尾巴”，不断的加长、切尾巴，使整体管理水平提升；第二种是“搭配”，板与板之间的组合搭配，不能有缝隙，不要使我们的组织成为漏水桶，如果每个人能力都挺强，但相互组合搭配不好，水还是留不住；第三种是“重组”，把这个桶打散了，重新组合。长板和长板拼一块，短板和短板拼一块，也叫资源整合。不管怎么说，都有一个个人与团队的关系问题，关系不和谐这个组织就无效。优秀的集体与团队一定有它共同的价值认同和良好的组织搭配关系。
十一、制度与文化的关系
构建和谐企业的支撑是企业的科学治理结构。胡锦涛总书记提出的和谐社会六个基本特征，在企业内部都有体现。民主法制在企业内部就是治理结构，就是建立现代企业制度，规范法人治理结构，健全民主管理；公平正义是一个利益格局，企业的用人，分配，激励等等，通过什么样的价值认同和制度安排，做到公平、公开、公正，主持正义；诚信友爱是企业的核心价值体系，就是企业文化中的企业的愿景、使命、价值观、精神、道德、宗旨等等，它最核心的东西就是诚信友爱；安定有序是一种运行秩序，这种运行秩序它不是在强权的推行下被迫机械运行的；创新活力是一个企业的灵魂和生命力所在；与自然的和谐相处是企业的一种境界。我们追求的和谐社会，一是应该在价值观认同的基础之上；二是在制度合理运行的基础之上；三是在具有创新活力的基础之上；四是在改革发展稳定协调统一的基础之上。这四个基础，缺一不可。
著名经济学家魏杰教授经常讲，企业要抓三件大事，实际就是企业和谐发展的三个支撑点。一是战略选择，战略是企业的行动纲领；第二个是制度安排，制度是企业的行为准则；第三是文化，文化是企业的灵魂和内在支撑。
企业战略的基本特征是具有长期性和全局性，战略也是一种道理，“道”是道路，“理”就是规律，战略要符合规律。路可以选择，规律不可以改变，只能去发现和遵循。这种战略选择是受文化的直接支配和影响，在竞争中做出取舍，决定取舍的是你的价值判断。不能想象一个观念非常陈旧的企业，它的战略方案能够符合市场经济社会发展的方向，能够符合广大员工的意愿；有什么样的企业文化，就有什么样的战略选择。制度不科学、不健全不行，但制度的先进与否同样受文化的拉动或制约。战略和制度都是有形的东西。文化是看不见的、却无处不在的价值观、沟通合作、学习力、竞争力等。企业的价值观不正确或者不被大多数人认同，就会有战略执行不了，有组织条块分割，有制度执行不好，有人员人心涣散。所以企业战略和制度的底部是文化，是价值判断，不要忽略核心价值部分在企业发展中的基础性作用。
企业管理是有形与无形，制度与文化的平衡应用，一手抓制度，一手抓文化，两者缺一不可。制度与文化的关系实际上是一种显规则与潜规则的关系。文化是价值观念，是潜规则，制度是显规则。文化与制度，潜规则与显规则的有机结合，找到了平衡点就是和谐，找不到就是不和谐。平衡了才能相得益彰，制度是基础，文化是升华，文化是建立在制度基础之上的。从严格意义上说，制度本身就是文化。用计划经济的观念制定出来的肯定是大锅饭的制度，用市场经济观念制定出来的，一定是市场化的激励竞争制度。在现阶段，制度的选择，制度的健全是非常重要的基础工作。用制度施加压力可以让人服从，但是要培养一批有创造力的人，让他们从内心得到创造的自由，任何制度都不能取代文化。文化的作用在于对讲道德人的奖励，对不道德的人惩罚，从而让执行成本较低的非正式规则取代执行成本较高的正式规则。这是潜规则在起作用，企业制度反映企业文化，企业文化体现企业制度，制度的底部是文化，对制度的理解和对文化的理解本身就是一种文化。制度之所以保障企业内部有效的分工和多赢的合作，是因为制度在明确彼此责权利的同时，久而久之形成了风气，建立了一种信用，形成了对未来的良好预期。能不能在企业建立一种从众的心理往往能够显示这个企业员工之间的信任程度，大家取向非常一致，价值驱动着向着一个方向去做。
借用彼得•圣吉的“三角橙”来比喻战略、制度、文化三者与企业发展的关系，企业全面、协调、可持续发展的核心竞争力也是由这三条腿支撑的。战略、制度、文化三者位置恰当、长短适度、搭配合理，企业就能和谐发展，这就叫企业的经营之道。
十二、企业和谐发展与决策经营团队的关系
企业决策经营团队对企业的发展有着主导作用。按照二八定律，20%的人决定着80%的事情。企业家处于企业的决策层，在很多事情上起着主导作用，在和谐文化建设上也是这样。虽然企业有制度，但员工还是要看领导喜欢什么、反对什么。企业家自身的素质，企业家对和谐文化、对企业文化建设的认知，都会直接影响企业的和谐状态。
和谐需要思想家。特别是在社会转型、企业改制重组这样一个变革时期，就特别需要企业经营决策者研究社会生活方式、投资消费模式、道德理念、社会运行秩序。要从深层，潜规则文化的层面去思考，需要思考指导全局运作的战略性思想和思路。
企业经营决策者必须先打造自身，构建自身得和谐。现代企业领导人要树立必备的十大意识：以人为本意识、危机意识、创新意识、战略意识、竞争意识、可持续发展意识、知识管理意识、市场意识、资本运营意识、组织再造意识，而以人为本的意识是最为基本的。
以人为本是企业经营中的基本价值取向。当我们在建设和谐企业文化的时候，企业经营管理者能不能以人的发展为终极目的，这是一个价值取向的问题。企业对人到底要什么？是要这个有形的人，还是他内在的知识能力和精神状态。人是思想的动物，企业需要的肯定是员工发自内心的一种创造性的劳动，是他的精神状态。国家劳动部社会保障部规定，进行职业技能认证的同时要加试职业道德。因为技能是能力，职业道德是态度，就是我们说的精神状态。一个人不管有多大本事，他不愿意干，照样干不好。有技能还要有好的劳动态度和道德品质才能形成良好的生产力。作为经营者，最重要的不是教导你的下属如何去实现公司的目标，而是帮助他认识到在企业如何做才能实现他自己的目标。要把企业的目标和员工的追求有机、内在的结合起来，实现共同价值。海尔开展的SBU活动就是这样的，海尔每个员工都是自己的老板，都是一个战略事业单位，每一个员工战略目标的实现，保证了海尔企业整体战略目标的实现。所以现代企业管理的重大责任就是谋求企业目标和员工目标的一致，一致的程度越高，管理的效果就会越好。
构建和谐企业的关键是构建和谐的企业文化，没有和谐的文化就不可能有企业的和谐。和谐企业文化是更高境界的企业管理文化。根据企业变革和企业文化建设实践的探索，提出以下和谐企业构建需要处理好的十二个基本关系。
一、企业转型与文化变革的关系
构建和谐企业需要正确认识企业转型中的文化冲突。企业转型的任务是全方位的，因为整个社会都在进行全方位的战略调整，企业只是单一的调整就不能适应社会深刻变革的需要。企业改革特别是国企改革，经过20多年的探索和艰难推进，现在面临的都是一些绕不开的、深层次的问题。如加快建立产权制度，积极推进公有制的多种实现形式，增强公有制经济活力，发展混合所有制，实现投资主体多元化，让股份制成为公有制主要实现形式，包括领导人员的人事制度改革，经营者持股，党管干部原则与市场机制选择企业负责人相结合，国有经济如何实现有进有退，国有资产运行体制中的权利配制等等问题，都是现在企业转型中需要攻克的一些深层次问题。
改制是市场经济条件下国有企业的必然选择，改制中要建立现代企业制度，但是建立现代企业制度不是目的，建立现代企业制度是发展中的一环和手段，通过建立现代企业制度是要打造我们的核心竞争力。对内要理顺的产权关系，管理关系、人事关系，业务关系；对外要协调政府部门，行业主管，中介机构。改制涉及的面广，难度大，时间紧，任务重。而且改制还是一个求和谐的艰苦过程，与战略怎么结合，与资源怎么结合，与国有股减持怎么结合，与资本市场怎么结合，与职工安置怎么结合，哪一个环节结合不好，都会出现不和谐、不稳定的因素。
企业转型过程是一个充满文化冲突的过程，因为企业转型、重组改制是一个利益格局的大调整，在这个过程中，不同的企业，不同的行业，内部结构都在发生深刻的变化，企业在管理机制，思想观念方面，都存在的巨大的矛盾和差异，特别是有几十年历史的国有企业，在长期计划经济条件下形成的思维方式、行为方式很难改变。这就使转制过程不可避免地充满着市场观念与计划观念、竞争意识与垄断优越感、等级观念与平均主义、论资排辈与人才观念、自我封闭与主动创新、人情关系与团队沟通、效率观念与形式主义等方面的激烈碰撞。原来萝卜加大棒的传统管理方式落伍了，更多地尊重员工的个人价值，创造相对人文的工作环境成为必需，企业目标的实现也不再主要靠指派和命令，而更多地依赖员工间的配合与协作，企业必须致力于价值构建和团队精神培育，让员工有一种归属感，使命感，有一种工作的内在动力。平均主义的价值导向和分配方式不能延续了，需要引导员工重新认识能力差异，正确认知效率与公平。约翰、科特曾讲过“组织变革中最重要的是如何让人们改变行为，而在成功变革的组织里，要能够触动人们感觉才有行为的改变。”“在组织变革中，最难的是改变团队成员的心态和行为，如何让成员内心真正感受到变革的力量，进而愿意付之行动来改变其行为，可说是企业变革成功的关键。”
二、发展目标与价值认同的关系
现在许多企业都在规划企业愿景，制定中、长期的发展目标，但在如何实现企业发展目标的问题上，一些企业往往更关注有形的东西，而忽略了无形的价值观念对人们的影响。胡锦涛总书记在谈到和谐社会构建时，对各级领导干部明确提出了提高三个能力的要求，即：不断提高推动人们政治、精神上和谐的能力；不断提高推动人们社会关系上和谐的能力；不断提高推动人与自然的和谐的能力。这三个能力的关键，都是要有培育价值观的能力，这是构建和谐社会的思想基础。对企业管理者而言，建设企业文化的核心任务，就是培育企业的核心价值观。决定企业文化特征的最重要的因素就是被极大部分员工所认可的价值观。所谓价值观，从通俗的意义上讲就是不需要一种权威的，或者是行政的号召，就能被极大部分人认为是对的或者是错的，认为是应该追求的或者是不应该追求的，认为是要主动去做的或者是不应该去做的。企业价值观决定着人们办事的方式、人们的价值判断、人们交往的方式、人们对工作的态度。以价值观为核心所形成的企业文化，是一种来自人内在的力量，它决定了企业的能力，决定了企业能否有效运作。很难想象，一群想法和追求不一致的人，能够将一件共同的事情做好。惠普原总裁卡莉.菲奥里纳认为：企业发展的核心问题不是技术而公司文化。她说：“惠普的精髓，就是我们的创造力、我们的核心价值以及行为准则的精神。”因此，企业和谐的基础是价值认同，构建和谐企业，必须坚持以人为本的基本价值取向。企业要把关注的目光从片面追求物质的增长和财富的积累，逐渐转移到促进人的全面发展上来，通过全体员工共同理想信念的确立、共同的社会价值观和共同的精神追求的形成，推动企业员工精神上的和谐，把企业中人的意志和力量凝聚起来，汇成一股巨大无比的精神合力，为企业的全面协调可持续发展提供强大的精神力量。所以管理大师韦尔奇说：管理价值观成为21世纪管理者的基本功，管理者要通过培育企业核心价值观，潜移默化的影响员工，从而产生有利于企业目标实现的行为，领导者需要坚持不懈地传达你的价值观。因此，致力于企业员工的共同价值认同，是构建和谐企业、实现企业发展目标的基础性工作。
三、企业与社会的关系
企业与社会的关系是企业对自己在社会上的角色定位。企业是社会的经济细胞，企业存在于社会，社会的承认是企业生存的前提。市场经济下条件的企业必须是一个“四自”的市场主体，市场、客户对企业的认同决定着一个企业是不是能够在社会、在市场立足生存发展。企业必须赚钱，但企业赚钱是手段，不是最终目的唯一目的。就像人没有空气不能存活一样，企业没有利润依然不能存活。企业必须有超出利润之上的更高层面的追求，就像人不是仅仅为了呼吸而活着一样，企业也不是仅仅为了利润而生存。企业必须要有社会责任感和使命感，要为社会进步、人类文明而赚钱，为社会的全面发展做出自己应有的贡献。
同时，企业和企业家的成功都是社会给予的，要懂得回报，只有对社会抱有感恩之心才能融入社会。许多企业在关注自身发展的同时，热情地关注社会公益事业，在民族、国家、地区需要的时候，能够以大局为重，以义为先，能够把社会、大众的利益置于企业利益之上，能够自觉地救助社会弱势群体等等，都是企业对自身与社会关系理解的具体表现。企业对自身与社会关系的理解集中地体现在企业的使命观、价值观、企业精神等文化之中，同仁堂集团“同修仁德、济世养生”的企业精神、“以义为上、义利共生”的经营哲学；北京自来水集团“安全优质供水、服务回报社会”的企业使命，“水润万物、志行千里、诚信无价、义利相宜”的价值观；北京粮食集团“为民承重、兴粮富国”的使命观、“粮比天大、信比物重”的价值观等，都是企业对是企业存在于社会的意义和价值的理解，是企业对自己所肩负的责任或企业存在的最根本目的定位。
四、企业与自然环境的关系
十六届三中全会提出树立全面协调可持续发展的观念，在“五个统筹”中，特别提出了统筹人与自然的和谐发展。胡锦涛总书记在中央人口资源环境会议上的讲话中，又一次提出人与自然相和谐的观念。中国经济一直保持着高速增长，取得了举世瞩目的成就，但经济增长的方式是相当粗放的，消耗了大量能源和其他资源，环境、生态等方面也付出了沉重的代价。上世纪90年代中期，我们国家经济增长有三分之二是在透支生态环境的基础上实现的，2003年环境污染和生态破坏造成的损失已经占到GDP15%左右。虽然我们国家提出了经济结构调整的设想，但是始终没有实现真正的结构转变。中国人均资源占有率大大低于世界平均水平，从资源的使用消耗看，我们和发达国家差距很大。我们现在自然资源的储备不足以支撑国民经济的持续快速发展，因此树立和落实科学发展观，不仅有着重大的现实意义，而且有着长远的历史意义。
现在越来越多的企业和企业家已经认识到，自然资源的不可再生性和改变经济增长方式的紧迫性，在企业的全面发展中，追求一种人与人、人与企业、人与社会、人与自然生态环境之间的和谐共存，追求一种人类生产活动与自然环境变化发展之间的平衡共生。企业在处理与自然环境的关系上，要确立不能以牺牲人类赖以生存的环境为代价的理念，这对于以追求利润最大化求生存的企业来说，是需要很高的境界和社会责任感的。
五、企业与员工的关系
我们总是这样讲，企业是平台、家庭，学校，但真正做到不易。企业要搭建企业和员工共同生存发展的平台，以人为本，培育员工成长；家庭是建立在制度共守，利益共享，风险共担，价值观认同基础上的家庭共同体，也就是在价值认同基础上的大家庭氛围；企业要成为学习型组织，有团队学习这样一种氛围、营造一种创新的环境。不能把员工和企业领导的关系，看成简单的雇佣关系。员工是企业最大的本钱。弗朗西斯说，“你可以买到一个人的时间，你可以雇到一个人的固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到人的热情，买不到创造性，买不到全身心的投入。”我们要设法得到这些靠什么呢？仅仅靠制度和管理是得不到的，要靠文化，靠价值认同，靠员工内心价值认同以后的自觉行为。企业成员间的关系，直接决定着企业的绩效，企业中人的关系状态如何，人的心情是舒畅，人的内在潜力激发的如何，是与组织的绩效相辅相成的。人的关系的质量，决定了行动的质量；人的行动的自觉性，决定了企业绩效的质量；而决定人的关系质量的，是发自内心的承诺和对价值文化的认同。
六、企业与利益相关者的关系
企业不仅要处理好与客户的关系、与股东的关系，特别还包括处理好与所有利益相关者的关系。在处理这些关系上，核心的问题，就是义与利的问题。同仁堂就是在义与利的关系上处理得好，所以才300多年金字招牌不倒。义与利的关系是哲学关系，失即是得，少就是多，这是一种境界，是一种哲学，懂得这个哲理的企业家一会把握的很好。能否与利益相关者建立一种相互的信任关系，取决于我们是否真正愿意关心他人。因此，企业不但要关心自己的利益，也要关心他人的利益。只要自己得到，那谁还和你合作。现在的合作都是竞合，大家风险共担，利益共享。在义利关系中，首先要讲义。企业的竞争对手也是企业的利益相关者。企业与竞争者不应该像以前那样，有你没我地恶性竞争。现在叫“竞和”，既是竞争对手，又是合作朋友，在竞争与合作中争取双赢。还有一层意思是很多竞争者身上有很多值得学习的东西，视竞争者为老师也是一种文化理念，不仅把竞争者当对手，也把竞争者当朋友，而且把竞争者当老师。
七、企业与政府的关系
企业要依法纳税，要和政府做好沟通协调，要善于运用政治力来推动自己的发展。什么叫政治力？国家政策会直接影响企业的发展环境和方向，而企业家的政治、社会参与也会影响国家和政府的决策。政府一个政策的出台，可能会给企业创造非常好的发展环境和发展机会，这就叫政治力。明智的、有眼光的企业和企业家都要善于运用政治力促进企业的发展。
八、企业发展与人才成长的关系
人才是发展之本；人才是企业的第一资源、黄金资源；企业没有资金厂房可以，但绝不能没有发展所需要的人才，等等。这些理念已经被企业广泛认知，但还需要有具体的转化路径。全国人才会议提出，企业要实行聘任制和岗位管理制度，促进由固定用人向合同用人，由身份管理向岗位管理的转变。要强调差别理念，强调人与人之间的能力和岗位差别，以此来进行人才配置，否则你招聘不来高素质的人才。在许多企业中，改善人才成长的环境和建立人才脱颖而出的机制，仍旧是企业发展的瓶颈。
要关注科技发展对人才成长的重要作用。科学技术是改造企业传统的管理运作模式，提高员工素质的一个重要手段，当企业在进行技术改造或者信息化的过程时，也同步在改造人的科技观念，提升着人的科技素质，增强着的人科技能力。在这个过程中它一定对人的观念行为在起着作用，所以向科技要效益是企业文化的重要内涵。企业和社会科技发展的水平不同步，也会出现不和谐。要关注企业管理信息系统，如果整个社会信息化进程加快，而我们企业滞后，也会出现发展的不和谐。
九、企业发展速度与持续力的关系
做一个企业不难，而要让一个企业成为百年企业就很难了。评500强有一个系统竞争力的概念，它有一个综合的体系，不是光看你经营额、流水、利润这些东西，还要看道德、文化、制度创新，包括企业家素质等。要打造百年企业，就必须让自己协调。企业的全面发展和人的全面发展一样，都有一个健康的问题。人的健康不仅有身体健康，也应该包括身心健康，精神健康，道德健康。企业和人一样，只有强壮的体魄，身心不健康，道德不健康，仍然不能够成就大事业。所以一个成功的企业，必然是内部和谐和外部和谐的统一体。是各方面关系和谐的统一体，离开了这个上、下，内部、外部方方面面的和谐，企业很难成为一个高速、高效运转的机器。只顾眼前发展速度，企业难以成为具有持续发展力的长寿企业。
十、个人与团队的关系
现在许多人讲张扬个性，讲个人价值的实现，但是个人与团队关系不处理好也会出现不和谐，这就需要自主性与忠诚观念的有效结合的文化理念，自我独创能力与团队协作精神的有效结合的文化理念。结合的好，杠杆点掌握的好，就平衡，个人太张扬了，丢掉团队协作的就会不和谐。没有个人潜能的发挥不行，只强调个人也不行，团队在一起要大于个人能力。管理学上的木桶理论可以有三种解释含义，第一种是“短板”，把短板加长，使这个木桶盛水量加大，管理上叫“切尾巴”，不断的加长、切尾巴，使整体管理水平提升；第二种是“搭配”，板与板之间的组合搭配，不能有缝隙，不要使我们的组织成为漏水桶，如果每个人能力都挺强，但相互组合搭配不好，水还是留不住；第三种是“重组”，把这个桶打散了，重新组合。长板和长板拼一块，短板和短板拼一块，也叫资源整合。不管怎么说，都有一个个人与团队的关系问题，关系不和谐这个组织就无效。优秀的集体与团队一定有它共同的价值认同和良好的组织搭配关系。
十一、制度与文化的关系
构建和谐企业的支撑是企业的科学治理结构。胡锦涛总书记提出的和谐社会六个基本特征，在企业内部都有体现。民主法制在企业内部就是治理结构，就是建立现代企业制度，规范法人治理结构，健全民主管理；公平正义是一个利益格局，企业的用人，分配，激励等等，通过什么样的价值认同和制度安排，做到公平、公开、公正，主持正义；诚信友爱是企业的核心价值体系，就是企业文化中的企业的愿景、使命、价值观、精神、道德、宗旨等等，它最核心的东西就是诚信友爱；安定有序是一种运行秩序，这种运行秩序它不是在强权的推行下被迫机械运行的；创新活力是一个企业的灵魂和生命力所在；与自然的和谐相处是企业的一种境界。我们追求的和谐社会，一是应该在价值观认同的基础之上；二是在制度合理运行的基础之上；三是在具有创新活力的基础之上；四是在改革发展稳定协调统一的基础之上。这四个基础，缺一不可。
著名经济学家魏杰教授经常讲，企业要抓三件大事，实际就是企业和谐发展的三个支撑点。一是战略选择，战略是企业的行动纲领；第二个是制度安排，制度是企业的行为准则；第三是文化，文化是企业的灵魂和内在支撑。
企业战略的基本特征是具有长期性和全局性，战略也是一种道理，“道”是道路，“理”就是规律，战略要符合规律。路可以选择，规律不可以改变，只能去发现和遵循。这种战略选择是受文化的直接支配和影响，在竞争中做出取舍，决定取舍的是你的价值判断。不能想象一个观念非常陈旧的企业，它的战略方案能够符合市场经济社会发展的方向，能够符合广大员工的意愿；有什么样的企业文化，就有什么样的战略选择。制度不科学、不健全不行，但制度的先进与否同样受文化的拉动或制约。战略和制度都是有形的东西。文化是看不见的、却无处不在的价值观、沟通合作、学习力、竞争力等。企业的价值观不正确或者不被大多数人认同，就会有战略执行不了，有组织条块分割，有制度执行不好，有人员人心涣散。所以企业战略和制度的底部是文化，是价值判断，不要忽略核心价值部分在企业发展中的基础性作用。
企业管理是有形与无形，制度与文化的平衡应用，一手抓制度，一手抓文化，两者缺一不可。制度与文化的关系实际上是一种显规则与潜规则的关系。文化是价值观念，是潜规则，制度是显规则。文化与制度，潜规则与显规则的有机结合，找到了平衡点就是和谐，找不到就是不和谐。平衡了才能相得益彰，制度是基础，文化是升华，文化是建立在制度基础之上的。从严格意义上说，制度本身就是文化。用计划经济的观念制定出来的肯定是大锅饭的制度，用市场经济观念制定出来的，一定是市场化的激励竞争制度。在现阶段，制度的选择，制度的健全是非常重要的基础工作。用制度施加压力可以让人服从，但是要培养一批有创造力的人，让他们从内心得到创造的自由，任何制度都不能取代文化。文化的作用在于对讲道德人的奖励，对不道德的人惩罚，从而让执行成本较低的非正式规则取代执行成本较高的正式规则。这是潜规则在起作用，企业制度反映企业文化，企业文化体现企业制度，制度的底部是文化，对制度的理解和对文化的理解本身就是一种文化。制度之所以保障企业内部有效的分工和多赢的合作，是因为制度在明确彼此责权利的同时，久而久之形成了风气，建立了一种信用，形成了对未来的良好预期。能不能在企业建立一种从众的心理往往能够显示这个企业员工之间的信任程度，大家取向非常一致，价值驱动着向着一个方向去做。
借用彼得•圣吉的“三角橙”来比喻战略、制度、文化三者与企业发展的关系，企业全面、协调、可持续发展的核心竞争力也是由这三条腿支撑的。战略、制度、文化三者位置恰当、长短适度、搭配合理，企业就能和谐发展，这就叫企业的经营之道。
十二、企业和谐发展与决策经营团队的关系
企业决策经营团队对企业的发展有着主导作用。按照二八定律，20%的人决定着80%的事情。企业家处于企业的决策层，在很多事情上起着主导作用，在和谐文化建设上也是这样。虽然企业有制度，但员工还是要看领导喜欢什么、反对什么。企业家自身的素质，企业家对和谐文化、对企业文化建设的认知，都会直接影响企业的和谐状态。
和谐需要思想家。特别是在社会转型、企业改制重组这样一个变革时期，就特别需要企业经营决策者研究社会生活方式、投资消费模式、道德理念、社会运行秩序。要从深层，潜规则文化的层面去思考，需要思考指导全局运作的战略性思想和思路。
企业经营决策者必须先打造自身，构建自身得和谐。现代企业领导人要树立必备的十大意识：以人为本意识、危机意识、创新意识、战略意识、竞争意识、可持续发展意识、知识管理意识、市场意识、资本运营意识、组织再造意识，而以人为本的意识是最为基本的。
以人为本是企业经营中的基本价值取向。当我们在建设和谐企业文化的时候，企业经营管理者能不能以人的发展为终极目的，这是一个价值取向的问题。企业对人到底要什么？是要这个有形的人，还是他内在的知识能力和精神状态。人是思想的动物，企业需要的肯定是员工发自内心的一种创造性的劳动，是他的精神状态。国家劳动部社会保障部规定，进行职业技能认证的同时要加试职业道德。因为技能是能力，职业道德是态度，就是我们说的精神状态。一个人不管有多大本事，他不愿意干，照样干不好。有技能还要有好的劳动态度和道德品质才能形成良好的生产力。作为经营者，最重要的不是教导你的下属如何去实现公司的目标，而是帮助他认识到在企业如何做才能实现他自己的目标。要把企业的目标和员工的追求有机、内在的结合起来，实现共同价值。海尔开展的SBU活动就是这样的，海尔每个员工都是自己的老板，都是一个战略事业单位，每一个员工战略目标的实现，保证了海尔企业整体战略目标的实现。所以现代企业管理的重大责任就是谋求企业目标和员工目标的一致，一致的程度越高，管理的效果就会越好。