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10多年前，已经稳坐海通证券头把交椅的董文标，选择转而参与中国第一家民营银行—中国民生银行的筹建工作，协助经叔平老缔造中国银行业新的历史。10多年风雨历程，他一路走过，从副行长到行长再到董事长，中国民生银行则由一度陷入生存困境的小机构出落为中国民营银行的一面旗帜。无疑，在民生银行快速崛起的旅途上，董文标这个名字不但不会变为尘封的记忆，而且在民生银行走向百年老店的历程中，董氏风格将注定日益清晰地成为不可或缺的精神力量。
临危受命
1996年的中国金融年鉴中，中国首家由民营资本控股的银行—中国民生银行的诞生，肯定会占据十分显要的位置。因为民生银行的诞生，中国银行业由国有资本控股的单一结构被打破并至此走上了多元化发展的道路。
载负着中国上上下下太多的期待，这一年二月，中国民生银行在国有银行的“包围”中启航了。此时，民生银行的总股本是13.8亿元，非国有企业股本占比达85%。在民生银行的高管层安排中，时任全国政协副主席、中华全国工商联主席经叔平出任董事长。作为民生银行筹备组副组长的董文标则成为副行长的最佳人选。
时任国务院总理的朱基亲自为民生银行的成立剪彩，并提出：“民生银行要不断总结、探索，在股份制商业银行的试验中做出成绩。”经老也为民生银行描绘了远景，民生银行要“按《公司法》规范股东大会、董事会、监事会的职权和行长、经营机构的独立经营权”。民生银行要在“一百年之后，达到像花旗、汇丰那样的规模，办成一家百年老店”。或许是由于作为初生之犊的民生银行还“不习水性”，或许是由于遭受不期而至的东南亚金融危机的“振荡”，民生银行在成立不到四年后即陷入生存迷局。1999年末，经普华国际会计公司审计的民生银行的不良贷款比率为8.72%，股东权益损失近40%，股本金下降到8亿元。
经老和他的董事会在民生银行生死攸关的时刻做出了最正确的选择。2000年4月民生银行第二届董事会上，董文标临危受命，出任民生银行行长。从此，董文标在经过近20年的金融理论探索和实务操练积淀后，在命运的垂青下，引领民生银行踏上新的征程。他走马上任的当年，即交出了令全行惊讶、使业界瞠目的答卷。2000年底，民生银行成功步入A股市场，民生银行由此较早地分享了中国资本市场的盛宴。同时，总资产规模和贷款规模在一年之内翻了近一番，分别由1999年末的356亿元和189亿元，增加到697亿元和376亿元。此后的民生银行一路凯歌高奏，2004年民生银行的资产总量已是1999年的12.5倍，达到4454亿元；贷款则是1999年的13.4倍，达到2535亿元；股东权益达到129亿，资本充足率达到8.59％。就是在这一年的工作总结会上，董文标宣布，民生银行已经度过了生存期。
民生银行“一路狂奔”式的增长，如同在中国入世五年过渡期里奏响了一串串动听的音符。无论是竞争对手还是监管当局，无论是媒体还是学界都纷纷驻足倾听中国这惟一一家全国性民营银行频频发出的声音，捕捉其中所蕴含的旋律。董文标对民生银行一系列变身的解读是“在控制住风险的前提下，加速发展”，这样的解释虽略显平淡却诚意十足。拥有九年从事大学教育和15年金融从业资历的董文标，用最直白不过的语言，道出一家处于生存阶段的银行的“求生存、谋发展”的秘诀。对照以下他走马上任后抓的几件实事，就可看出其平淡语言下的十足力道。
—贷款的集中独立审批制。收回分支行行长的贷款审批权、各级党委委员退出审贷委员会，代之以集中独立的评审制。总行专设信贷评审部，成员由专业人士组成，授信评审部向各个分支机构派驻信贷审查官。信贷审查官直属于民生银行总行，与分行没有人事和经济利益上的联系，专职负责对本级授信项目的审批和管理。独立评审制还具有突出的“专业化”特点，按董文标的说法即专业流水作业，“白领变蓝领”，在流水线上，有的员工负责评定公司的信誉度，上网查询企业的银行贷款、拆借记录是否良好；有的则评其现金流量；另有人专职评定公司团队的稳定性……。最后，还有专门的岗位将其他岗位的评定结果进行综合评价，并给出最终的评定结果。由此，集中独立的信贷评审制在制度上和操作上都更有利于实施“审贷分离”，保证信贷风险处于尽可能低的水平。集中独立评审制具有极强的针对性，它所针对的是一个处于生存期的市场机构所普遍具有的弊端即“逆向选择风险”。民生银行在资本投入少，没有政府的大笔投入，还要面对股东的盈利压力的条件下，极有可能误入一个陷阱即滥用其体制的灵活性，盲目铺摊子、上规模，而这样做的结果就是风险不断聚集，损失之虞持续增加。集中独立评审制事实上是为其体制的灵活性设置了一个边界。在边界之内，民生银行之民营性质的灵活性可以淋漓尽致地发挥，但不管你有多大的能量，都必须止步于这个边界。明确的风险边界控制使得民生银行的不良资产迅速稀释，至2002年不良资产率已经降到了2%以下。
—收入分配货币化。这事实上是针对一些诸如用公车、住公房和频繁地分发实物等恶习而下的一剂猛药。比如车辆使用货币化就是将原行内大部分公车进行拍卖，以发放车补的形式代替公车的使用，车改以后，即便是总行的副行长也要自己驾车。据透露，车辆使用的货币化改革，为民生银行每年节约至少上千万元。在民生银行敏感的生存期，董文标向事关大家切身利益的收入分配制度开刀，展现其果敢的风范。
—业务重点转向公司业务。在董文标看来，贷款的集中独立审批制以及收入分配货币化这两大举措旨在使民生银行在一个安全的区域内进行规模扩张。但是能否成功度过生存期，用董文标的话说还得看民生银行能否在尽可能短的时间里做到以下两点：“第一，在市场上打造出民生银行的品牌，提高民生银行的市场影响力；第二，形成强大的财富积累，为下一个阶段民生银行的发展积累资源，奠定良好的基础。”为完成上述要求，董文标选择集中主要兵力做公司业务的路径。事实证明了这一决策的正确性，公司业务为民生银行扎上了腾飞的翅膀，此后公司资产以平均每年约二倍的速度膨胀，这其中的90％来自公司业务。几年下来，民生银行已经在该项业务上形成了明显的比较竞争优势。业内甚至将公司业务当成民生银行的代名词。
董文标新官上任的“三把火”燃起了民生银行腾飞的希望。集中独立审批制使民生银行避开了处于生存期的为追求规模扩张而可能产生的“放羊式”增長的风险；收入分配货币化使民生银行远离传统国有银行的一系列恶习；公司业务的选择则使民生银行体制上的灵活性优势淋漓尽致地发挥出来。董文标的高明之处在于，隔离了单纯“市场”或“计划”所可能有的毒瘤，将民生银行作为民营机构的固有灵活性保留下来，最后换来民生银行在低风险中快速增长。难怪，即便是善于挑剔的国外媒体对董文标也不吝赞美之词：能够将理论与实践完美结合和真正按照商业规则运营的银行家。
运筹帷幄
也是在2004年的工作总结会上，董文标提出了民生银行“百年老店”的路线图即广为业内外所知的“董氏三段论”。他认为“民生银行的发展可以分为三个阶段，第一阶段是生存阶段；第二阶段是调整与提升阶段；第三阶段是成熟阶段。” 在“实现了调整和提升以后，以高科技为平台，以效益为中心，真正成为国际市场的合格竞争者”。
至2004年，民生银行已经走过了生存阶段，从前述看，这个阶段的明显特征是规模扩张，而成功实现规模扩张的秘诀则是在低风险中，聚焦公司业务，实现快速增长。
从2005年始，民生银行进入调整与提升期，在这一阶段，董文标提出民生银行要“转变观念，调整组织机构、业务流程和营销模式，逐步实现民生银行的全面提升”。具体而言，在这一阶段，民生银行需要解决的核心问题有三：一是机构职能重组与提升。“通过机构职能的重组和业务流程的再造来提升民生银行的核心竞争力，释放出强大的生产力，同时控制好风险。”换言之，“就是要明确前台、中台和后台的流程和职能，要推行新的组织架构，用全新的模式和理念开展各项工作。”二是科技平台的调整和提升。推行“数字化管理”，实行“精确制导”，进而“提升竞争能力和风险防范能力”。三是核心团队的整合与提升。通过促进核心团队“彻底更新观念，对原有的思维方式、经营理念、工作方法逐步进行全面的扬弃，为民生银行未来几年的发展培养和储备一支有竞争力的核心团队，实现核心团队知识结构的更新以及管理、销售能力的提升。”
事实上，2005年，调整与提升不仅仅是民生银行面临的新的战略选择，也是许许多多成功越过生死线的中小银行所面对的共同课题。
如此看重调整与提升，董文标有他自己的看法。从外部看，民生银行面临的宏观环境和市场竞争环境和几年前相比发生了巨大的变化。全球经济一体化和国内经济金融加速进行深化改革，都将给民生银行带来现实和重大的影响。汇率机制改革、利率进一步市场化和国际国内重要生产要素价格的大幅波动，都会在未来三五年内给民生银行的经营造成重大影响。由于民生银行一直在一个相对稳定、相对封闭而且高速增长的经济体中发展，对于未来几年可能出现的经济大幅波动和市场化措施的加速推出，还没有做什么真正的准备。另外，面临外资银行的挑战，不论是国有商业银行还是股份制商业银行都在纷纷采取各自的应对措施，民生银行面临的市场竞争将更加激烈。从内部看，民生银行已经具备了一定的规模。过去，民生银行在规模很小的条件下，用传统的方法解决了不少问题。但是这些方法，已经越来越暴露出弊病和问题。
请注意，此时民生银行的资产规模已经跃居股份制银行的第三把交椅，不良资产率不足1.5%，此时的民生银行也已经贴上了民营银行标本的标签。而就是在这个时候，董文标谈起了民生银行却表现出了前所未有的危机感。而面对即将到来的一切，董文标同样表现出了十足的信心，“我们现在也有能力对自身进行调整和提升。”董文标的自信不是没有道理。早在两年前，民生银行就重金聘请了国际著名的咨询机构—科尔尼公司对民生银行进行“全面体检”，并度身开出长达近400页的“药方”。其核心就是民生银行应如何尽快步入转型轨道。而在更早的2001年，董文标就提出“八大系统”的战略构想，并开业内之先河专设首席经济学家之职领衔实施“八大系统”的规划工作。业务结构调整也于2003年起步。首先是为加大零售业务的力度，总行个人业务部和七家主要分行的个人业务部统一更名为零售业务部；其次是公司业务向1000多家重点企业推出“企业财务革新计划”，旨在彻底告别过去那种与企业之间过于狭窄的业务关系，努力为企业提供低成本、高附加值和个性化的金融解决方案，主动为企业在产、供、销诸环节的金融需求设计一揽子的金融服务方案。该计划的主要实施渠道即民生集团网、民生票据通、民生保理通和民生金融港。“企业财务革新计划”之2004年版，又将服务对象增至3000家。至此，说董文标是一个“先知先觉者”实不为过。
那么，从2005年开始正式实施的调整与提升又取得哪些方面的进展？让我们撷取一二：
—业务和客户结构的调整效果初显。2005年末零售客户数达到320万，储蓄存款余额占比达15.16%（2003年的这个比例不足5%），并在12家全国性股份制银行中的位次提升三位，跃居第三。个人贷款客户16.32万家，个贷余额占比15.13%，在12家股份制银行中占据榜眼位置。
—招牌性的公司业务推出“企业财务革新计划2005年版”。其中煤电共赢计划，创造性地将多年来的煤电矛盾点转化为煤、电和民生银行的共赢点。贸易融资服务开发出国内首个“网上开立信用证系统”，开辟国际业务新通道。
核心团队计划推出长达三年的高管团队培训计划。涉及1000名中、高层员工，占全行员工总数的八分之一。培训计划在香港和新加坡两地同步推进，人均花费近10万余元，整个培训计划耗资逾亿元。
社会责任计划屡出好牌。2005年10月,民生银行与中国扶贫基金会联合发起了“扶贫中国行大型公益活动”,并捐助3100万元设立了“民生教育扶贫基金”,用于支持6000名贫困大学生,在全国修建50所民生学校。2006年初，在中央电视台农业节目（七套）免费为592个国家扶贫开发工作重点县的特色产品和资源做广告。截至同年7月底，已累计为贫困地区应急销售农产品约50亿公斤。
当然掌门
2006年7月中旬，民生银行第四届董事会在种种猜测和担忧中开启议程。焦点是，靠德高望重的经老维系着稳定和平衡的股权分散的民生银行的董事会，在经老退休后能否继续和谐运转？没有了经老掌舵的民生银行是否要进入一个多事之秋？又是在这样一个时刻，董文标被推到了民生银行的最前台，接替经老之职。大凡留意过这届董事会换届选举的人士至今肯定仍记忆犹新，本届民生银行董事会选举云诡波谲，迷雾重重。但不管怎样，有一点是不容置疑的，那就是，董文标不是被任命的，而是直选出来的；不是事先钦定然后再披上一件华丽的民主外衣，而是利益攸关的董事们在经过了复杂微妙的利益算计后，理性博弈的总和。从这个意义上说，民生银行本届董事会的换届倒真正有点里程碑式的意义。
显然，已毫无疑问可以坦荡表达自己“经济人”本性的董事们将自己在民生银行的利益交由董文标打理，在依然是高速前进中调整与提升的民生银行将其未来的梦想托付给董文标去领衔编织，这足以表明他在过去几年中挂帅经营的品格和能力获得了认可，也将意味着他将继续实践他的“董氏三段论”，民生银行也将继续相对平滑地向“百年老店”行进。
“当然掌门”后的董文标继续着他调整与提升的步履。他甚至把转型作为新一届董事会的核心战略选择。围绕着这一战略需要，他正致力于优化民生银行的公司治理架构，重点是厘清董事会和经营层的关系，努力打造一个务实高效的董事会；他要在他的任期内将民生银行的零售业务比重提高到30％；对于企业客户结构，他也正通过同泰国泰华农民银行签订中小企业贷款合作协议，实施“中小企业贷款市场规模评估”招标，推出“微型贷款助业计划”等方式抢夺中小企业贷款的制高点。而面世不久的“赢·家·计划”则将民生银行的业务结构转型推向一个新的高度。这一理财计划包括三大系列多达80种创新产品、科技系统以及更灵活的综合金融解决方案，主要目標是以民生银行“赢”系列特色创新产品、“家”系列电子服务科技系统及“计划”系列综合金融解决方案为依托，为企事业单位和个人提供全方位的定制金融服务。
围绕“转型“的战略需要，董文标还将执着地推进其海外融资构想，布设海外分支机构、经营对海外居民金融业务也进入其谋划视野中；他还正在考虑民生银行应采取何种组织形式向综合经营的方向挺进。
透过这些，我们容易看出，董文标一方面在做实他的“调整与提升阶段论”，另一方面又在同时架设通向“成熟阶段论”的桥梁。那么，民生银行需要多长的时间才能成功跨过调整与提升阶段？而成熟阶段的民生银行是否就是经老在民生银行成立开始就梦想的百年老店？我们期待着董掌门这位“能够将理论与实践完美结合和真正按照商业规则运营的银行家”和已经深深刻上董氏风格烙印的民生银行向我们逐一释惑解疑。
无论如何，董文标和他的民生银行已经在中国步履艰难的金融改革和发展史上，演绎了一段“灯火阑珊”故事。民生银行对中国金融业的贡献已如一位资深评论人士所言，民生银行最重大的价值，也许不在于其本身，而是其为国内金融改革提供的崭新路标和探索精神。
临危受命
1996年的中国金融年鉴中，中国首家由民营资本控股的银行—中国民生银行的诞生，肯定会占据十分显要的位置。因为民生银行的诞生，中国银行业由国有资本控股的单一结构被打破并至此走上了多元化发展的道路。
载负着中国上上下下太多的期待，这一年二月，中国民生银行在国有银行的“包围”中启航了。此时，民生银行的总股本是13.8亿元，非国有企业股本占比达85%。在民生银行的高管层安排中，时任全国政协副主席、中华全国工商联主席经叔平出任董事长。作为民生银行筹备组副组长的董文标则成为副行长的最佳人选。
时任国务院总理的朱基亲自为民生银行的成立剪彩，并提出：“民生银行要不断总结、探索，在股份制商业银行的试验中做出成绩。”经老也为民生银行描绘了远景，民生银行要“按《公司法》规范股东大会、董事会、监事会的职权和行长、经营机构的独立经营权”。民生银行要在“一百年之后，达到像花旗、汇丰那样的规模，办成一家百年老店”。或许是由于作为初生之犊的民生银行还“不习水性”，或许是由于遭受不期而至的东南亚金融危机的“振荡”，民生银行在成立不到四年后即陷入生存迷局。1999年末，经普华国际会计公司审计的民生银行的不良贷款比率为8.72%，股东权益损失近40%，股本金下降到8亿元。
经老和他的董事会在民生银行生死攸关的时刻做出了最正确的选择。2000年4月民生银行第二届董事会上，董文标临危受命，出任民生银行行长。从此，董文标在经过近20年的金融理论探索和实务操练积淀后，在命运的垂青下，引领民生银行踏上新的征程。他走马上任的当年，即交出了令全行惊讶、使业界瞠目的答卷。2000年底，民生银行成功步入A股市场，民生银行由此较早地分享了中国资本市场的盛宴。同时，总资产规模和贷款规模在一年之内翻了近一番，分别由1999年末的356亿元和189亿元，增加到697亿元和376亿元。此后的民生银行一路凯歌高奏，2004年民生银行的资产总量已是1999年的12.5倍，达到4454亿元；贷款则是1999年的13.4倍，达到2535亿元；股东权益达到129亿，资本充足率达到8.59％。就是在这一年的工作总结会上，董文标宣布，民生银行已经度过了生存期。
民生银行“一路狂奔”式的增长，如同在中国入世五年过渡期里奏响了一串串动听的音符。无论是竞争对手还是监管当局，无论是媒体还是学界都纷纷驻足倾听中国这惟一一家全国性民营银行频频发出的声音，捕捉其中所蕴含的旋律。董文标对民生银行一系列变身的解读是“在控制住风险的前提下，加速发展”，这样的解释虽略显平淡却诚意十足。拥有九年从事大学教育和15年金融从业资历的董文标，用最直白不过的语言，道出一家处于生存阶段的银行的“求生存、谋发展”的秘诀。对照以下他走马上任后抓的几件实事，就可看出其平淡语言下的十足力道。
—贷款的集中独立审批制。收回分支行行长的贷款审批权、各级党委委员退出审贷委员会，代之以集中独立的评审制。总行专设信贷评审部，成员由专业人士组成，授信评审部向各个分支机构派驻信贷审查官。信贷审查官直属于民生银行总行，与分行没有人事和经济利益上的联系，专职负责对本级授信项目的审批和管理。独立评审制还具有突出的“专业化”特点，按董文标的说法即专业流水作业，“白领变蓝领”，在流水线上，有的员工负责评定公司的信誉度，上网查询企业的银行贷款、拆借记录是否良好；有的则评其现金流量；另有人专职评定公司团队的稳定性……。最后，还有专门的岗位将其他岗位的评定结果进行综合评价，并给出最终的评定结果。由此，集中独立的信贷评审制在制度上和操作上都更有利于实施“审贷分离”，保证信贷风险处于尽可能低的水平。集中独立评审制具有极强的针对性，它所针对的是一个处于生存期的市场机构所普遍具有的弊端即“逆向选择风险”。民生银行在资本投入少，没有政府的大笔投入，还要面对股东的盈利压力的条件下，极有可能误入一个陷阱即滥用其体制的灵活性，盲目铺摊子、上规模，而这样做的结果就是风险不断聚集，损失之虞持续增加。集中独立评审制事实上是为其体制的灵活性设置了一个边界。在边界之内，民生银行之民营性质的灵活性可以淋漓尽致地发挥，但不管你有多大的能量，都必须止步于这个边界。明确的风险边界控制使得民生银行的不良资产迅速稀释，至2002年不良资产率已经降到了2%以下。
—收入分配货币化。这事实上是针对一些诸如用公车、住公房和频繁地分发实物等恶习而下的一剂猛药。比如车辆使用货币化就是将原行内大部分公车进行拍卖，以发放车补的形式代替公车的使用，车改以后，即便是总行的副行长也要自己驾车。据透露，车辆使用的货币化改革，为民生银行每年节约至少上千万元。在民生银行敏感的生存期，董文标向事关大家切身利益的收入分配制度开刀，展现其果敢的风范。
—业务重点转向公司业务。在董文标看来，贷款的集中独立审批制以及收入分配货币化这两大举措旨在使民生银行在一个安全的区域内进行规模扩张。但是能否成功度过生存期，用董文标的话说还得看民生银行能否在尽可能短的时间里做到以下两点：“第一，在市场上打造出民生银行的品牌，提高民生银行的市场影响力；第二，形成强大的财富积累，为下一个阶段民生银行的发展积累资源，奠定良好的基础。”为完成上述要求，董文标选择集中主要兵力做公司业务的路径。事实证明了这一决策的正确性，公司业务为民生银行扎上了腾飞的翅膀，此后公司资产以平均每年约二倍的速度膨胀，这其中的90％来自公司业务。几年下来，民生银行已经在该项业务上形成了明显的比较竞争优势。业内甚至将公司业务当成民生银行的代名词。
董文标新官上任的“三把火”燃起了民生银行腾飞的希望。集中独立审批制使民生银行避开了处于生存期的为追求规模扩张而可能产生的“放羊式”增長的风险；收入分配货币化使民生银行远离传统国有银行的一系列恶习；公司业务的选择则使民生银行体制上的灵活性优势淋漓尽致地发挥出来。董文标的高明之处在于，隔离了单纯“市场”或“计划”所可能有的毒瘤，将民生银行作为民营机构的固有灵活性保留下来，最后换来民生银行在低风险中快速增长。难怪，即便是善于挑剔的国外媒体对董文标也不吝赞美之词：能够将理论与实践完美结合和真正按照商业规则运营的银行家。
运筹帷幄
也是在2004年的工作总结会上，董文标提出了民生银行“百年老店”的路线图即广为业内外所知的“董氏三段论”。他认为“民生银行的发展可以分为三个阶段，第一阶段是生存阶段；第二阶段是调整与提升阶段；第三阶段是成熟阶段。” 在“实现了调整和提升以后，以高科技为平台，以效益为中心，真正成为国际市场的合格竞争者”。
至2004年，民生银行已经走过了生存阶段，从前述看，这个阶段的明显特征是规模扩张，而成功实现规模扩张的秘诀则是在低风险中，聚焦公司业务，实现快速增长。
从2005年始，民生银行进入调整与提升期，在这一阶段，董文标提出民生银行要“转变观念，调整组织机构、业务流程和营销模式，逐步实现民生银行的全面提升”。具体而言，在这一阶段，民生银行需要解决的核心问题有三：一是机构职能重组与提升。“通过机构职能的重组和业务流程的再造来提升民生银行的核心竞争力，释放出强大的生产力，同时控制好风险。”换言之，“就是要明确前台、中台和后台的流程和职能，要推行新的组织架构，用全新的模式和理念开展各项工作。”二是科技平台的调整和提升。推行“数字化管理”，实行“精确制导”，进而“提升竞争能力和风险防范能力”。三是核心团队的整合与提升。通过促进核心团队“彻底更新观念，对原有的思维方式、经营理念、工作方法逐步进行全面的扬弃，为民生银行未来几年的发展培养和储备一支有竞争力的核心团队，实现核心团队知识结构的更新以及管理、销售能力的提升。”
事实上，2005年，调整与提升不仅仅是民生银行面临的新的战略选择，也是许许多多成功越过生死线的中小银行所面对的共同课题。
如此看重调整与提升，董文标有他自己的看法。从外部看，民生银行面临的宏观环境和市场竞争环境和几年前相比发生了巨大的变化。全球经济一体化和国内经济金融加速进行深化改革，都将给民生银行带来现实和重大的影响。汇率机制改革、利率进一步市场化和国际国内重要生产要素价格的大幅波动，都会在未来三五年内给民生银行的经营造成重大影响。由于民生银行一直在一个相对稳定、相对封闭而且高速增长的经济体中发展，对于未来几年可能出现的经济大幅波动和市场化措施的加速推出，还没有做什么真正的准备。另外，面临外资银行的挑战，不论是国有商业银行还是股份制商业银行都在纷纷采取各自的应对措施，民生银行面临的市场竞争将更加激烈。从内部看，民生银行已经具备了一定的规模。过去，民生银行在规模很小的条件下，用传统的方法解决了不少问题。但是这些方法，已经越来越暴露出弊病和问题。
请注意，此时民生银行的资产规模已经跃居股份制银行的第三把交椅，不良资产率不足1.5%，此时的民生银行也已经贴上了民营银行标本的标签。而就是在这个时候，董文标谈起了民生银行却表现出了前所未有的危机感。而面对即将到来的一切，董文标同样表现出了十足的信心，“我们现在也有能力对自身进行调整和提升。”董文标的自信不是没有道理。早在两年前，民生银行就重金聘请了国际著名的咨询机构—科尔尼公司对民生银行进行“全面体检”，并度身开出长达近400页的“药方”。其核心就是民生银行应如何尽快步入转型轨道。而在更早的2001年，董文标就提出“八大系统”的战略构想，并开业内之先河专设首席经济学家之职领衔实施“八大系统”的规划工作。业务结构调整也于2003年起步。首先是为加大零售业务的力度，总行个人业务部和七家主要分行的个人业务部统一更名为零售业务部；其次是公司业务向1000多家重点企业推出“企业财务革新计划”，旨在彻底告别过去那种与企业之间过于狭窄的业务关系，努力为企业提供低成本、高附加值和个性化的金融解决方案，主动为企业在产、供、销诸环节的金融需求设计一揽子的金融服务方案。该计划的主要实施渠道即民生集团网、民生票据通、民生保理通和民生金融港。“企业财务革新计划”之2004年版，又将服务对象增至3000家。至此，说董文标是一个“先知先觉者”实不为过。
那么，从2005年开始正式实施的调整与提升又取得哪些方面的进展？让我们撷取一二：
—业务和客户结构的调整效果初显。2005年末零售客户数达到320万，储蓄存款余额占比达15.16%（2003年的这个比例不足5%），并在12家全国性股份制银行中的位次提升三位，跃居第三。个人贷款客户16.32万家，个贷余额占比15.13%，在12家股份制银行中占据榜眼位置。
—招牌性的公司业务推出“企业财务革新计划2005年版”。其中煤电共赢计划，创造性地将多年来的煤电矛盾点转化为煤、电和民生银行的共赢点。贸易融资服务开发出国内首个“网上开立信用证系统”，开辟国际业务新通道。
核心团队计划推出长达三年的高管团队培训计划。涉及1000名中、高层员工，占全行员工总数的八分之一。培训计划在香港和新加坡两地同步推进，人均花费近10万余元，整个培训计划耗资逾亿元。
社会责任计划屡出好牌。2005年10月,民生银行与中国扶贫基金会联合发起了“扶贫中国行大型公益活动”,并捐助3100万元设立了“民生教育扶贫基金”,用于支持6000名贫困大学生,在全国修建50所民生学校。2006年初，在中央电视台农业节目（七套）免费为592个国家扶贫开发工作重点县的特色产品和资源做广告。截至同年7月底，已累计为贫困地区应急销售农产品约50亿公斤。
当然掌门
2006年7月中旬，民生银行第四届董事会在种种猜测和担忧中开启议程。焦点是，靠德高望重的经老维系着稳定和平衡的股权分散的民生银行的董事会，在经老退休后能否继续和谐运转？没有了经老掌舵的民生银行是否要进入一个多事之秋？又是在这样一个时刻，董文标被推到了民生银行的最前台，接替经老之职。大凡留意过这届董事会换届选举的人士至今肯定仍记忆犹新，本届民生银行董事会选举云诡波谲，迷雾重重。但不管怎样，有一点是不容置疑的，那就是，董文标不是被任命的，而是直选出来的；不是事先钦定然后再披上一件华丽的民主外衣，而是利益攸关的董事们在经过了复杂微妙的利益算计后，理性博弈的总和。从这个意义上说，民生银行本届董事会的换届倒真正有点里程碑式的意义。
显然，已毫无疑问可以坦荡表达自己“经济人”本性的董事们将自己在民生银行的利益交由董文标打理，在依然是高速前进中调整与提升的民生银行将其未来的梦想托付给董文标去领衔编织，这足以表明他在过去几年中挂帅经营的品格和能力获得了认可，也将意味着他将继续实践他的“董氏三段论”，民生银行也将继续相对平滑地向“百年老店”行进。
“当然掌门”后的董文标继续着他调整与提升的步履。他甚至把转型作为新一届董事会的核心战略选择。围绕着这一战略需要，他正致力于优化民生银行的公司治理架构，重点是厘清董事会和经营层的关系，努力打造一个务实高效的董事会；他要在他的任期内将民生银行的零售业务比重提高到30％；对于企业客户结构，他也正通过同泰国泰华农民银行签订中小企业贷款合作协议，实施“中小企业贷款市场规模评估”招标，推出“微型贷款助业计划”等方式抢夺中小企业贷款的制高点。而面世不久的“赢·家·计划”则将民生银行的业务结构转型推向一个新的高度。这一理财计划包括三大系列多达80种创新产品、科技系统以及更灵活的综合金融解决方案，主要目標是以民生银行“赢”系列特色创新产品、“家”系列电子服务科技系统及“计划”系列综合金融解决方案为依托，为企事业单位和个人提供全方位的定制金融服务。
围绕“转型“的战略需要，董文标还将执着地推进其海外融资构想，布设海外分支机构、经营对海外居民金融业务也进入其谋划视野中；他还正在考虑民生银行应采取何种组织形式向综合经营的方向挺进。
透过这些，我们容易看出，董文标一方面在做实他的“调整与提升阶段论”，另一方面又在同时架设通向“成熟阶段论”的桥梁。那么，民生银行需要多长的时间才能成功跨过调整与提升阶段？而成熟阶段的民生银行是否就是经老在民生银行成立开始就梦想的百年老店？我们期待着董掌门这位“能够将理论与实践完美结合和真正按照商业规则运营的银行家”和已经深深刻上董氏风格烙印的民生银行向我们逐一释惑解疑。
无论如何，董文标和他的民生银行已经在中国步履艰难的金融改革和发展史上，演绎了一段“灯火阑珊”故事。民生银行对中国金融业的贡献已如一位资深评论人士所言，民生银行最重大的价值，也许不在于其本身，而是其为国内金融改革提供的崭新路标和探索精神。