对于中国的零售业，我一直有一个观点是：决战在前台，决胜于后台。与别的行业相比较，中国的零售业竞争异常激烈，各大商家到处铺店奋力扩张，各卖场都在使尽招数拼命促销——返券、买几送几、多倍积分、赠品、抽奖……林林总总，不一而足。如果把各商家都放在一个大卖场，将会是一个何等壮观的吆喝叫卖场面。但是，不要看你在前台做得多么热闹，决定零售商最终胜出的是看你的后台管理，即你的物流、供应商和货架管理以及信息化支持平台。成于此，也败于此。沃尔玛能成为全球零售业的老大，归功于它的庞大而高效的物流配送系统及全球领先的信息系统。从中国零售业的先驱亚细亚到后来的家世界、到美国的普尔斯马特，众多的零售商在中国惨遭滑铁卢，究其原因，可归咎于这些零售商只重于前台，盲目开店、促销，而疏忽了后台管理。
　　我们欣喜地看到，开中国超市之先河的物美集团从创立之初就开始重视支撑零售业发展的后台建设，尤其是在信息系统建设与供应链管理上，并立足于区域市场，走区域发展战略，由点及面，逐渐向全国扩张。这缘于物美的“出身”，物美的创业者是一群海归，且为IT业人士，创业当初也不是做零售，而是从事信息技术业务，因向零售商推销其开发的POS系统的缘故，阴差阳错进入了零售业。海外生活经历也使他们对国外零售企业的成功之道有深刻的理解，认识到供应链管理对于零售业至关重要的作用。把信息系统和供应链管理当作物美的左膀右臂，在认识和发展理念上使物美站在了国内零售业的制高点。
　　零售业是一个传统行业，但由于信息化技术的广泛采用及零售业业态及运营模式的不断创新，现在的零售业远非昨日能比。经营规模越来越大，巨大的卖场，多达数万种的商品品种，全球采购，庞大的物流系统，如沃尔玛在美国的一个配送中心的面积就可容纳下十余个足球场。经营模式层出不穷，除了有像沃尔玛这样的大卖场，也有像7-11这样的经营同样非常成功的便利店，还有特许经营、折扣店(Outlets)、shopping Mall以及越来越流行的网上商店。纵观零售业的发展，可以看到IT技术是零售业背后至关重要的驱动力量。而供应链管理的发展也为零售业的大规模、大范围经营和全球化采购提供了必不可少的管理技术和管理手段。
　　先来看物美的左膀——信息系统。可以说现代零售业是信息技术应用的典范。到过国外零售业配送中心的人会惊讶于那里的信息化水平：基于条形码的自动识别、自动货位分配、自动分拣，整个配送中心的货场见不到人，操作人员在控制室的电脑屏幕上像玩电子游戏那样进行货物的分拣搬运。还有无线通讯技术及RFID的广泛采用，无论货物是在仓库、商场还是在运输车上，都可以使管理者全程无缝化地跟踪整个物流过程。如沃尔玛，他们早在80年代就发射了自己的卫星，有全球最先进的商用信息系统。在沃尔玛的任何一个商场的任何一个收银台所发生的任何一笔交易，只要一扫描条形码，理论上，其销售信息(几，点几分、在那个商场、销售了那种产品、销售价格、销售数量)就可以通过沃尔玛的卫星通讯系统实时地传送到沃尔玛的信息中心，进而可以传送到沃尔玛的供应商那里(之所以是“理论上”，那是因为沃尔玛的卫星通讯系统在有些国家被禁止使用)。
　　国外零售业在信息化上投资巨大，一个配送中心的投资不亚于一个大型工厂，在这一点上国人或许有个疑问：我们需要这样高水平的信息化、智能化、自动化吗?我们可以用多多的人来解决问题，因为我们中国有的是人，劳动力价格也较便宜。事实上，这种大规模的商品处理过程靠人海战术是不行的，单物美一个卖场单品的品种就近两万种，很难想象能靠人来对海量的商品进行准确的分拣、配送和提供实时的商品销售信息反馈。IT技术的采用不仅仅在于提高效率，重要的是要给信息系统赋以“灵魂”，即要把企业的经营管理理念嵌入信息系统、通过信息化手段固化到各个管理环节。物美在IT技术的使用上认识非常清晰，即不满足于将现行管理过程IT化，而是着眼于通过IT技术的应用来推行先进的管理模式、优化管理流程。
　　再来看物美的右臂——供应链管理。整体上看，随着供应链管理的纵深发展，中国的商业环境正在发生微妙而深刻的变化，那就是供应链上物流的主导地位正由供应商让位于零售商，即由零售商来决定向市场卖什么产品、卖什么价格，进而由零售商来拉动上游的物流，这在家电行业尤为明显。商业环境的这一变化使零售商们兴奋不已，甚至使部分零售商误认为从此以后自己就成为商业老大，进而去压制、欺负供应商，其结果必然是搞坏了与供应商的关系，也搞垮了自己。在美国，商业环境的这一变化发生于上一世纪80年代，当时也有零售商与供应商相互争斗的现象，后来他们认识到，争斗的结果必然是两败俱伤，于是大家开始寻求彼此的合作，开创了供应链企业合作的先例。基于供应链管理的QR(Quick Response，快速反应系统)和ECR(Efficient Customer Responses，有效客户反应系统)零售商一供应商合作模式被广泛采用，就是在这样的背景下，像沃尔玛这样的注重供应链管理、注重与供应商建立紧密合作关系的零售企业迅速崛起。现被业界广为推崇和采用的VMI(Vendor Managed Inventory，供应商管理库存)就源自沃尔玛与宝洁在那个时期所进行的合作探索。物美非常重视与供应商的合作，并把它的信息系统延伸到供应商那里，而信息系统的另一端则延伸至销售终端，通过信息系统的跨接，使物美的供应商可以实时地获得其产品在销售终端的销售信息，有效地抑制T供应链中的牛鞭效应(BullwhipEffect)，为供应商准确的需求预测和及时性地做出生产或库存安排创造了条件。这就不难理解为什么物美的供应商对信息化的热衷不亚于物美自己，因为供应商在这一过程中获得了实实在在的好处，而物美则获得了快捷而可靠的供应保障。
　　物美的另一亮点是其物流配送中心的构建。在一些零售企业开始设想构建物流配送中心的时候，物美在北京就已建立了三个物流配送中心，后又建设了达七万平方米的大型物流配送中心，开始了从分散配送到集中配送的过渡。通过大规模、高效率的运作，提高了规模效应，缩短了配送周期，减小了库存损失，整体上降低了物美的物流成本。需要注意的是，物流配送中心的构建有一个时机问题，建设过早会造成能力闲置，其结果是，非但不能降低成本，反而会增加单件物流成本，因为配送中心的成本是需要每一个物品来分担的，只有加大流量才能降低单件物流成本。而建设滞后又会导致物流跟不上。可以看到，物美在物流配送中心建设上基本保持了与业务发展同步，可谓正当其时。当然，在物流配送中心问题的决策上还有个更为根本的决策，那就是，由零售商自己来建设物流配送中心呢，还是将整个物流外包，由第三方物流来负责物品的运输、仓储与配送。从世界范围看，这两种解决方案并存。在美国，有众多的零售商采用第三方物流，也有像沃尔玛这样的大型零售商自己解决物流，连运输车都是自己的。通常，如果零售商的开店数达到足够规模，经营的品种足够多，并有极强的物流管理能力，且在当地找不到更合适的第三方物流服务商，这种情况下，由零售商自己去解决物流还是可取的。
　　“减少的损失、降低的成本就是物美的利润”，物美深谙零售业经营之道，并正在它的左膀(信息系统)和右臂(供应链管理)的助力下努力实践它的这一经营理念。零售商的利润不是卖出来，而是省出来的，这的确是零售企业的经营精髓。