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IT行业竞争激烈，企业如何避免成为渠道恐慌的肇事者7如何通过保证渠道的稳定来赢得市场?放弃自营市场并不等于放弃市场掌控权力，TCL的做法并非渠道运营的智举。
2005年TCl移动通信有限公司进行了一场“翻天覆地”的渠道变革，被渠道商们称之为“万明坚时代”的回归，极力倚重经销商的渠道运作方式被重新启用；紧接着，业界宣布宏暮笔记本渠道混乱兵败大陆，今年年初，这个欧洲笔记本电脑的第一品牌在中国内地已经跌出了前十名。有关人士指出，宏碁渠道变革的致命错误，在于变革方式过于激进，每次都剧烈冲击了经销商的利益。
这两个IT行业举足轻重的企业巨头，都在去年演绎了一场渠道革命，而且都不怎么成功。其渠道管理模式从总代理制演变为分公司制，又重返总代制，反复的摇摆让渠道商心里很不踏实。尽管如TCL所言，“盈利才是关键”，但是异常脆弱和敏感的渠道关系是否经得起再次的冲击，这是个很大的疑问!任何的风吹草动都有可能引起“渠道恐慌”，对TCL如此，宏暮如此，恐怕整个IT界也是如此!
从战略上规避渠道恐慌
暂且抛开具体的新闻事实不说，单纯从营销角度去分析，笔者认为表面上看来，宏暮和TCL渠道变革的大开大合是过于激进，剧烈冲击了经销商的利益，根本上却是部分IT企业的通病，对于渠道整合缺乏战略上的思考。简单来说，社会分工的越来越细致和市场经济的愈来愈成熟，一个企业不可能也不应该包揽从研发到生产再到营销、终端售卖的整个过程，借助经销商运营市场是必然趋势，也是最佳方式。
“控制与反控制”一直是渠道的主流思路，也是这些IT巨头们以利益为先，进行激烈渠道变革的基本理念。但是，我们应该明确“控制与反控制”并不等于“利用与反利用”，更不等于强势的一方就应该压制弱势的一方。“控制与反控制”说的是对市场的掌控能力而非对经销商或厂家的掌控能力，明智的企业可以让出部分利益借用经销商的资源换取市场的掌控能力，而不是单纯以“盈利”为目的放弃市场的掌控能力。基于这个理念，汀企业的渠道战略势必须要考虑与经销商的充分合作问题，而且核心就是“企业要为经销商创造价值而非掠夺利润”。只有从战略上考虑这个问题，战略定位企业和经销商的关系，才会从根本上去避免渠道恐慌的产生。
那么，合理的渠道战略应该是什么样子的呢?不同的企业应有不同的定位，不过大的方向却是一致的——企业与经销商应是战略上的合作关系，前者为后者创造并帮助其实现价值，后者为前者提供市场资源并帮助其掌控市场，双方的利益是从市场得来而非从对方身上挤压得来。
渠道恐慌的肇事者
渠道整合的本质是通过营销技术手段对渠道元素和渠道环节的重新定位以及资源、利润的重新分配与整合，以在特定的市场环境和资源配备下发挥最大的市场效应，寻求渠道投入与产出的最佳结合点。渠道稳定的基础是合理的利润分配，渠道有效的基础是资源的有效配备，渠道变革的必要是市场环境的变化或者企业资源的变化，渠道整合的目的是确实取得市场业绩。其中的每个因素都可以成为渠道恐慌的引发点，其中利润分配这个因素通常会成为渠道恐慌最大的肇事者，企业则首当其冲。
很多企业为了赢得市场先机，迅速获取竞争力，不顾经销商利益，对渠道进行大手术。快刀斩乱麻，从表面上或者短期内，这固然可以从技术上解决市场问题，却带来了更为深刻的市场危机一一渠道恐慌。因为渠道不是没有感情的机器，更不是可以随意摆放的积木，而是由有生命的一个个利益体构成，利润则是维持其生命的元素。过分激烈的渠道变革冲击了渠道环节的利益，就是伤害了其生命，它会生病，而且还是传染病……渠道恐慌由此而来。
而另一方面，大开大合的渠道变革转换成本高，负面影响大，为应对市场变化而迅速采取的这些激进措施无异于牺牲企业的长远发展利益，或是短视?或是无奈之举?总之，不是明智之举。
渠道运营模式决定竞争力
企业如何避免成为肇事者?如何通过保证渠道的稳定来赢得市场呢?这需要企业有足够的竞争力。首先是要取得市场的掌控能力，而非眼前的盈利。如何取得市场的掌控能力?这取决于企业的渠道运营模式。通常情况下，企业可以有完全依靠经销商做市场、完全自己做市场和配合经销商做市场这三种选择。
1.完全依靠经销商做市场
这是众多小企业的渠道运营模式。由于自身资源不足，没有能力运作和经营市场，因而完全把市场交给了经销商。这样做的弱点很明显：企业对市场的掌控力度不够，过分受制于经销商，市场信息不能及时有效反馈，企业应对市场的能力差；利润多少取决于经销商，虽然运作费用降低，但主导权也让位于经销商，企业无法长远发展。但由于资源所限，很多IT小厂家不得不采用这种模式。
2．完全自己做市场
这是企业青睐和孜孜不倦去追求的理想渠道运营模式。产出大，但投入更大，对企业整体素质的要求很高，需要企业具备足够的管理能力、资源配备、市场运营和掌控能力等，市场需要精耕细作，管理需要精益求精，但很多利润消失在各个环节之中，对企业而言，事倍功半。在目前IT行业利润偏低的情况下，自营运作模式所得利润很难支撑费用支出。所以，多数企业正在逐步放弃这种自营模式，转向配合经销商做市场。
3.配合经销商做市场
这是大多数企业的渠道运营模式。这种模式可以充分利用企业和经销商的资源，共同开发市场，但是往往由于利润的分配问题导致渠道冲突。尤其是都误解了“控制与反控制”的理念，拼命抢占渠道话语权，导致渠道恐慌的爆发。其实，就配合经销商做市场而言，还存在主动配合经销商做市场、被动配合经销商做市场和引导经销商做市场几种模式，笔者建议有能力的大企业采取“引导经销商做市场”的渠道运用模式，以为经销商创造价值为核心理念，充分利用经销商已有的资金、网络和物流，在掌控市场主导权的基础上，引导和帮助经销商做强做大。每个经销商都强大了，都占据了各个市场的主流，那么企业自然也就成为行业的巨头和领头羊了，这个道理谁都明白，但是否能够理解和操作呢?
抓两头，腰发力——渠道运营看重心
对于企业而言，从战略上考虑了渠道战略，从运营模式上选择了最适的渠道方案，也许不是多么困难的事情，最困难的是，如何在实战中显现这些优势?如何去发力?如何真正赢得市场竞争力?这就需要企业定位自己的渠道运营重心问题。
经销商重要还是厂家重要，抑或是业务员重要?这不是问题，因为渠道的各个环节功能各有侧重，笔者所讲的渠道运营重心，是指具备独立市场运作能力和资源调配能力 的最低级的营销单元。这个单元能够接触到一线市场，对市场信息能够在第一时间做出反馈动作并提出应对方案同时又具备一定的决策权力和资源调配能力，能够在短时间调动必要资源主动应对市场。它的形式可以是分公司，可以是办事处，也可以是独立的业务员，但是它必须同时具备市场和销售两项能力和职责。如果把营销体系作为军事系统来看，营销重心就是独立团，抑或是有支部的加强连，具备一定规模的独立作战的能力，企业的营销重心同样应该能够承担相对独立的营销运作任务。资源、权力与职责的匹配是渠道重心这个“腰”发力的基础。
很多企业忽视这个营销重心，往往把所有权力和资源通通放在营销本部，致使企业对市场反映缓慢，而营销运营决策也难以执行到位，经过一个环节就打个折扣，往往好的策划、好的政策却得不到好的效果。这就是营销重心错位的必然结果。
以TCL的渠道变革为例，笔者认为它在营销重心的把握上至少存在三个方面的失误：
1.放弃自营市场不等于放弃市场掌控权力
TCL一方面把300—400人规模的分公司改为办事处，另一方面对其职能也做了改变办事处不再负责具体的销售和财务，“经销商直接从总部拿货，也直接向总部付款，只是会把材料同时发给办事处一份，由办事处负责监督和协调”。也就是说，办事处降为“销售内勤”，这说明TCL不是放弃了自营市场，而是放弃了对市场的掌控权力。作为明智的企业，渠道整合和变革必须保证市场主导权，这不是从“销售内勤”上体现出来的，而至少应从市场督导权力、营销指导和策划上来实现。
放弃自营市场的目的是收缩兵力，把主要运营权力让位于经销商，利用经销商的资源去运作市场。放弃的是市场独立经营的权利而非市场，更非市场掌控权力，从这个角度来说，TCL的做法欠妥。
2.渠道重心在省级，定位过高
TCL认为“省包”是未来TCL手机的主要销售模式，因而大量减少“国包”和“地包”，相对应的是地级市的办事处直接改为“业务片区”。笔者认为，手机渠道的重心依然在地级市场而非省级市场，TCL需要加强的地级市场的市场和销售职能，让其作为最基本的市场运营单元而充分发挥市场作用，而非降格为“业务片区”。一方面，省级市场对于企业来说，其营销触角无法继续延伸到终端，企业的运营能力和对市场的把握能力有限，而地级市场则能充分接触一线市场，能对市场有灵活的把握，又能上接公司政策，处在“腰”的位置，适合爆发力量。而省级市场，虽然具备一定的决策能力和权力，却距离市场太远，作为公司政策出口绰绰有余，但作为营销作战单元，则显得心有余而力不足。
3.营销运营重心权责不匹配
退一步讲，TCL把渠道运营重心放在省级是合适的，也是符合IT行业发展的话，那么，这个省级办事处也不是渠道重心，因为它不但缺乏资源调配能力和运营能力，更缺乏相应的职责。如果把一个办事处的职责定位为从属的调货监督和协调，而失去了对市场运营的监督和协调后，那么这个“办事处”就形同虚设。如果TCL要把渠道运营重心放在省级，就该赋予办事处的市场督导职能和区域市场的运作审核职能，即使放弃了自营市场，也不会放弃对市场的掌控和把握能力。
TCL非此即彼、大开大合的渠道运营策略本身就缺乏渠道战略思考，本身存在很多错位，并不值得其他IT企业借鉴。当然，TCL若能把渠道重心适当予以调整，放在地级，或者赋予省级办事处以适当配备资源，则其潜力不可小觑。
IT行业竞争激烈，主流渠道策略摇摆不定，一方面是市场成熟程度的表现，另一方面也是部分企业没有渠道战略的体现。笔者认为，诸如此类竞争激烈的行业，企业要赢得竞争力，首先要从战略上去重视，坚持正确的渠道理念——合作共赢，充分利用自身资源和经销商资源运作市场，通过渠道重心的下沉取得市场掌控能力。总之，渠道整合既要顾及经销商的利益，又不要丧失自身的市场掌控能力，循序渐进，这才是赢得竞争力的关键。
2005年TCl移动通信有限公司进行了一场“翻天覆地”的渠道变革，被渠道商们称之为“万明坚时代”的回归，极力倚重经销商的渠道运作方式被重新启用；紧接着，业界宣布宏暮笔记本渠道混乱兵败大陆，今年年初，这个欧洲笔记本电脑的第一品牌在中国内地已经跌出了前十名。有关人士指出，宏碁渠道变革的致命错误，在于变革方式过于激进，每次都剧烈冲击了经销商的利益。
这两个IT行业举足轻重的企业巨头，都在去年演绎了一场渠道革命，而且都不怎么成功。其渠道管理模式从总代理制演变为分公司制，又重返总代制，反复的摇摆让渠道商心里很不踏实。尽管如TCL所言，“盈利才是关键”，但是异常脆弱和敏感的渠道关系是否经得起再次的冲击，这是个很大的疑问!任何的风吹草动都有可能引起“渠道恐慌”，对TCL如此，宏暮如此，恐怕整个IT界也是如此!
从战略上规避渠道恐慌
暂且抛开具体的新闻事实不说，单纯从营销角度去分析，笔者认为表面上看来，宏暮和TCL渠道变革的大开大合是过于激进，剧烈冲击了经销商的利益，根本上却是部分IT企业的通病，对于渠道整合缺乏战略上的思考。简单来说，社会分工的越来越细致和市场经济的愈来愈成熟，一个企业不可能也不应该包揽从研发到生产再到营销、终端售卖的整个过程，借助经销商运营市场是必然趋势，也是最佳方式。
“控制与反控制”一直是渠道的主流思路，也是这些IT巨头们以利益为先，进行激烈渠道变革的基本理念。但是，我们应该明确“控制与反控制”并不等于“利用与反利用”，更不等于强势的一方就应该压制弱势的一方。“控制与反控制”说的是对市场的掌控能力而非对经销商或厂家的掌控能力，明智的企业可以让出部分利益借用经销商的资源换取市场的掌控能力，而不是单纯以“盈利”为目的放弃市场的掌控能力。基于这个理念，汀企业的渠道战略势必须要考虑与经销商的充分合作问题，而且核心就是“企业要为经销商创造价值而非掠夺利润”。只有从战略上考虑这个问题，战略定位企业和经销商的关系，才会从根本上去避免渠道恐慌的产生。
那么，合理的渠道战略应该是什么样子的呢?不同的企业应有不同的定位，不过大的方向却是一致的——企业与经销商应是战略上的合作关系，前者为后者创造并帮助其实现价值，后者为前者提供市场资源并帮助其掌控市场，双方的利益是从市场得来而非从对方身上挤压得来。
渠道恐慌的肇事者
渠道整合的本质是通过营销技术手段对渠道元素和渠道环节的重新定位以及资源、利润的重新分配与整合，以在特定的市场环境和资源配备下发挥最大的市场效应，寻求渠道投入与产出的最佳结合点。渠道稳定的基础是合理的利润分配，渠道有效的基础是资源的有效配备，渠道变革的必要是市场环境的变化或者企业资源的变化，渠道整合的目的是确实取得市场业绩。其中的每个因素都可以成为渠道恐慌的引发点，其中利润分配这个因素通常会成为渠道恐慌最大的肇事者，企业则首当其冲。
很多企业为了赢得市场先机，迅速获取竞争力，不顾经销商利益，对渠道进行大手术。快刀斩乱麻，从表面上或者短期内，这固然可以从技术上解决市场问题，却带来了更为深刻的市场危机一一渠道恐慌。因为渠道不是没有感情的机器，更不是可以随意摆放的积木，而是由有生命的一个个利益体构成，利润则是维持其生命的元素。过分激烈的渠道变革冲击了渠道环节的利益，就是伤害了其生命，它会生病，而且还是传染病……渠道恐慌由此而来。
而另一方面，大开大合的渠道变革转换成本高，负面影响大，为应对市场变化而迅速采取的这些激进措施无异于牺牲企业的长远发展利益，或是短视?或是无奈之举?总之，不是明智之举。
渠道运营模式决定竞争力
企业如何避免成为肇事者?如何通过保证渠道的稳定来赢得市场呢?这需要企业有足够的竞争力。首先是要取得市场的掌控能力，而非眼前的盈利。如何取得市场的掌控能力?这取决于企业的渠道运营模式。通常情况下，企业可以有完全依靠经销商做市场、完全自己做市场和配合经销商做市场这三种选择。
1.完全依靠经销商做市场
这是众多小企业的渠道运营模式。由于自身资源不足，没有能力运作和经营市场，因而完全把市场交给了经销商。这样做的弱点很明显：企业对市场的掌控力度不够，过分受制于经销商，市场信息不能及时有效反馈，企业应对市场的能力差；利润多少取决于经销商，虽然运作费用降低，但主导权也让位于经销商，企业无法长远发展。但由于资源所限，很多IT小厂家不得不采用这种模式。
2．完全自己做市场
这是企业青睐和孜孜不倦去追求的理想渠道运营模式。产出大，但投入更大，对企业整体素质的要求很高，需要企业具备足够的管理能力、资源配备、市场运营和掌控能力等，市场需要精耕细作，管理需要精益求精，但很多利润消失在各个环节之中，对企业而言，事倍功半。在目前IT行业利润偏低的情况下，自营运作模式所得利润很难支撑费用支出。所以，多数企业正在逐步放弃这种自营模式，转向配合经销商做市场。
3.配合经销商做市场
这是大多数企业的渠道运营模式。这种模式可以充分利用企业和经销商的资源，共同开发市场，但是往往由于利润的分配问题导致渠道冲突。尤其是都误解了“控制与反控制”的理念，拼命抢占渠道话语权，导致渠道恐慌的爆发。其实，就配合经销商做市场而言，还存在主动配合经销商做市场、被动配合经销商做市场和引导经销商做市场几种模式，笔者建议有能力的大企业采取“引导经销商做市场”的渠道运用模式，以为经销商创造价值为核心理念，充分利用经销商已有的资金、网络和物流，在掌控市场主导权的基础上，引导和帮助经销商做强做大。每个经销商都强大了，都占据了各个市场的主流，那么企业自然也就成为行业的巨头和领头羊了，这个道理谁都明白，但是否能够理解和操作呢?
抓两头，腰发力——渠道运营看重心
对于企业而言，从战略上考虑了渠道战略，从运营模式上选择了最适的渠道方案，也许不是多么困难的事情，最困难的是，如何在实战中显现这些优势?如何去发力?如何真正赢得市场竞争力?这就需要企业定位自己的渠道运营重心问题。
经销商重要还是厂家重要，抑或是业务员重要?这不是问题，因为渠道的各个环节功能各有侧重，笔者所讲的渠道运营重心，是指具备独立市场运作能力和资源调配能力 的最低级的营销单元。这个单元能够接触到一线市场，对市场信息能够在第一时间做出反馈动作并提出应对方案同时又具备一定的决策权力和资源调配能力，能够在短时间调动必要资源主动应对市场。它的形式可以是分公司，可以是办事处，也可以是独立的业务员，但是它必须同时具备市场和销售两项能力和职责。如果把营销体系作为军事系统来看，营销重心就是独立团，抑或是有支部的加强连，具备一定规模的独立作战的能力，企业的营销重心同样应该能够承担相对独立的营销运作任务。资源、权力与职责的匹配是渠道重心这个“腰”发力的基础。
很多企业忽视这个营销重心，往往把所有权力和资源通通放在营销本部，致使企业对市场反映缓慢，而营销运营决策也难以执行到位，经过一个环节就打个折扣，往往好的策划、好的政策却得不到好的效果。这就是营销重心错位的必然结果。
以TCL的渠道变革为例，笔者认为它在营销重心的把握上至少存在三个方面的失误：
1.放弃自营市场不等于放弃市场掌控权力
TCL一方面把300—400人规模的分公司改为办事处，另一方面对其职能也做了改变办事处不再负责具体的销售和财务，“经销商直接从总部拿货，也直接向总部付款，只是会把材料同时发给办事处一份，由办事处负责监督和协调”。也就是说，办事处降为“销售内勤”，这说明TCL不是放弃了自营市场，而是放弃了对市场的掌控权力。作为明智的企业，渠道整合和变革必须保证市场主导权，这不是从“销售内勤”上体现出来的，而至少应从市场督导权力、营销指导和策划上来实现。
放弃自营市场的目的是收缩兵力，把主要运营权力让位于经销商，利用经销商的资源去运作市场。放弃的是市场独立经营的权利而非市场，更非市场掌控权力，从这个角度来说，TCL的做法欠妥。
2.渠道重心在省级，定位过高
TCL认为“省包”是未来TCL手机的主要销售模式，因而大量减少“国包”和“地包”，相对应的是地级市的办事处直接改为“业务片区”。笔者认为，手机渠道的重心依然在地级市场而非省级市场，TCL需要加强的地级市场的市场和销售职能，让其作为最基本的市场运营单元而充分发挥市场作用，而非降格为“业务片区”。一方面，省级市场对于企业来说，其营销触角无法继续延伸到终端，企业的运营能力和对市场的把握能力有限，而地级市场则能充分接触一线市场，能对市场有灵活的把握，又能上接公司政策，处在“腰”的位置，适合爆发力量。而省级市场，虽然具备一定的决策能力和权力，却距离市场太远，作为公司政策出口绰绰有余，但作为营销作战单元，则显得心有余而力不足。
3.营销运营重心权责不匹配
退一步讲，TCL把渠道运营重心放在省级是合适的，也是符合IT行业发展的话，那么，这个省级办事处也不是渠道重心，因为它不但缺乏资源调配能力和运营能力，更缺乏相应的职责。如果把一个办事处的职责定位为从属的调货监督和协调，而失去了对市场运营的监督和协调后，那么这个“办事处”就形同虚设。如果TCL要把渠道运营重心放在省级，就该赋予办事处的市场督导职能和区域市场的运作审核职能，即使放弃了自营市场，也不会放弃对市场的掌控和把握能力。
TCL非此即彼、大开大合的渠道运营策略本身就缺乏渠道战略思考，本身存在很多错位，并不值得其他IT企业借鉴。当然，TCL若能把渠道重心适当予以调整，放在地级，或者赋予省级办事处以适当配备资源，则其潜力不可小觑。
IT行业竞争激烈，主流渠道策略摇摆不定，一方面是市场成熟程度的表现，另一方面也是部分企业没有渠道战略的体现。笔者认为，诸如此类竞争激烈的行业，企业要赢得竞争力，首先要从战略上去重视，坚持正确的渠道理念——合作共赢，充分利用自身资源和经销商资源运作市场，通过渠道重心的下沉取得市场掌控能力。总之，渠道整合既要顾及经销商的利益，又不要丧失自身的市场掌控能力，循序渐进，这才是赢得竞争力的关键。