铁打的营盘(标准化的后台)，流水的兵(简单的前台)。这是从游击队到正规军的必经之路。
　　
　　麦当劳的标准化运营和管理是全世界出了名的，我们姑且将之总结为“简单的前台+标准化的后台”。也就是说，尽量简化前台的业务，以降低对前台人员的能力要求，进而支持业务的快速复制；同时，尽量标准化后台的管理，并且利用信息技术处理管理的复杂性，以便提高效率和降低成本。
　　员工技能与岗位需求之间的差距是永远存在的。如果提升员工技能的路线行不通，或许你可以搭建麦当劳这样的模式，使得B类人才也可以做出A级的业绩。我们来看三个事例。
　　第一个是反例。在专业服务领域，一流的战略顾问、投资顾问、大牌律师是吸引客户的主要筹码，因而这些公司总是把首要精力用于吸引和培养优秀的专业人才，而对后台知识管理和运营系统普遍重视不足。但是，前端的专业人才难以培养，更难复制，所以这种头重脚轻的运营模式始终限制着专业服务机构的发展规模(只有麦肯锡等少数几家公司建立了标准化的后台支持体系)。
　　直到IT的出现，才开始改变这个格局。1980年代安达信与IBM开始介入IT服务，比如套装软件系统的实施。在新的业务模式下，软件系统本身就构成了一个标准化的后台，前台的咨询顾问可以只学习某一个或几个模块的功能，比如财务和物流管理等。这样，印度和中国的IT咨询机构就获得了前所未有的机会，通过低成本和标准化的服务，逐渐蚕食原本由国际大型咨询公司霸占的地盘，而IBM也借助这样的模式打造了超过500亿美元的IT和企业咨询的业务。
　　当然，正面的例子也不少。一家知名的房地产企业董事长曾经非常热衷于提升企业的领导力，并特别关注项目公司总经理综合能力的发展。按照董事长的要求，项目总经理应该既能够做脏活(指政府公关)，也能干累活(指工程建设)。然而，培养一个全能总经理谈何容易，甚至找到有培养潜力的人都很难；更何况，好不容易培养出来的，说不定就辞职自己开发项目去了。
　　后来，董事长想明白了，项目总经理固然重要，后台系统的标准化建设可能更重要。所以，董事长开始放弃寻找天才的努力，转而简化项目公司的管理，并把管理和运营上需要处理的复杂问题交给后台，比如公司财务部建立了投资和建设项目的成本模型，前端项目公司所需要的任何有关成本概算、预算、核算的工作均由财务部通过IT系统来处理。
　　最后的故事可能更有趣，也更有说服力。许多十年前名噪一时的保健品公司现在都销声匿迹了，而隆力奇却从保健品成功地进入日化行业。拜访徐之伟董事长时，我就向他讨教这个问题。他特意让人从办公室拿出两块2米见宽的宣传板，上面的标题是“木工思维的启示”。
　　第一块板上粘贴着15张A4纸，其中l张是出口日本的佛龛成品图，而为了加工这个佛龛作品所需的详细设计和工艺标准却有11张，另外还有3张数据表格。而第二块板上粘贴的则是国内某家具产品的规范和标准，除了1张成品图之外，只有2张纸的设计和工艺规范。
　　图形就是最好的语言。两相对照，结论十分清晰：11页详细的标准化工序降低了对木匠技能的需求，而2页模糊不清的工艺规范则需要能工巧匠才能完成所需的作品。用徐之伟的话说，有了标准和规范，7年的木工师傅能够做出10年师傅单凭经验所能完成的活计；凭借标准化体系，即便没有满门的老师傅，也能达到国际水准。
　　铁打的营盘(标准化的后台)，流水的兵(简单的前台)。这是从游击队到正规军的必经之路。