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阁瑞斯全面调整价格，在表面上看是实行降价行为，事实上，是将自己放到了最佳的战略位置。意味着阁瑞斯掉转矛头，从GL8转向瑞风。
自1999年通用别克GL8下线，商务MPV(多用途汽车)之战就拉开了序幕。MPV市场基本上分为两大阵营，即大MPV和小MPV，大MPV即是以GL8、奥德赛、瑞风、风行及阁瑞斯为代表，而今年奇瑞V5的下线，也加入到大MPV的竞争阵营中。作为品类开创者，GL8当仁不让成为MPV的领导者，以“陆上公务舱”为品牌定位，抢先占据了公务、商务用车消费者关注的尊贵、舒适的品类属性。然而，作为后来者，阁瑞斯却因为看不清这种竞争格局而陷入了战略迷局，导致自身的市场表现一直不尽如人意。
战略失误自取其败
阁瑞斯当初进入市场时，与GL8的定位极其相似，强调商务与空间，并给自己的产品命名为BPV，更加突出商务属性，在价格上直接对阵GL8。与GL8价格体系相当，遭遇惨败成为必然结果。当然，阁瑞斯最致命的一击是，违背消费者认知规律。
GL8是通用别克旗下品牌，而阁瑞斯则是华晨金杯旗下的国产品牌。在消费者大脑中，早就形成合资品牌优于国产品牌的认知，阁瑞斯以一个国产品牌，试图以同样的价格战胜合资品牌，显然难以取得消费者认同；
别克是乘用轿车品牌，金杯是面包车品牌。在消费者认知中，轿车的档次远远高于面包车，因此，由此延伸出来的商务MPV——GL8一出生就注定了高于阁瑞斯，阁瑞斯与GL8正面竞争具有天生的缺陷。
GL8先于阁瑞斯占据商务MPV的山头，已经在消费者心智中扎根。要想打下GL8的阵地，就相当于需要改变消费者认知，而在当今的竞争环境下，试图改变消费者认知是最徒劳无益的事情。
从产品方面来看，阁瑞斯移植丰田MPV的GRANVIA平台(丰田GRANVIA在全球销量累计达180万辆)，具备一定的竞争力，这也是阁瑞斯当初敢与GL8直接对阵的信心来源，但问题不在于产品，而在于消费者认知。在消费者大脑中看准领导者位置，找到自己的最佳战略要塞，才能从战略上取得胜利。
战略调整渐入佳境
进入2006年，华晨对阁瑞斯进行战略调整，市场直接反映出战略调整之后的威力。2006年1—7月份，阁瑞斯的销量达6956台，与去年同期相比，增幅高达257．8％，是MPV增长最快的品牌，相比之下，瑞风的增幅只有8．8％，风行只有1．2％。尽管阁瑞斯的基数较低，但能取得如此大的增幅，完全得益于战略调整。
阁瑞斯全面调整价格，在表面上看是实行降价行为，但事实上，是将自己放到了最佳的战略位置。现在阁瑞斯整体的价格体系与瑞风相当，也就意味着阁瑞斯掉转矛头，从GL8转向瑞风。
从战略地形来看，阁瑞斯转变方向，不从正面向GL8进攻，而是从侧面，针对GL8实施侧翼战。阁瑞斯针对GL8实施的品牌侧翼战符合消费者对国产品牌的国家定位认知，符合认知规律，这是阁瑞斯能取得成功的基础。
但是同样的道理，阁瑞斯即使在中档MPV区间仍然是后来者，瑞风2005年取得市场销售第一的业绩，品牌深入人心，已经占领了中档MPV的山头，阁瑞斯还必须看到瑞风的地位，针对瑞风实施一场进攻战，才能真正取得战略性胜利。
相对于GL8这个对手而言，瑞风就容易攻击得多：阁瑞斯是100％丰田技术，在广告传播中围绕一个核心焦点“来自丰田”，采用丰田原装发动机，这些产品核心利益点，在认知中构建了阁瑞斯优于瑞风的印象。尽管瑞风也号称自己是现代H1的技术平台，但是，在消费者心智中，丰田与现代孰轻孰重，一眼即明。
同时，江淮是轻卡制造商，而金杯是面包车品牌，面包车与卡车相比，转向MPV具有相对的认知优势。
此外，阁瑞斯采用的是轿车底盘，而瑞风采用的是客车底盘，作为主要用作乘用的MPV来讲，轿车底盘的优势显而易见。
战略还需继续“调焦”
但是，目前来讲，阁瑞斯的战略还并未十分清晰，只是停留在传播层面，今年取得突破性进展，是因为传播概念符合消费者认知，符合品牌营销战的战略规律。实际上，针对瑞风实施品牌进攻战，阁瑞斯还需要做到几点：
瑞风4年取得10万台的突破，是本土汽车品牌发展的一个奇迹，必然有其强势所在。强势不是在4s店里面，不是在产品配置上，也不是在售后服务体系中，真正的强势在消费者大脑中，只有消费者对品牌的认知强势，才是真正的强势，因为，这决定了消费者的购买决策。
阁瑞斯需要做的就是集中资源攻击这个弱势，这就是它最佳的战略攻击点。事实上，来自丰田只是这个战略攻击点的一个有力武器，自身并不能构成这个攻击点。
实施品牌进攻战，除了需要找到准确的攻击点，还必须配备相当的资源。营销战与实际的战争一样，兵力原则是首要原则。阁瑞斯以6956台的市场业绩与瑞风19673台的销售业绩相比，相差甚远，在已经重兵布阵的瑞风市场，想彻底颠覆瑞风的地位，所投入的兵力必须是瑞风的几倍甚至十几倍。这就是本土品牌必须面对的现实。外资品牌进入中国市场，为了占领战略的制高点，可以连续亏损多年，而中国企业却不具备这样的实力。因此，阁瑞斯如果营销兵力(涉及到人员、渠道、资金等多方面)配备不足，就只能由进攻战转向侧翼战的战略位置了。
针对瑞风实施品牌侧翼战，阁瑞斯仍然必须面对领导者，即瑞风的优劣势，需要从瑞风的心智地位中，找到自己的“决定性地点”。
阁瑞斯无论是实施进攻战还是侧翼战，都必须明确的是：其一，脱离金杯，让阁瑞斯成为独立品牌，在产品的前脸上抛弃金杯的影子，使之更接近于乘用车，更接近于丰田的特征，以此强化与丰田的血脉关系，加深消费者对阁瑞斯与丰田关系的认知；其二，营销是战争，传播则是战争的有力武器。阁瑞斯需要如同瑞风一样，善用公关策略，与瑞风实行贴身肉搏战，瑞风走在哪里就攻击到哪里，目的很明确，一个方面分食瑞风的市场份额，另一个方面，与瑞风一起把中档MPV市场做得更大，把风行挤出阵营；其三，削尖子弹，确立自己明确的定位。
自1999年通用别克GL8下线，商务MPV(多用途汽车)之战就拉开了序幕。MPV市场基本上分为两大阵营，即大MPV和小MPV，大MPV即是以GL8、奥德赛、瑞风、风行及阁瑞斯为代表，而今年奇瑞V5的下线，也加入到大MPV的竞争阵营中。作为品类开创者，GL8当仁不让成为MPV的领导者，以“陆上公务舱”为品牌定位，抢先占据了公务、商务用车消费者关注的尊贵、舒适的品类属性。然而，作为后来者，阁瑞斯却因为看不清这种竞争格局而陷入了战略迷局，导致自身的市场表现一直不尽如人意。
战略失误自取其败
阁瑞斯当初进入市场时，与GL8的定位极其相似，强调商务与空间，并给自己的产品命名为BPV，更加突出商务属性，在价格上直接对阵GL8。与GL8价格体系相当，遭遇惨败成为必然结果。当然，阁瑞斯最致命的一击是，违背消费者认知规律。
GL8是通用别克旗下品牌，而阁瑞斯则是华晨金杯旗下的国产品牌。在消费者大脑中，早就形成合资品牌优于国产品牌的认知，阁瑞斯以一个国产品牌，试图以同样的价格战胜合资品牌，显然难以取得消费者认同；
别克是乘用轿车品牌，金杯是面包车品牌。在消费者认知中，轿车的档次远远高于面包车，因此，由此延伸出来的商务MPV——GL8一出生就注定了高于阁瑞斯，阁瑞斯与GL8正面竞争具有天生的缺陷。
GL8先于阁瑞斯占据商务MPV的山头，已经在消费者心智中扎根。要想打下GL8的阵地，就相当于需要改变消费者认知，而在当今的竞争环境下，试图改变消费者认知是最徒劳无益的事情。
从产品方面来看，阁瑞斯移植丰田MPV的GRANVIA平台(丰田GRANVIA在全球销量累计达180万辆)，具备一定的竞争力，这也是阁瑞斯当初敢与GL8直接对阵的信心来源，但问题不在于产品，而在于消费者认知。在消费者大脑中看准领导者位置，找到自己的最佳战略要塞，才能从战略上取得胜利。
战略调整渐入佳境
进入2006年，华晨对阁瑞斯进行战略调整，市场直接反映出战略调整之后的威力。2006年1—7月份，阁瑞斯的销量达6956台，与去年同期相比，增幅高达257．8％，是MPV增长最快的品牌，相比之下，瑞风的增幅只有8．8％，风行只有1．2％。尽管阁瑞斯的基数较低，但能取得如此大的增幅，完全得益于战略调整。
阁瑞斯全面调整价格，在表面上看是实行降价行为，但事实上，是将自己放到了最佳的战略位置。现在阁瑞斯整体的价格体系与瑞风相当，也就意味着阁瑞斯掉转矛头，从GL8转向瑞风。
从战略地形来看，阁瑞斯转变方向，不从正面向GL8进攻，而是从侧面，针对GL8实施侧翼战。阁瑞斯针对GL8实施的品牌侧翼战符合消费者对国产品牌的国家定位认知，符合认知规律，这是阁瑞斯能取得成功的基础。
但是同样的道理，阁瑞斯即使在中档MPV区间仍然是后来者，瑞风2005年取得市场销售第一的业绩，品牌深入人心，已经占领了中档MPV的山头，阁瑞斯还必须看到瑞风的地位，针对瑞风实施一场进攻战，才能真正取得战略性胜利。
相对于GL8这个对手而言，瑞风就容易攻击得多：阁瑞斯是100％丰田技术，在广告传播中围绕一个核心焦点“来自丰田”，采用丰田原装发动机，这些产品核心利益点，在认知中构建了阁瑞斯优于瑞风的印象。尽管瑞风也号称自己是现代H1的技术平台，但是，在消费者心智中，丰田与现代孰轻孰重，一眼即明。
同时，江淮是轻卡制造商，而金杯是面包车品牌，面包车与卡车相比，转向MPV具有相对的认知优势。
此外，阁瑞斯采用的是轿车底盘，而瑞风采用的是客车底盘，作为主要用作乘用的MPV来讲，轿车底盘的优势显而易见。
战略还需继续“调焦”
但是，目前来讲，阁瑞斯的战略还并未十分清晰，只是停留在传播层面，今年取得突破性进展，是因为传播概念符合消费者认知，符合品牌营销战的战略规律。实际上，针对瑞风实施品牌进攻战，阁瑞斯还需要做到几点：
瑞风4年取得10万台的突破，是本土汽车品牌发展的一个奇迹，必然有其强势所在。强势不是在4s店里面，不是在产品配置上，也不是在售后服务体系中，真正的强势在消费者大脑中，只有消费者对品牌的认知强势，才是真正的强势，因为，这决定了消费者的购买决策。
阁瑞斯需要做的就是集中资源攻击这个弱势，这就是它最佳的战略攻击点。事实上，来自丰田只是这个战略攻击点的一个有力武器，自身并不能构成这个攻击点。
实施品牌进攻战，除了需要找到准确的攻击点，还必须配备相当的资源。营销战与实际的战争一样，兵力原则是首要原则。阁瑞斯以6956台的市场业绩与瑞风19673台的销售业绩相比，相差甚远，在已经重兵布阵的瑞风市场，想彻底颠覆瑞风的地位，所投入的兵力必须是瑞风的几倍甚至十几倍。这就是本土品牌必须面对的现实。外资品牌进入中国市场，为了占领战略的制高点，可以连续亏损多年，而中国企业却不具备这样的实力。因此，阁瑞斯如果营销兵力(涉及到人员、渠道、资金等多方面)配备不足，就只能由进攻战转向侧翼战的战略位置了。
针对瑞风实施品牌侧翼战，阁瑞斯仍然必须面对领导者，即瑞风的优劣势，需要从瑞风的心智地位中，找到自己的“决定性地点”。
阁瑞斯无论是实施进攻战还是侧翼战，都必须明确的是：其一，脱离金杯，让阁瑞斯成为独立品牌，在产品的前脸上抛弃金杯的影子，使之更接近于乘用车，更接近于丰田的特征，以此强化与丰田的血脉关系，加深消费者对阁瑞斯与丰田关系的认知；其二，营销是战争，传播则是战争的有力武器。阁瑞斯需要如同瑞风一样，善用公关策略，与瑞风实行贴身肉搏战，瑞风走在哪里就攻击到哪里，目的很明确，一个方面分食瑞风的市场份额，另一个方面，与瑞风一起把中档MPV市场做得更大，把风行挤出阵营；其三，削尖子弹，确立自己明确的定位。