中国企业的对外投资和跨国经营规模,正在不断快速增长,已引起了全球瞩目,其中有成功的经验,但有不少企业也收获了惨痛的教训。招银国际投资银行高级副总裁郑磊认为:“对外直接投资曾经一直是专属于发达国家企业的经营活动,相关理论也主要是由发达国家的经济学家建立的,这些理论在解释发展中国家跨国经营时碰到了问题,因此,更无法起到理论指导的作用。”长期关注发展中国家对外直接投资实践的经济学博士郑磊,试图以中国企业为观察平台,通过解析二十多个中国企业跨国经营的案例,建立对外直接投资的理论模式,并运用经济学实证研究方法进行检验,他写作的《海外鏖兵》一书对即将开展跨国经营的中国企业提出了建议。本刊记者就中国企业跨国经营问题采访了郑磊。
　　
　　管理学家:中国企业全球化最大障碍是什么?如何克服?
　　郑磊:中国企业的全球化经营中碰到的障碍很多,既有本体的问题,也有环境的问题。就企业本身来讲,最大障碍还在于企业的各项准备不足,在这样一个“世界越来越平”的时代,尽管仍会有国与国间的各种保护主义做法,但整体上看,国家间的物理界限在模糊,人员、商品和资本的移动规模都空前庞大,并还在不断扩大。广义上讲的跨国经营当然也包括国际贸易,众所周知,中国企业生产或代工的产品20年前就已经大踏步地走向世界各地,陈列于欧美发达国家商场的货架,走入了千家万户。所以说,中国企业跨国经营并非一个遥不可及的事情。但是,也不能将这件事看轻,我们一般认为,对外直接投资的企业,应在海外建立一定的经营实体,而不只是单纯地出口产品。
　　从目前的情况来看,中国企业跨国经营有成功案例,但失败也往往很惨烈。有不少企业已经有了一定的实力和向海外扩张的需要,但却屡屡碰壁,折戟沉沙或陷入尴尬,究其根本原因,还是企业在对国际市场的理解、管理水平、企业文化、跨国经营人才以及资金等方面都存在严重不足。如何克服这些劣势,不是一蹴而就的事。
　　我注意到,中国的对外开放和引进外资,其实对于培养我国第一代跨国经营的企业,起到了很好的作用。尽管我们现在检讨引进外资政策,认为用市场换技术的方式未见明显成效,但不能否认的是,正是合资和独资企业帮助中国培养了大批现代管理人才和产业工人,而通过与这些企业做生意,也提高了本土企业管理者的认知水平和技能。跨国经营犹如婴儿学步,在没会跑之前,必须先走稳,这是必须经历的准备过程。企业的素质不同,行业性质不同,所需的时间可能不同。另外,企业也应该充分抓住和利用好外部有利的机会,加速成长。
　　
　　管理学家:您认为中国企业在什么情况下必须全球化?
　　郑磊:其实,所有中国企业都已经是在一个全球化了的市场中竞技了,只是有些企业更靠近竞争的前沿阵地,而有些暂时还没有感受到紧迫的危机。这是因为,中国市场早已经向世界开放,随着WTO承诺逐步履行,受到保护的市场领域越来越少。沿海企业处于前沿,内地企业位于后方,但是,没有一家企业不会在市场上碰到国外品牌的产品竞争。即使今天还没有,明天也会有。国际化是无法回避的选择。我们需要考虑的只是具体的战术,如主动出击,御敌于国门之外还是关门打狗,在本土与敌决战。企业目前还有准备的时间。
　　
　　管理学家:中国企业在海外开设分子公司和收购之间,如何选择?
　　郑磊:这就是绿地投资和并购两种方式的选择,答案并不惟一。具体如何选择,视外部环境和企业自身情况而定。外部环境因素,比如所在国家的政策导向、行业的特点、市场竞争状况等等,企业自身要考虑的是发展的需要、能力、阶段以及战略等等。尽管选择各异,但有一点是共同的,就是如何对企业有利,有利于提升企业的竞争力和可持续发展能力,企业应该在短期利益和长期利益之间做出选择。这是企业走出去初期的选择,随着时间变迁,处于不同发展阶段的企业可以根据形势的变化调整投资方式。
　　
　　管理学家:中国本土企业如何应对跨国公司的挑战?
　　郑磊:市场开放以后,跨国公司大批进入中国,现在全球五百强基本都在中国设有商业机构,应该说,中国市场已经是一个国际企业巨头竞争的主战场了,即使本土企业不走出去,也不得不面对这种挑战。应对跨国企业的挑战,就本土企业目前的情况来看,不如说是如何才能更好地“与狼共舞”,能生存下来就是胜利,在与跨国企业同台竞争中,学习对方,了解对方,提升自己对国际市场和商业的理解,锻炼自己,提高能力,这是本土企业需要做的事情。本土企业需要一段发展时间,之后才可能获得挑战对方的资格。
　　
　　管理学家:您怎样看待中国大型国企的海外投资?这些企业该如何走出去?
　　郑磊:中国大型国企的海外投资既有优势也有劣势。优势在于有国家支持,自身的资金实力也很优厚,劣势除了本土企业特有的那些问题之外,国有背景也受到一些西方国家的猜忌。中石油、中铝、中海油等企业在收购过程中遭遇的挫折,很大程度上与此有关,说明国有企业海外投资,光有雄厚的资金是不够的,反而可能适得其反,比如我国大型国企在收购资源类外企时,急于求成,缺乏策略,开价远高于竞争对手,引起对方国家对我国企业并购动机的怀疑。国有企业走出去,应扬长避短,一方面弱化企业的国有背景,如在海外建立非国有独资的资本运作平台,或者先借助民营企业收购,之后再转售给国有企业等方式,另一方面,国有企业的民营化和市场化进程还应加快,应该认识到,市场经济仍将是全球的主流模式,国企虽可以存在,但并不是企业的常态,在这方面,也需要国际化。
　　
　　管理学家:有一种说法,说中国是单一文化的国家,中国人缺乏管理多样性和扁平组织的能力,你怎么看待这个问题?如果存在,如何克服?走出去的企业是不是应该雇佣“海归”做管理?
　　郑磊:中国并非是单一文化的国家。中华文化是以儒家为基础和主线,融合了其他民族文化和域外文化,但这不应是中国人缺乏管理多样性和扁平组织能力的理由。
　　毋庸回避,中国人确实缺乏这样的能力,这和中国文化中根深蒂固的等级制有关,它是一种垂直分层结构,而不是扁平化的。中国的政治文化中也缺乏民主传统,因此与处于强势的西方管理文化是不太兼容的。这也导致了中国式管理的说法,似乎中国管理是与当代管理不同的理论分支。我不同意将中国管理与一般管理区分开来的做法。管理中有共性,但具体到每个国家、每个企业又会有其特质性,没必要夸大这种区别。在国际化的氛围中,我们更应该存大同,融入主流管理文化之中,这样才是顺势而为,才能有所发展,与世界潮流同步。
　　克服这样的问题,不是一天两天或者一年两年的事,企业家只要坚持实事求是,依照商业逻辑行事,必然会对自己企业的做法进行调整,日积月累,潜移默化,中外管理必然会逐步靠拢,有机结合。走出去的企业,一般而言应尽量遵循本地化的方针,当然如果能在所在国雇佣到了解中国文化的外籍或者华裔员工,对于化解文化冲突是有帮助的。“海归”如果符合这个条件,当然可以吸纳进来,并不是说,只要是“海归”就适合担任这类企业的管理人员。
　　
　　管理学家:收购海外企业后,如何整合?而中国人自认为的“优秀企业基因”注入被收购企业,会不会激起人性的反抗?
　　郑磊:收购海外企业后,整合是决定成功与失败的关键步骤。企业进入整合阶段后,先应采取“止血”步骤,这包括费用节流和留住关键人员。在初期,因为人心浮动,沟通不足,在经营方面容易出现巨大波动,首先要做的事是稳住局面,之后再逐步对组织结构和管理体系进行微调。在这方面,联想并购IBM是一个值得学习的案例。
　　至于某些人自认为的“优秀企业基因”,我认为,如果中国企业并购的是发达国家的企业,这种基因相对而言是没有优越性的,处于相对劣势。中国企业并购西方发达国家企业之后,一般无法驾驭外籍员工,往往与这种文化落差有关。处于较落后水平的管理很难统御处于较高管理水平的外企,此时强行推行中式管理必然遭遇更大的心理和行动上的逆反,反而恶化了被并购企业的经营局面。
　　即便是并购较不发达国家的企业,也不能不考虑实际情况,盲目地将自己的一套强行推行。我们应该承认不同文化和种族之间的“排异”现象。尽管并购后总是存在一种强势文化,但更重要的还是融合和靠拢。
　　
　　管理学家:书中的案例,除了通信设备制造业之外,其他好像都是技术相对成熟的行业,比较优势似乎可以发挥很大的作用,那么对于高研发投资的行业,中国还有希望吗?
　　郑磊:比较优势在对外投资中具有重要的作用。但是,比较优势的内容是随时间变化的。中国过去乃至现在的比较优势主要体现在初级劳动力资源丰富,因此,中国此前走的是劳动力密集型发展之路,成为了全世界的加工场。
　　随着中国人口教育水平的提高,如果人口红利能维持一段时间,就会发现,中国未来会逐步出现中高级劳动力资源丰富的情况,此时,中国的研发能力获得提升,同时研究人员的成本要比西方发达国家低很多,那么,我们的产业技术升级就会大量发生。届时,对于技术发展较新较快的领域,中国是有机会超前的,做出质量相似而成本更低的产品,仍能在性能价格比方面体现出竞争优势。所以说,假以时日,中国在需要高研发投资的行业仍是有希望的,因为同样的投入,可以雇佣更多优秀的头脑,这就是华为能够在世界通信设备领域出位的原因之一。
　　但是,对于一些已经发展了很多年,而且新的技术飞跃还未有出现的机会的行业,比如化学制药,赶超的效果不明显,而在像IT、新能源等方面,中国和西方国家基本处在同一起跑线上,中国没有必然落后的理由。