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河南煤化集团永煤公司城郊选煤厂在先后荣获中国煤炭工业企业管理现代化创新成果奖、永煤集团科技进步奖、中国企业文化研究会科研成果奖等诸多奖项后，并未停止创新的脚步。为持续推进企业文化建设创新，从2008年起，城郊选煤厂开始了“企业文化由活动向日常管理转型”的创新课题，组织力量开展攻关活动，研究实施企业文化管理的方法和途径，分步骤整合内部文化要素，用量化考核加强过程控制，用员工岗位操作行为、组织管理行为和员工日常生活行为检验效果，激励与约束并重，建立起培育内部组织诚信度和员工诚信度为主体内容的企业文化管理机制，成功实现了企业文化管理的常态化。煤厂企业文化的持续创新，为开展技术创新和管理创新提供了智力和精神支持，为实施“品牌带动”和“项目带动”提供了理念和知识引领，从而促进了管理水平的提高和经济效益的攀升。2009年实现销售收入265483.54万元，利润58301.62万元，企业呈现持续健康发展的良好局面。
确立文化管理的制度地位
文化管理能否从群众性活动转型为日常管理?这是困惑众多企业文化无法落地的关键问题。企业文化的经济性、潜移默化性、隐形性和外显性、相对稳定性等特点，要求企业首先需从管理角度解析企业文化特性。经济性和外显性为实施企业文化量化考核提供了可能，因为企业的组织行为、员工行为、经营效果是经济性和外显性的载体，而理念支配行为，行为反映思想，通过改变组织行为和员工行为来固化企业文化理念。煤厂积极寻找到企业文化管理的切入点，把文化管理创新确立为重大项目大力推进，逐步建立起保证安全生产、质量技术监督、人力资源统筹管理等各项高效管理措施，并使各项措施明确管理对象、考核内容和标准、运行流程等，从制度上确立了文化管理的引领地位，从而使之担当起牵一发而动全身的角色。
集团公司从2003年开始系统开展企业文化建设活动，提炼出企业精神、企业核心价值观、企业使命等文化建设的标志性纲领，形成企业文化手册。经宣贯推广、学习教育、深入推进等阶段性推动，全员对企业文化有了较为深刻的认知和认同，在组织行为和员工行为上得到一定体现。在轰轰烈烈的企业文化建设活动带动下，企业组织运行效率得到迅速提高，制度执行力增强，员工工作热情高涨，劳资关系和谐，团队凝聚力、学习力明显提高，为企业的快速发展提供了强大的智力支持和精神动力。
而文化建设高潮之后，企业文化的推进方向却陷入了迷茫——初见雏形和效果的企业文化扔掉可惜，继续运行作用又不理想，怎么办?企业决策者清晰地预感到：文化建设必须向管理转型。经过对企业文化特点和企业管理基本规律的深入分析和诊断，确立了文化建设的长效机制——文化管理制度化、规范化、流程化，并实施量化考核，与企业内部组织绩效和员工社会价值与经济利益直接挂钩，让文化建设不再游离于企业管理之外，而将其放在企业制度的地位，切实成为保持企业基业长青的“护身符”。
创造文化管理的实施条件
专业化机构为企业开展文化管理提供了理论支持和技术指导，帮助企业设计文化管理方案、开展专业技能培训、分析失败原因、提供学习借鉴案例等，青岛海尔的OEC管理、上海宝钢的学习型组织管理、河南煤业化工集团的内部信息市场化管理等成功案例，为企业创新企业文化管理活动提供了弥足珍贵的学习借鉴模式。煤厂领导不失时机地推进企业文化管理，用先进文化理念培训员工，在全厂形成以文化创新为主流的发展氛围。
集团公司为煤厂创新企业文化管理从组织机构、文化理念、工作思路、创新意识、员工认知和行为等方面奠定了良好的基础条件。公司把文化创新提高到加快经济发展方式转变、实现企业持续健康发展的重要地位，制定了“以文兴企”的发展战略，建立起激励创新的制度和创新型专家人才库，并对进入专家人才库的员工给予优厚待遇；同时，实行公司内部推广收购、重奖等鼓励文化创新的一系列措施，大力度调动起各级单位创新企业文化管理的积极性。在集团公司的带动下，煤厂坚持实施创新文化管理的决心不动摇，厂长、书记大力倡导并积极实践“示范文化”，把创新企业文化管理列为创新项目，提供人力、物力、资金和生产现场等全方位的支持，逐步建立起企业文化管理机制，为文化管理创造氛围和环境，为文化管理的具体实施创造了条件。
文化管理考量
为避免把企业文化管理建成一个“大萝筐”，搞得“四不像”，煤厂明确提出考量的基本标准。
职业观念和行为转变
思想上，员工要树立起职业人理念，岗位作业行为和日常文明行为与企业愿景保持一致，正确理解企业发展目标及不同发展阶段的形势和任务，联系本岗位实际贯彻落实，自觉遵守、执行文化管理制度。
组织管理和运行效率 逐级分解企业发展战略，围绕企业发展目标制定本组织工作计划和行为规范，促进员工与企业契约得到遵守，增强员工对组织的认可度、信任度。各部门树立大局意识，部门间主动协作配合，弥补客观环境变化导致管理制度的边缘空隙，提高组织运行效率。贯彻自主管理、自主约束和自主提高精神，使各部门既能独立作战又能协作攻坚，从而使文化管理成为组织运行的常态。
提升经济效益和社会效益 通过文化管理使企业经济效益不断攀升，同时，企业塑造出了具有自身特色的品牌，并为社会所认可。产品质量、服务质量、公共关系处理、主动承担的社会责任等皆有改善，在传递煤厂文化内涵的同时，也通过多种渠道增强了煤厂文化的幅射力。
文化管理考核项目设置 设置文化管理考核项目时，以个性项目为主，兼顾共性方面，主要从诚信行为、执行力、学习创新、经济考核结果应用等四方面着手，细化为24项具体标准，全部量化考核。对个别暂无法量化的条款，最大限度压缩定性内容的活动幅度，避免人为因素影响考核的公正性；规范运行流程，明晰流程节点，明确各级考核部门责任，杜绝因责任不清影响考核的合理性。
①个性项目。一是集体内容：组织制定的管理制度的科学性、可行性和严密性，要体现文化管理的内涵要求；执行制度的人本性、原则性和灵活性；技术创新和管理创新组织开展和过程支持；具体管理细则中的履诺、守信情况等。二是员工个体内容：各项管理制度的执行力，员工和干部遵守岗位规范和生活行为规范，学习的自觉性，参加创新创效情况等。通过个性项目的实施，充分发挥了文化管理在企业整体制度管理中的引领和保证作用。
②共性项目。在文化管理内容中对安全生产、技术质量管理、人力资源管理等各经济管理结果的直接应用所占比例不大，有效避免以经济考核代替文化考核，又遵循了企业内部各项管理具有交叉性的特点。
文化管理考核结果及应用 煤厂文化管理月度考核一次，与安全生产、质量成本等考核同步进行。做为煤厂对二级单位工资分配、二级单位对员工工资分配的一项指标，建立起文化管理长效机制，激励员工自觉把文化管理制度当成岗位作业的“必须品”和日常生活的“消费品”，真正实现文化管理的常态化。
确立文化管理的制度地位
文化管理能否从群众性活动转型为日常管理?这是困惑众多企业文化无法落地的关键问题。企业文化的经济性、潜移默化性、隐形性和外显性、相对稳定性等特点，要求企业首先需从管理角度解析企业文化特性。经济性和外显性为实施企业文化量化考核提供了可能，因为企业的组织行为、员工行为、经营效果是经济性和外显性的载体，而理念支配行为，行为反映思想，通过改变组织行为和员工行为来固化企业文化理念。煤厂积极寻找到企业文化管理的切入点，把文化管理创新确立为重大项目大力推进，逐步建立起保证安全生产、质量技术监督、人力资源统筹管理等各项高效管理措施，并使各项措施明确管理对象、考核内容和标准、运行流程等，从制度上确立了文化管理的引领地位，从而使之担当起牵一发而动全身的角色。
集团公司从2003年开始系统开展企业文化建设活动，提炼出企业精神、企业核心价值观、企业使命等文化建设的标志性纲领，形成企业文化手册。经宣贯推广、学习教育、深入推进等阶段性推动，全员对企业文化有了较为深刻的认知和认同，在组织行为和员工行为上得到一定体现。在轰轰烈烈的企业文化建设活动带动下，企业组织运行效率得到迅速提高，制度执行力增强，员工工作热情高涨，劳资关系和谐，团队凝聚力、学习力明显提高，为企业的快速发展提供了强大的智力支持和精神动力。
而文化建设高潮之后，企业文化的推进方向却陷入了迷茫——初见雏形和效果的企业文化扔掉可惜，继续运行作用又不理想，怎么办?企业决策者清晰地预感到：文化建设必须向管理转型。经过对企业文化特点和企业管理基本规律的深入分析和诊断，确立了文化建设的长效机制——文化管理制度化、规范化、流程化，并实施量化考核，与企业内部组织绩效和员工社会价值与经济利益直接挂钩，让文化建设不再游离于企业管理之外，而将其放在企业制度的地位，切实成为保持企业基业长青的“护身符”。
创造文化管理的实施条件
专业化机构为企业开展文化管理提供了理论支持和技术指导，帮助企业设计文化管理方案、开展专业技能培训、分析失败原因、提供学习借鉴案例等，青岛海尔的OEC管理、上海宝钢的学习型组织管理、河南煤业化工集团的内部信息市场化管理等成功案例，为企业创新企业文化管理活动提供了弥足珍贵的学习借鉴模式。煤厂领导不失时机地推进企业文化管理，用先进文化理念培训员工，在全厂形成以文化创新为主流的发展氛围。
集团公司为煤厂创新企业文化管理从组织机构、文化理念、工作思路、创新意识、员工认知和行为等方面奠定了良好的基础条件。公司把文化创新提高到加快经济发展方式转变、实现企业持续健康发展的重要地位，制定了“以文兴企”的发展战略，建立起激励创新的制度和创新型专家人才库，并对进入专家人才库的员工给予优厚待遇；同时，实行公司内部推广收购、重奖等鼓励文化创新的一系列措施，大力度调动起各级单位创新企业文化管理的积极性。在集团公司的带动下，煤厂坚持实施创新文化管理的决心不动摇，厂长、书记大力倡导并积极实践“示范文化”，把创新企业文化管理列为创新项目，提供人力、物力、资金和生产现场等全方位的支持，逐步建立起企业文化管理机制，为文化管理创造氛围和环境，为文化管理的具体实施创造了条件。
文化管理考量
为避免把企业文化管理建成一个“大萝筐”，搞得“四不像”，煤厂明确提出考量的基本标准。
职业观念和行为转变
思想上，员工要树立起职业人理念，岗位作业行为和日常文明行为与企业愿景保持一致，正确理解企业发展目标及不同发展阶段的形势和任务，联系本岗位实际贯彻落实，自觉遵守、执行文化管理制度。
组织管理和运行效率 逐级分解企业发展战略，围绕企业发展目标制定本组织工作计划和行为规范，促进员工与企业契约得到遵守，增强员工对组织的认可度、信任度。各部门树立大局意识，部门间主动协作配合，弥补客观环境变化导致管理制度的边缘空隙，提高组织运行效率。贯彻自主管理、自主约束和自主提高精神，使各部门既能独立作战又能协作攻坚，从而使文化管理成为组织运行的常态。
提升经济效益和社会效益 通过文化管理使企业经济效益不断攀升，同时，企业塑造出了具有自身特色的品牌，并为社会所认可。产品质量、服务质量、公共关系处理、主动承担的社会责任等皆有改善，在传递煤厂文化内涵的同时，也通过多种渠道增强了煤厂文化的幅射力。
文化管理考核项目设置 设置文化管理考核项目时，以个性项目为主，兼顾共性方面，主要从诚信行为、执行力、学习创新、经济考核结果应用等四方面着手，细化为24项具体标准，全部量化考核。对个别暂无法量化的条款，最大限度压缩定性内容的活动幅度，避免人为因素影响考核的公正性；规范运行流程，明晰流程节点，明确各级考核部门责任，杜绝因责任不清影响考核的合理性。
①个性项目。一是集体内容：组织制定的管理制度的科学性、可行性和严密性，要体现文化管理的内涵要求；执行制度的人本性、原则性和灵活性；技术创新和管理创新组织开展和过程支持；具体管理细则中的履诺、守信情况等。二是员工个体内容：各项管理制度的执行力，员工和干部遵守岗位规范和生活行为规范，学习的自觉性，参加创新创效情况等。通过个性项目的实施，充分发挥了文化管理在企业整体制度管理中的引领和保证作用。
②共性项目。在文化管理内容中对安全生产、技术质量管理、人力资源管理等各经济管理结果的直接应用所占比例不大，有效避免以经济考核代替文化考核，又遵循了企业内部各项管理具有交叉性的特点。
文化管理考核结果及应用 煤厂文化管理月度考核一次，与安全生产、质量成本等考核同步进行。做为煤厂对二级单位工资分配、二级单位对员工工资分配的一项指标，建立起文化管理长效机制，激励员工自觉把文化管理制度当成岗位作业的“必须品”和日常生活的“消费品”，真正实现文化管理的常态化。