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实体书店经营是新华文轩的主营业务之一，实体书店的建设和运营是新华文轩履行发行主渠道社会责任、谋求产业发展的重要举措。近年来，新华文轩根据中央11部委和四川省关于实体书店建设和文化产业发展的战略部署要求，抓住新零售发展机遇，转变观念，以“文化+资本”为抓手，以“互联网+科技”为手段，通过“多品牌建设、多团队运营、多模式发展”的实施策略，转变观念，融合创新，启动实施实体书店建设和人才发展计划，激发内部发展活力，加强团队能力建设，切实承担传承文明、传播文化和传送知识的国有出版发行主渠道、主力军的职责使命。
多品牌建设、多团队运营、多模式发展，建设覆盖全省的阅读文化消费服务体系
中国出版发行产业在经历了近十年的“倒闭潮”之后，2014年开始，实体书店悄然回暖，尤其是在2016年中宣部、国家新闻出版广电总局等11部委联合印发《关于支持实体书店发展的指导意见》后，中国出版发行产业迎来新的发展机遇。在这一政策利好驱动下，国有和民营书业纷纷发力，实体书店数量急增，高颜值、多业态、智能化、新模式等各类型书店相继出现，实体书店建设迎来了新一轮的高速发展期。顺应这一潮流发展，新华文轩主要做了几个方面的工作。
1.调整思路，通过“三个抓住”实现“三个转变”
零售业态的发展创新，除了经营者的资本性冲动外，本质是消费市场的变化和催生。在这一过程中，新华文轩首先通过两个升级，明确实体书店建设发展的目标定位。一个升级是“由物到人”，即从产品经营、渠道经营向用户经营升级；第二个升级是“由我到他”，即从以经营者为中心的产品供应商向以消费者为中心的阅读文化消费服务商升级。在目标定位明确后，通过广泛调研学习，结合文轩自身资源和四川省情、行业发展预判，制订了实体书店建设发展规划和五年行动计划，走一条适合文轩特点的实体书店发展之路。
为了加快推进实体书店网络的建设，新华文轩通过“抓住政策、抓住市场、抓住资本”，实现“观念转变、思路转变、做法转变”三个转变。转变观念就是要把振兴实体书店放在与振兴四川出版同样重要的地位，举集团之力、文轩之力推动实体书店的建设和发展；转变思路就是要从新华文轩整体战略、社会责任的层面研究发展思路和举措；转变做法就是要通过高端、中端、大众等多品牌建设，来满足不同层次消费者的需求，应对不同层面的竞争。
2.优化策略，实施“多品牌建设、多团队运营、多模式发展”
随着社会经济文化发展、新技术运用，互联网对传统产业的转型升级产生重大影响，阅读文化消费需求正在发生革命性变化，实体零售业正在从价格型消费向价值性消费、体验式消费、个性化消费转变，读者在享受多元化消费服务的同时，也更加注重消费过程中的个性化体验和价值实现。
“多品牌建设、多团队运营、多模式发展”就是要细分读者、细分市场，根据阅读需求的不同推出不同的实体书店品牌和与之相适应的产品和服务，建设多元化和各具特色的阅读文化消费终端，并通过专业化团队运营和创新性的发展模式来为用户提供便捷、舒适、智能和个性化的阅读服务，不断满足人们阅读文化消费的新需求。经过多年发展，文轩实体书店已形成了多品牌经营格局。“新华文轩”是城市的文化地标，是体现文化主阵地、推进全民阅读的重要载体，旨在满足学生、儿童和家庭用户的刚性需求。“文轩BOOKS”是城市的文化面孔，定位为“都市青年的文化阅读领地”，为80后家庭和90后年轻人提供思想汇聚、文化交流的文化阅读空间。“轩客会”是城市生活的会客厅，是集图书、水吧、文创产品、文化活动及服务于一体的子品牌，为都市白领提供慢读生活新体验。“Kids Winshare”定位于城市文化的未来，是新华文轩儿童主题书店，以亲子阅读为入口的会员制分龄教育主题阅读空间，為3—12岁儿童及家庭用户提供线上线下融合的儿童教育产品和服务。“读读书吧”定位城市文化精神的写照，通过“新书免费借+图书回购+多功能文化服务”的运营模式，将政策资源转化为市场资源供社会共享，将书店资源转化成图书馆资源供市民共用。“文轩云图智能书店”通过“阅读+科技”和规模化的网点建设覆盖，点亮城市的文化星空，并借力新零售环境下阅读服务智能化发展趋势，形成可视化、标准化的城市阅读文化点阵，实现阅读文化传播的精准送达，为实体书店低成本、高效率网店体系建设，为公共文化服务体系建设“最后一公里”的实现，为全民阅读“全时、全域、全民”的落地提供了一种解决方案。
新华文轩坚持实施“多品牌建设、多团队运营、多模式发展”策略，通过细分读者市场，推出不同的品牌，满足用户的不同消费需求。经过多年经营，文轩实体书店已形成了“新华文轩”“文轩BOOKS”“轩客会”“Kids Winshare”“读读书吧”“文轩云图智能书店”多品牌格局，建设从市到县（区），从购物中心到社区、机关和校园的垂直纵深网络体系，服务于市民大众的阅读文化消费。
3.履行职责，大力提升阅读服务能力
阅读关乎市民素质，关乎城市文化品位，也关乎城市文明建设；实体书店不仅培育着社会大众的阅读兴趣，也是一座城市不可或缺的文化符号。在全民阅读中实体书店一方面扮演着社会公共服务角色，承担着优秀内容的推荐者、阅读资源的整合者、全民阅读设施体系的建设者、全民阅读需求体系的关注者等角色；另一方面还是推动产业发展的市场主体，承担着阅读活动的主办者、阅读供应链的整合者、跨业态经营的融合者等角色。因此，阅读和书店密不可分，书店和文化时刻关联，书店是全民阅读的重要基地，阅读服务又是书店最基本的职能。近两年来，新华文轩在做好书店建设的同时，大力推进全民阅读服务体系建设：
第一，充分发挥实体门店资源优势，提供更好的阅读文化服务。一方面新建和优化实体门店，为读者提供便捷、舒适的阅读体验场所，提升实体书店的颜值和品质。2015年至今，新华文轩新建门店10余家，改造门店50余家，总面积近5万平方米。另一方面利用160余家线下门店资源，构建了全覆盖、深层次、多业态的现代阅读服务网络体系，强化了阅读品牌特色，倡导了全民阅读新主张。新华文轩零售门店每年开展全民阅读相关文化活动均超过7000场次。 第二，通过新技术应用和校园泛在化阅读环境建设，打造全民阅读“四川模式”。通过中小学数字图书馆建设和校园图书馆（室）信息化管理系统，构建“实体环境+阅读平台+分级阅读”的校园阅读服务体系；通过模式创新和技术创新，打造了以智能终端为特色的新型实体书店——“文轩云图智能书店”，不仅在四川发展，还在北京市石景山社区全面落地运行。
第三，开展重点活动，提升“书香天府”全民阅读活动品牌影响力。新华文轩作为大型国有文化企业，每年围绕全省全民阅读工作规划，策划开展重点活动，营造“书香天府”浓厚的阅读文化氛围。如“新华嘉年华”百店大联展活动、“4·23”书香天府全民阅读活动启动仪式、“八十年更青春——一座城的新华记忆”系列活动。
第四，与图书馆、媒体等合作，推进全民阅读活动。通过与四川省图书馆的馆店融合合作，建成了以“读读书吧”为载体的“你读书，我买单”阅读服务终端，读者可以在读读书吧借书，四川省图书馆对这些由读者借阅过的图书进行统一回购，提升了阅读效率和财政资金的使用效率。通过与四川电视台和新媒体合作，充分发挥各方的优势资源，策划实施了文轩全民阅读新品牌——“爱读I DO周末阅读分享会”，让城市周末有一个相对固定的书友聚会处，也使广大读者有机会与文化名人、专家学者等面对面交流，或通过网络直播进行阅读线上交流与互动，营造出浓厚的阅读和知识分享的文化氛围，提升了全民阅读活动的影响力。
人才储备和培养是实体书店建设运营的关键和核心
书店之美，美在人文，文化是美好书店之魂；书店之美，美在人心（团队、用户），多品牌发展、多团队运营、多模式运行，核心都在于人 。
在这一轮实体书店建设发展热潮中，新华文轩对实体书店的建设运营不只是重视空间设计和装修升级，提升书店的颜值，而是通过颜值提升和空间打造，建立与新零售发展相适应的实体书店运营模式，以消费者为中心、以人为本。重新定义书店：书店是文化产品、书店是社交媒体、书店是文化业商务平台。重新定义出版供应链，重视用户生成内容的UGC模式；重新构建业务流程，建立后台集约化、中台专业化、前台多元化的业务组织架构；根据书店细分品牌，建立专业化运营团队。
1.选拔内部优秀人才
书店从“颜值”到“文质”的转变，关键在人；书店的转型发展，对员工提出了更高的要求：从单一的售书到多元化经营再到文化消费体验，书店所承载的功能在悄然改变，对员工的素质发展提出了新要求。为此，新华文轩实施了实体书店人才发展计划 ——“厉害了，我的伙伴”选品师培养计划，聚焦阅读服务三大核心能力的建设：选品、陈列、推荐。
实体书店人才发展计划，通过比赛涌现人才，通过竞争选拔人才。“厉害了，我的伙伴”选品师培训计划，通过“请进来”的专家培训和“走出去”的考察游学，着眼于提升员工专业技能，开阔员工知识眼界，拓展员工发展思维，实现员工职业梦想。选品师培训计划以大赛的方式进行，大赛共分为四个赛季，分别围绕儿童节主题、暑假学生主题、秋季新学期开学主题、年末营销主题开展。“厉害了，我的伙伴”比赛参赛队伍共计38支，涵盖了全省主要门店，参赛人员180多人。整个比赛分为团队赛和个人赛，通过团队赛将产生一、二、三等团队奖，而通过个人赛将产生高、中、初级选品师。新华文轩将对比赛产生的选品师进行认证和聘任，使选品师成为实体书店运营的重要专业核心角色。
2.创新机制引进外部人才
书店场景不再是简单的“卖书”，而是一个“文化交流的场所”，是一个“阅读服务空间”。新华文轩通过“文轩BOOKS”等重点项目，在机制上打破连锁标准化管理体系，将其作为独立店管理和运营，使其快速应对市场竞争和满足用户个性化阅读消费需求。在人才队伍建设上，大量引入外部优秀的青年人才团队，内外人才结合，相互取长补短，共同推进新品牌书店的建设。
新的经营理念、新的技术平台等，对老员工来说具备相当的挑战性。为此，根据书店定位的不同，加大了对80后、90后人才的培养和团队的建设。这些年轻化的人才知道自己身处阶层的消费心理、消费习惯和消费形态，他们具备活跃的思维，能够适应现代化发展的技能需要，对图书产品、阅读内容和书店经营有独立的思考和见解，能够让新零售书店明显区别于传统书店，能够更好地传达出一种多元化交融的阅读文化品质。
3.打造专业化的品牌经营团队
新华文轩多品牌建设和多模式发展，就注定了团队的多样性。把专业的事情交给专业的团队。不同的书店品牌，其品牌定位不同，经营模式也不同，这就必然需要不同的专业化团队来运营。新华文轩创新管理机制，充分授权，让懂用户、懂市场、善经营、会管理的团队来经营品牌书店，一改以往新华书店国字脸的固有模式，以市场化的方式打造專业团队，把经营权、管理权和经营目标结合在一起，交由书店经营者去独立组建合适的运营团队。
实体书店建设，既离不开清晰的发展战略和强有力的经营举措，更离不开人才团队的成长和发展。下一步，新华文轩将坚持实施多品牌发展战略，优化和提升实体书店网点布局，提供丰富的阅读服务，打造阅读服务新格局。
站在新零售风口，充分利用实体书店流量资源，实现线上线下融合发展
实体书店作为阅读文化消费的体验场景，门店的人来人往是一种资源优势，但这种优势如果没有技术的参与和线上线下融合的理念，最终也还只是自然客流，而不是用户资源，更不具备资源优势。在这轮新零售催生的实体书店创新发展热潮中，新华文轩也在思考一个问题：线下流量资源如何转化，或者说用户的可标记和识别。把门店客流数据化，流量数据资产化，进而实现用户数据资产的资本化，这是实体门店经营升级转型遇到的一个坎。为此，文轩零售团队做了一些思考和探索。
1.新零售的连锁业态以阿里系的盒马鲜生和小米生态为代表，商业模式已趋成熟，商场、商超、便利店、连锁药房目前也已全面开展新零售战略，这一战略的主要特征又表现为以阿里和腾讯的线下流量争夺战为主要驱动力。腾讯的主要战斗工具是小程序，小程序是一个真正去中间化的工具，一般来说，经营者和用户往往选用微信生态。
2.互联网巨头涉及文化类业态的不多，从亚马逊、京东等的商业链条和成长看，图书这个品类在零售业态中是个很好的导流品，但不是利润品。从罗辑思维等快速发展和目前的成功来看，知识付费本身是个可以创造高额利润，并且可同时获得高端用户群体的产品系，或者叫作服务内容链。分析阅读文化消费的用户行为和习惯，爱读书意味着更高收入，也意味着服务需求更旺盛，这个关联已被大数据证实。
3.综合以上二者，文轩依托实体门店的新零售策略为，将线下购书用户导入主要依托小程序的微信生态，并在线上导入知识付费（罗辑思维、喜马拉雅FM、知乎）、文创产品等高毛利产品，实现流量变现。同时，构建S2B2C的新零售体系（S指供应链，也就是线上供应链整合，主要导入前述的知识付费、文创等；B指门店；C指消费者）这个体系最大的特点，是把到线下门店来的用户标签化，从而使得线上的营收与单个门店关联，避免线上线下争夺用户和互相封闭，真正实现蛋糕做大、销售增量。
4.运用智能化运营工具并充分利用微信社交工具优势，推进线上用户裂变。通过同步线下消费数据，为用户打标签，在线上精准推送用户所需产品和服务。门店经营者通过培训，以微信通信为工具，在实体门店建立阅读社群，通过系统将用户统一管理。在实际运行中，我们发现读书社群是个很好的知识服务变现渠道。由于知识服务的边际成本基本为零，所以，可充分利用实体门店流量资源，做大规模用户裂变，从而实现线下用户往线上消费引流，同时又与传统电商有所区别，真正实现实体书店特色的线上线下融合发展。
（作者系新华文轩出版传媒股份有限公司副总经理）
多品牌建设、多团队运营、多模式发展，建设覆盖全省的阅读文化消费服务体系
中国出版发行产业在经历了近十年的“倒闭潮”之后，2014年开始，实体书店悄然回暖，尤其是在2016年中宣部、国家新闻出版广电总局等11部委联合印发《关于支持实体书店发展的指导意见》后，中国出版发行产业迎来新的发展机遇。在这一政策利好驱动下，国有和民营书业纷纷发力，实体书店数量急增，高颜值、多业态、智能化、新模式等各类型书店相继出现，实体书店建设迎来了新一轮的高速发展期。顺应这一潮流发展，新华文轩主要做了几个方面的工作。
1.调整思路，通过“三个抓住”实现“三个转变”
零售业态的发展创新，除了经营者的资本性冲动外，本质是消费市场的变化和催生。在这一过程中，新华文轩首先通过两个升级，明确实体书店建设发展的目标定位。一个升级是“由物到人”，即从产品经营、渠道经营向用户经营升级；第二个升级是“由我到他”，即从以经营者为中心的产品供应商向以消费者为中心的阅读文化消费服务商升级。在目标定位明确后，通过广泛调研学习，结合文轩自身资源和四川省情、行业发展预判，制订了实体书店建设发展规划和五年行动计划，走一条适合文轩特点的实体书店发展之路。
为了加快推进实体书店网络的建设，新华文轩通过“抓住政策、抓住市场、抓住资本”，实现“观念转变、思路转变、做法转变”三个转变。转变观念就是要把振兴实体书店放在与振兴四川出版同样重要的地位，举集团之力、文轩之力推动实体书店的建设和发展；转变思路就是要从新华文轩整体战略、社会责任的层面研究发展思路和举措；转变做法就是要通过高端、中端、大众等多品牌建设，来满足不同层次消费者的需求，应对不同层面的竞争。
2.优化策略，实施“多品牌建设、多团队运营、多模式发展”
随着社会经济文化发展、新技术运用，互联网对传统产业的转型升级产生重大影响，阅读文化消费需求正在发生革命性变化，实体零售业正在从价格型消费向价值性消费、体验式消费、个性化消费转变，读者在享受多元化消费服务的同时，也更加注重消费过程中的个性化体验和价值实现。
“多品牌建设、多团队运营、多模式发展”就是要细分读者、细分市场，根据阅读需求的不同推出不同的实体书店品牌和与之相适应的产品和服务，建设多元化和各具特色的阅读文化消费终端，并通过专业化团队运营和创新性的发展模式来为用户提供便捷、舒适、智能和个性化的阅读服务，不断满足人们阅读文化消费的新需求。经过多年发展，文轩实体书店已形成了多品牌经营格局。“新华文轩”是城市的文化地标，是体现文化主阵地、推进全民阅读的重要载体，旨在满足学生、儿童和家庭用户的刚性需求。“文轩BOOKS”是城市的文化面孔，定位为“都市青年的文化阅读领地”，为80后家庭和90后年轻人提供思想汇聚、文化交流的文化阅读空间。“轩客会”是城市生活的会客厅，是集图书、水吧、文创产品、文化活动及服务于一体的子品牌，为都市白领提供慢读生活新体验。“Kids Winshare”定位于城市文化的未来，是新华文轩儿童主题书店，以亲子阅读为入口的会员制分龄教育主题阅读空间，為3—12岁儿童及家庭用户提供线上线下融合的儿童教育产品和服务。“读读书吧”定位城市文化精神的写照，通过“新书免费借+图书回购+多功能文化服务”的运营模式，将政策资源转化为市场资源供社会共享，将书店资源转化成图书馆资源供市民共用。“文轩云图智能书店”通过“阅读+科技”和规模化的网点建设覆盖，点亮城市的文化星空，并借力新零售环境下阅读服务智能化发展趋势，形成可视化、标准化的城市阅读文化点阵，实现阅读文化传播的精准送达，为实体书店低成本、高效率网店体系建设，为公共文化服务体系建设“最后一公里”的实现，为全民阅读“全时、全域、全民”的落地提供了一种解决方案。
新华文轩坚持实施“多品牌建设、多团队运营、多模式发展”策略，通过细分读者市场，推出不同的品牌，满足用户的不同消费需求。经过多年经营，文轩实体书店已形成了“新华文轩”“文轩BOOKS”“轩客会”“Kids Winshare”“读读书吧”“文轩云图智能书店”多品牌格局，建设从市到县（区），从购物中心到社区、机关和校园的垂直纵深网络体系，服务于市民大众的阅读文化消费。
3.履行职责，大力提升阅读服务能力
阅读关乎市民素质，关乎城市文化品位，也关乎城市文明建设；实体书店不仅培育着社会大众的阅读兴趣，也是一座城市不可或缺的文化符号。在全民阅读中实体书店一方面扮演着社会公共服务角色，承担着优秀内容的推荐者、阅读资源的整合者、全民阅读设施体系的建设者、全民阅读需求体系的关注者等角色；另一方面还是推动产业发展的市场主体，承担着阅读活动的主办者、阅读供应链的整合者、跨业态经营的融合者等角色。因此，阅读和书店密不可分，书店和文化时刻关联，书店是全民阅读的重要基地，阅读服务又是书店最基本的职能。近两年来，新华文轩在做好书店建设的同时，大力推进全民阅读服务体系建设：
第一，充分发挥实体门店资源优势，提供更好的阅读文化服务。一方面新建和优化实体门店，为读者提供便捷、舒适的阅读体验场所，提升实体书店的颜值和品质。2015年至今，新华文轩新建门店10余家，改造门店50余家，总面积近5万平方米。另一方面利用160余家线下门店资源，构建了全覆盖、深层次、多业态的现代阅读服务网络体系，强化了阅读品牌特色，倡导了全民阅读新主张。新华文轩零售门店每年开展全民阅读相关文化活动均超过7000场次。 第二，通过新技术应用和校园泛在化阅读环境建设，打造全民阅读“四川模式”。通过中小学数字图书馆建设和校园图书馆（室）信息化管理系统，构建“实体环境+阅读平台+分级阅读”的校园阅读服务体系；通过模式创新和技术创新，打造了以智能终端为特色的新型实体书店——“文轩云图智能书店”，不仅在四川发展，还在北京市石景山社区全面落地运行。
第三，开展重点活动，提升“书香天府”全民阅读活动品牌影响力。新华文轩作为大型国有文化企业，每年围绕全省全民阅读工作规划，策划开展重点活动，营造“书香天府”浓厚的阅读文化氛围。如“新华嘉年华”百店大联展活动、“4·23”书香天府全民阅读活动启动仪式、“八十年更青春——一座城的新华记忆”系列活动。
第四，与图书馆、媒体等合作，推进全民阅读活动。通过与四川省图书馆的馆店融合合作，建成了以“读读书吧”为载体的“你读书，我买单”阅读服务终端，读者可以在读读书吧借书，四川省图书馆对这些由读者借阅过的图书进行统一回购，提升了阅读效率和财政资金的使用效率。通过与四川电视台和新媒体合作，充分发挥各方的优势资源，策划实施了文轩全民阅读新品牌——“爱读I DO周末阅读分享会”，让城市周末有一个相对固定的书友聚会处，也使广大读者有机会与文化名人、专家学者等面对面交流，或通过网络直播进行阅读线上交流与互动，营造出浓厚的阅读和知识分享的文化氛围，提升了全民阅读活动的影响力。
人才储备和培养是实体书店建设运营的关键和核心
书店之美，美在人文，文化是美好书店之魂；书店之美，美在人心（团队、用户），多品牌发展、多团队运营、多模式运行，核心都在于人 。
在这一轮实体书店建设发展热潮中，新华文轩对实体书店的建设运营不只是重视空间设计和装修升级，提升书店的颜值，而是通过颜值提升和空间打造，建立与新零售发展相适应的实体书店运营模式，以消费者为中心、以人为本。重新定义书店：书店是文化产品、书店是社交媒体、书店是文化业商务平台。重新定义出版供应链，重视用户生成内容的UGC模式；重新构建业务流程，建立后台集约化、中台专业化、前台多元化的业务组织架构；根据书店细分品牌，建立专业化运营团队。
1.选拔内部优秀人才
书店从“颜值”到“文质”的转变，关键在人；书店的转型发展，对员工提出了更高的要求：从单一的售书到多元化经营再到文化消费体验，书店所承载的功能在悄然改变，对员工的素质发展提出了新要求。为此，新华文轩实施了实体书店人才发展计划 ——“厉害了，我的伙伴”选品师培养计划，聚焦阅读服务三大核心能力的建设：选品、陈列、推荐。
实体书店人才发展计划，通过比赛涌现人才，通过竞争选拔人才。“厉害了，我的伙伴”选品师培训计划，通过“请进来”的专家培训和“走出去”的考察游学，着眼于提升员工专业技能，开阔员工知识眼界，拓展员工发展思维，实现员工职业梦想。选品师培训计划以大赛的方式进行，大赛共分为四个赛季，分别围绕儿童节主题、暑假学生主题、秋季新学期开学主题、年末营销主题开展。“厉害了，我的伙伴”比赛参赛队伍共计38支，涵盖了全省主要门店，参赛人员180多人。整个比赛分为团队赛和个人赛，通过团队赛将产生一、二、三等团队奖，而通过个人赛将产生高、中、初级选品师。新华文轩将对比赛产生的选品师进行认证和聘任，使选品师成为实体书店运营的重要专业核心角色。
2.创新机制引进外部人才
书店场景不再是简单的“卖书”，而是一个“文化交流的场所”，是一个“阅读服务空间”。新华文轩通过“文轩BOOKS”等重点项目，在机制上打破连锁标准化管理体系，将其作为独立店管理和运营，使其快速应对市场竞争和满足用户个性化阅读消费需求。在人才队伍建设上，大量引入外部优秀的青年人才团队，内外人才结合，相互取长补短，共同推进新品牌书店的建设。
新的经营理念、新的技术平台等，对老员工来说具备相当的挑战性。为此，根据书店定位的不同，加大了对80后、90后人才的培养和团队的建设。这些年轻化的人才知道自己身处阶层的消费心理、消费习惯和消费形态，他们具备活跃的思维，能够适应现代化发展的技能需要，对图书产品、阅读内容和书店经营有独立的思考和见解，能够让新零售书店明显区别于传统书店，能够更好地传达出一种多元化交融的阅读文化品质。
3.打造专业化的品牌经营团队
新华文轩多品牌建设和多模式发展，就注定了团队的多样性。把专业的事情交给专业的团队。不同的书店品牌，其品牌定位不同，经营模式也不同，这就必然需要不同的专业化团队来运营。新华文轩创新管理机制，充分授权，让懂用户、懂市场、善经营、会管理的团队来经营品牌书店，一改以往新华书店国字脸的固有模式，以市场化的方式打造專业团队，把经营权、管理权和经营目标结合在一起，交由书店经营者去独立组建合适的运营团队。
实体书店建设，既离不开清晰的发展战略和强有力的经营举措，更离不开人才团队的成长和发展。下一步，新华文轩将坚持实施多品牌发展战略，优化和提升实体书店网点布局，提供丰富的阅读服务，打造阅读服务新格局。
站在新零售风口，充分利用实体书店流量资源，实现线上线下融合发展
实体书店作为阅读文化消费的体验场景，门店的人来人往是一种资源优势，但这种优势如果没有技术的参与和线上线下融合的理念，最终也还只是自然客流，而不是用户资源，更不具备资源优势。在这轮新零售催生的实体书店创新发展热潮中，新华文轩也在思考一个问题：线下流量资源如何转化，或者说用户的可标记和识别。把门店客流数据化，流量数据资产化，进而实现用户数据资产的资本化，这是实体门店经营升级转型遇到的一个坎。为此，文轩零售团队做了一些思考和探索。
1.新零售的连锁业态以阿里系的盒马鲜生和小米生态为代表，商业模式已趋成熟，商场、商超、便利店、连锁药房目前也已全面开展新零售战略，这一战略的主要特征又表现为以阿里和腾讯的线下流量争夺战为主要驱动力。腾讯的主要战斗工具是小程序，小程序是一个真正去中间化的工具，一般来说，经营者和用户往往选用微信生态。
2.互联网巨头涉及文化类业态的不多，从亚马逊、京东等的商业链条和成长看，图书这个品类在零售业态中是个很好的导流品，但不是利润品。从罗辑思维等快速发展和目前的成功来看，知识付费本身是个可以创造高额利润，并且可同时获得高端用户群体的产品系，或者叫作服务内容链。分析阅读文化消费的用户行为和习惯，爱读书意味着更高收入，也意味着服务需求更旺盛，这个关联已被大数据证实。
3.综合以上二者，文轩依托实体门店的新零售策略为，将线下购书用户导入主要依托小程序的微信生态，并在线上导入知识付费（罗辑思维、喜马拉雅FM、知乎）、文创产品等高毛利产品，实现流量变现。同时，构建S2B2C的新零售体系（S指供应链，也就是线上供应链整合，主要导入前述的知识付费、文创等；B指门店；C指消费者）这个体系最大的特点，是把到线下门店来的用户标签化，从而使得线上的营收与单个门店关联，避免线上线下争夺用户和互相封闭，真正实现蛋糕做大、销售增量。
4.运用智能化运营工具并充分利用微信社交工具优势，推进线上用户裂变。通过同步线下消费数据，为用户打标签，在线上精准推送用户所需产品和服务。门店经营者通过培训，以微信通信为工具，在实体门店建立阅读社群，通过系统将用户统一管理。在实际运行中，我们发现读书社群是个很好的知识服务变现渠道。由于知识服务的边际成本基本为零，所以，可充分利用实体门店流量资源，做大规模用户裂变，从而实现线下用户往线上消费引流，同时又与传统电商有所区别，真正实现实体书店特色的线上线下融合发展。
（作者系新华文轩出版传媒股份有限公司副总经理）